广东电网公司全面预算管理创先工作方案

广东电网公司全面预算管理创先工作方案Last revision on 21 December 2020广东电网公司全面预算管理创先工作方案全面预算管理工作组二○○九年四月三日目录广东电网公司全面预算管理创先工作方案为深入践行南网方略和公司发展战略，提升公司预算管理水平，实现“到2011年底,公司成为国内领先的省级电网公司；到2013年底或者更长一段时间,力争达到国际先进水平”的总体目标，按照南方电网公司财务工作的总体思路，以《广东电网公司创建先进省级电网公司工作总体框架方案》为指导，围绕公司整体创先和全面预算管理创先目标，特制定本方案。

一、背景与现状作为目前全国最大的省级电网企业，截止2008年末，公司资产总额达1943亿元，全年完成供电量3283亿千瓦时，实现营业收入1971亿元，完成资本性投资301亿元，外部融资284亿元，现金流入流出量分别达2742亿元和2739亿元。

面对庞大的资产规模及资金流，如何通过全面预算管理实现企业资源的合理调配和有效控制，成为公司经营管理面临的重要问题。

经过几年的实践，公司在预算管理方面已经取得了初步成效。

然而，与公司整体创先目标和国内外先进经验相比，预算管理水平仍有较大提升空间，主要表现在：基于战略导向的全面预算管理体系尚未形成；预算准入机制有待健全；预算标准化、精细化程度不深；信息化支撑水平不高；业务计划与财务预算衔接不够；预算管理对经营管控力度不强等方面。

因此，建立以战略为引领的全面预算管理体系，有效配置企业资源，促进公司战略目标的实现，对公司的长远发展极为重要。

二、基本思路和目标（一）基本思路围绕公司“创先”总体目标，落实公司发展战略，引入国内外先进企业预算管理最佳实践，以经营控制为目的，以预算指标体系为核心，以分级管理为模式，以考核评估为手段，系统规划，重点突破，提升公司价值创造能力。

（二）总体目标全面预算管理创先工作的总体目标：建立战略导向型全面预算管理体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，有效配置企业资源，控制经营风险，提高经营效率和管控能力，促进公司决策科学化，提升公司价值创造能力，确保公司战略目标的实现。

至2011年底，完成全面预算管理体系的建设。

完善组织架构和流程体系，建立科学严谨的预算准入机制，构信息化平台，实施动态考核评价，实现业务计划与财务预算的有效衔接，公司预算管控能力和关键绩效指标达到国内领先。

至2013年底，深化全面预算管理体系的应用。

完善中长期战略预算规划，提高预算的决策分析能力，评估经营绩效，提升企业价值，公司预算管控能力和关键绩效指标逐步迈进国际先进水平。

（三）全面预算管理体系蓝图坚持“强化企业资源与经营风险的管控，实现业务计划与财务预算的协作”两大核心原则，构建“责任网络、标准流程、预算制度、评价考核、信息平台”五大保障体系，实现“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，建立具有广东电网特色的全面预算管理体系。

图2-1 全面预算管理体系蓝图三、工作内容（一）坚持两大核心原则1、强化企业资源与经营风险的管控全面预算管理运用价值管理手段，高度整合企业内部资源，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，保障公司战略的顺利实施，同时，通过预算执行过程和结果的分析监控，对企业战略进行全方位的支撑，有效规避经营风险。

全面预算管理必须按照“公司资源统一分配、执行进度有效监控、经营风险及时预警”的管控要求，做到事前优化资源配置，事中确保执行质量，事后评估经营绩效。

2、实现业务计划与财务预算的协作业务计划和财务预算都是公司全面预算的有机组成，业务计划是基础，财务预算是最终表现形式。

财务预算保证公司经营目标的实现，同时引领业务计划的制定和实施。

全面预算管理必须按照“目标统一、权责清晰、流程贯通”的要求，做到业务规划与财务规划有效衔接，业务计划与财务预算充分融合，业务执行与预算控制高度协同。

（二）实现预算全过程管理全面预算管理的四大管理过程为“战略规划—目标设定—预算形成—监控调整”，各个管理过程的工作内容如下：1、制定战略规划战略规划是公司全面预算管理的起点，通过规划未来指导当前实践，是对公司战略的具体落实和进一步量化。

战略规划的制定可分为三个步骤，即公司战略、职能战略、战略实施规划。

图3-1战略规划示意图公司应从“两型两化”的战略目标和“结构合理、技术先进、安全可靠、适度超前”的电网发展目标出发，按照专业职能战略，分别量化为中长期业务规划，如电网建设、技术改造、购售电量等规划。

财务部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行敏感性分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的“可评估、可衡量、可操作”的广东电网中长期总体战略实施规划。

2、设定年度目标公司应围绕中长期总体战略实施规划，以购售电量、单位成本、利润总额、基建投资规模、技改投资规模等关键绩效指标为载体，通过目标分解模型，将总体规划分解至省公司归口管理部门及基层单位，形成各职能部门、各基层单位的年度预算目标。

如图3-2所示：图3-2目标设定示意图目标设定过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）设立目标分解模型分析和评估各基层单位的经营状况和发展预期，确定其能力差距，定义关键绩效指标，建立自上而下的预算责任单元目标分解模型。

（2）执行目标分解将关键绩效指标按照预算期间、指标体系和预算责任单元进行分解，预测各单位年度生产经营目标，各单位以预测的年度目标为依据，落实公司中长期总体战略实施规划。

3、形成年度预算基于年度预算目标，各基层单位结合所处的宏观经济发展趋势、电价政策等环境，组织各职能部门，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，并按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。

经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。

图3-3 预算形成示意图预算形成过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）实行预算准入机制“预算准入”机制是围绕公司各类业务进行预算制定、调整等关键环节的标准和制度，是预算编制的前提。

预算准入机制应当分为业务准入和业务优选两个层次：业务准入依据准入标准（如政策标准、层级标准、性质标准和金额标准等）初步衡量项目是否进入预算编制；业务优选依据优选模型和财务运营目标，对进入预算编制的项目进行筛选，最终纳入预算。

图3-4准入机制示意图预算准入机制具体工作包括：建立预算准入制度，界定预算准入部门职责，规范预算准入审批流程；完善经营性与资本性支出预算项目的准入标准；构建业务优选模型，制定业务优选流程。

（2）建立“大成本”预算编制模型制定购电、供电、工程、融资、线损等成本编制模型，将业务计划、财务支出、现金支出有机联系，实现对成本的整体控制。

建立以节能调度为前提、经济调度为手段的购电成本标准化模型，指导公司购电业务，优化购电结构；建立以业务数据为支撑的供电成本编制模型，完善供电成本驱动因素基础数据库；建立以量入为出、总体平衡为基础的电网建设与技术改造投资规模测算、分配模型，为资本性投入提供资金支撑；建立现金流量与资金成本预算编制模型，提高资金使用效率，控制负债水平。

（3）实施作业成本法以作业成本法（ABC）理论为依据，划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系；选择重点作业类型，实施精细化作业核算，开展作业内容及工时登记等具体工作，汇集和分析相关成本和成本动因，建立成本标准库，为预算编制提供依据。

（4）加强预算精细化管理细化预算编制模型，分月编制各项预算，并按照业务条线编制现金流预算，实现预算管理从粗放型向精细化转变。

编制细化至月度的期间预算。

在细化预算指标体系和预算责任单元的基础上，编制细化至月度的期间明细预算。

编制可追溯至业务的现金流预算。

设计现金流量预算模型，通过细化现金流量预算表，将业务活动和现金收支关联，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

4、实施监控调整监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。

执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

公司各级管理层利用统一的管理报告体系，全方位监控预算执行情况，发现与既定目标的偏差，及时采取措施加强管控。

同时，通过分期滚动预测机制，协助管理层迅速应对外部环境因素及内部执行情况的变化，调整公司资源配置。

监控调整过程中，公司预算管理创先的重点工作为：（1）建立标准化预算管理报告体系建立一整套区分管理层级(图3-5)和区分业务类别（图3-6）的标准化预算管理报告体系，形成脱离正常或预期结果的预警信息，实现对预算执行过程和执行结果的监测。

图3-5 满足分层级需求的三级管理报告体系示意图图3-6满足分层级需求的管理报告体系示意图（2）建立分期滚动调整的动态预算管理机制为适应外部环境的变化，在预算执行分析的基础上开展动态预算管理。

以“规划—预算—预测—规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制(图3-7)，提升规划、预算、预测的时效性和准确性。

图3-7“规划—预算—预测—规划”滚动更新示意图（三）构建五大保障体系公司全面预算管理体系建设由责任网络、标准流程、预算制度、考核评价和信息系统为基本保障，责任网络明确职责分配、标准流程提供运作载体、预算制度明确行为规范、考核评价提供激励手段、信息平台实现技术支撑。

1、建立责任网络公司预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

——预算管理委员会由公司领导及部门负责人组成，是公司预算管理的决策机构，负责制定公司经营目标，审批公司预算；——预算管理工作组由公司各职能部门组成，是公司预算管理的职能机构，负责公司预算的编制和分解下达，分析监控公司预算的执行；——预算编制执行机构包括各分、子公司预算管理委员会、预算管理职能部门、岗位专责各个层级，是预算的编制机构和执行机构，落实公司各项预算的最终实现。

同时，预算编制执行机构中的职能部门和岗位专责根据公司归口管理的需要，既对本级预算管理委员会负责，又对省公司计划发展部、生产技术部、市场交易部、财务部等各职能部门负责，形成预算管理职责体系。

图3-8 预算责任网络示意图预算责任网络的构建不仅是预算管理精细化的基础，同时也是“全员”预算管理的具体体现。

通过责任网络，公司总部能够有效调配公司资源，平衡电力购销、电网运营、电网规划、工程建设、物资采购、资产管理等核心业务流程，最大程度地发挥预算对公司资源的管控作用。