1-强制分布在绩效考核中如何有效运用(赵永春)
如何将强制分布在绩效考核中发挥作用
如何将强制分布在绩效考核中发挥作用作者：夏爱军来源：《山东工业技术》2015年第03期摘要：通过对绩效考核中存在的问题研究，强制分布在绩效考核中有不可替代的作用。
本文针对某石化企业绩效管理的现状，根据该公司在年底绩效考核结果实行强制分布中出现的问题及如何做好强制分布谈谈自己的想法。
关键词：强制分布；绩效考核；沟通的必须性笔者从事人力资源工作十几年，通过这些年的经验积累对全员绩效考核工作有了一定的认识。
以某石化企业年底全员绩效考核方案为例：该公司年度考核结果要按照A（较好）、B （合格）、C（较差）进行评价，其中A控制在员工总数20%以内，C不高于10%，其余为B。
年度绩效考核结果用于员工工资晋档，员工连续2年考核B以上的，晋升1档工资；连续4年考核A的，再奖励晋升1档。
从以上内容看，该公司对绩效考核结果实施的是强制分布方式。
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
1 考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因该公司年底员工绩效考核结果是按照以下方法加权汇总得出：日常月度绩效考核占50%，部门领导评议占30%，职工相互评议占20%，立功受奖者酌情加分。
汇总后，该公司年底员工绩效考核分数集中在85—100分之间，差距较小，区分员工的绩效等级比较困难。
有效考核的考核结果应是符合正态分布的，能够自然地区分出被考核者的等级。
但如果绩效考核后，所有的被考核者的分数都集中在某个分数段，这个考核是无效的，因为它没有发挥绩效考核最基本的“甄别”作用。
就像我们从小到大经历的各种考试一样，如果某场考试的结果是所有考生的分数都集中在某一个分数段，我们就会说这个考试没有区分度，是不正常的现象。
考核结果不符合正态分布的不正常现象的原因如下：1.1 制定的绩效考核指标和标准不合理该公司现行考核指标是由各部门自行制定，再由考核部门审核确认的。
如何在绩效考核中运用强制分布法
如何在绩效考核中运用强制分布法摘要：强制分布法的概念强制分布法的常见问题及优劣分析强制分布法的运用建议关键词：绩效考核；强制分布法一、强制分步法的概念及运用存在问题（一）强制分布法的概念强制分布法的全称是“强制正态分布法”（FND），该方法是根据正态分布原理（中间大、两头小），预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
强制分布法追根溯源可以找到通用公司CEO杰克.韦尔奇这个鼻祖。
该方法以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。
利用正态分布图，区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类），这种评估组织内人力资源绩效的方法，韦尔奇也称之为"活力曲线"。
（二）绩效考核中运用强制分布法前后，可能遇见的问题运用中的问题（三）绩效考核中强制分布要不要做强制分布法在国内也有比较广泛的应用例如华为、阿里巴巴等优秀企业，但是在2015年，通用公司宣布放弃强制分布，是否意味着强制分布不适用了呢？虽然微软、通用等企业先后宣布放弃强制分布或员工排序，但不可否认强制分布为它们的成功带来过无限的活力。
华为任正非在引进西方管理系统和管理技术时所持的一种观点：要先持有，再固化，最后再优化。
也就是说，在没有真正学懂别人的管理系统和管理方法（强制分布）之前，先不要随意改动，更不要轻易否定。
二、强制分布法的优劣、使用要点（一）强制分布法的优劣（二）强制分布法的使用要点1.减少绩效等级数量，拉大绩效等级的差距强制比例分布法是可以非常容易地鉴别绩效差员工的，但是绩效优秀和绩效良好，绩效良好和绩效一般这些员工的差别是很难鉴别的（89分和90分），所以我们实施的时候，控制和减少绩效等级的数量（4个以内）。
2.关注绩效改进而不是单纯用来分配薪酬绩效管理的目的是改进绩效，这个目的很明确，因为关系到绩效管理的成功与否。
绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分步法的运用撰写人：文案部绩效考核中强制分步法的运用在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE 前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B 类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
如何解决绩效考核中的强制分布问题？
如何解决绩效考核中的强制分布问题？纸上得来终觉浅、绝知此事要躬⾏。
当年作为咨询顾问，给⼈家设计过绩效考核⽅案，⼀般情况下，追求的是逻辑的严谨性，较少关注⽅案的实⽤性与落地的便利性，这也是⽬前咨询的通病。
现如今，我已经不再是咨询顾问，思考问题的⾓度和⽅式也不⼀样了。
考虑的往往都是⽐较实际的、现实⼯作中遇到的问题，其中之⼀便是绩效考核中的强制分布问题。
下列⼏类事还是挺有代表性的，⼈民群众的智慧还是相当强⼤的，所谓是上有政策、下有对策。
⼀姐姐是这么说的：现在式部门内部的同事做强制分布，我觉得不合理，应该在整个公司范围内进⾏强排，但要是对公司整体进⾏强制分布，还有⼿松收紧的问题，那么后果往往是导致分数的通货膨胀，使强排的结果有失公允。
这姐姐说的也是有道理的，如果以公司为整体进⾏强排，⾸先解决的便是⼿松收紧的问题。
但话⼜说回来了，标准即使定的再详细，也会存在⼿松收紧的问题，那怎么解决呢。
在实践中的操作⽅式往往如下，求出各个部门的平均分，然后将各个部门的同事的绩效考核得分，除以各个部门的平均分，得到各位同事的系数，以这个系数为基础按⽐例进⾏强制分布，往往是可⾏的。
在这种处理⽅式之中，各个部门的平均分往往代表着⼿松收紧的程度。
我们部门就3个⼈，怎么进⾏强制分布呢？是否每个⽉都得出现待改进员⼯呢？是的，⼈数较少时，进⾏强排是有⼀定的难度的，但⼯作还得做，怎么办呢。
⾸先，得把绩效等级为待改进或者不合格看成是⼀个管理的⼿段或者⼯具，好似⼀个尚⽅宝剑，随时有可能落下来，时时警惕员⼯，当员⼯出现⼯作失误或者态度有问题时，可以进⾏警醒。
其次，可以进⾏次数累积，部门内3个⼈，每年12个⽉，则绩效考核出现36⼈*次，如果待改进的⽐例为10%，则全年需出现3.6次待改进，即4次。
关于强排，在实践中还有⼀种智慧的处理⽅法，即将绩效强排与控编结合在⼀起。
对于⼤多数管理者来说，强排是⼀件痛苦的事，但有的公司规定“⼋上七下”，即部门⼈员⼤于8个，必须按照⽐例没有申报待改进员⼯，如果部门员⼯⼩于8⼈，每⽉可不申报待改进员⼯，这样的话，各部门领导都尽可能将部门⼈数控制在7⼈或以内，这也不失为⼀个好办法。
【强制正态分布法考核工具】强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
绩效考核中强制分布法的正确运用
绩效考核中强制分布法的正确运用绩效考核中强制分布法的正确运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE 公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用
![[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用](https://img.taocdn.com/s3/m/d3ac4f3cba68a98271fe910ef12d2af90242a8d6.png)
[转帖]强制分布法在绩效考核中的应用一、什么是强制分布法强制分布法（Forced Ranking）是一种绩效管理方法，它将组织成员按照一定规则分成若干特定的组别，分别是优秀组、普通组和不达标组。
该方法通常采用百分数，如优秀组占10%，普通组占80%，不达标组占10%。
这3个组别都必须有相应的人数，任何人都不能在组别之间移动。
二、强制分布法的优点1. 去除干扰强制分布法可以一定程度去除兴趣爱好、人际关系等因素对绩效评价所产生的干扰，因为每个员工都必须根据规定的标准来评价。
2. 鼓励优胜劣汰强制分布法凸显差异，让员工更注意自己和同事的绩效差距，从而鼓励员工努力工作，追求卓越，同时让绩效较弱的员工感受到压力，提高自我要求和工作动力。
3. 让市场定价机制发挥作用对于企业而言，高绩效员工是有限的资源，应当付出比较高的成本予以激励，而绩效较弱的员工则不能存在“收益大于成本”的情况。
强制分布法可以将市场竞争的机制引入绩效管理过程，让绩效和成本得到相对的平衡。
三、强制分布法的缺点1. 全面性问题强制分布法过于注重个体的排名和等级，往往会忽略员工背后的大量工作和贡献，容易造成绩效考核的全面性问题。
2. 建立在不同岗位之上强制分布法直接将不同岗位的员工进行竞争排名，不同岗位之间难以进行公平比较，容易造成公平性问题。
3. 风险扩散问题强制分布法会将一定部分员工划分为绩效较差的组别或不达标组，这些员工可能会因此产生不满和抵触情绪，甚至产生辞职等不利后果，对企业的稳定性和人员流失率等方面会带来影响。
四、如何优化强制分布法1. 完善评价细节绩效考核的评价细节非常重要，要考虑到各种可能的情况。
如果评价过于死板，会弊大于利。
因此，在评价标准中应加入灵活性和人性化。
2. 合理定位强制分布法注重差异，但对员工对比造成的影响必须得到合理定位。
比如，组内比较合理，但是组间就必须根据实际情况进行调整。
3. 尊重员工在绩效考核中，尊重员工的权益是非常重要的。
强制分布法在绩效考核中的应用
实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
02-【方法】绩效考核中强制分布法的运用
绩效考核中强制分布法的运用绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：20%；70%10%。
对类这的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
绩效考核如何运用强制分布法
绩效考核如何运用强制分布法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。
在排序上，通常存在两种方式，一是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；二是强制分布法，即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行，而是按照正态分布的规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。
在国内外优秀企业里，执行强制分布法最有效的应该是美国的GE公司。
GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类20%；B类70%；C 类10%。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
在实际工作中，两种分布方法都有使用的实例，但各有其优缺点。
非强制分布法能够直接体现考核人对被考核人的评价的结果，有利于员工绩效的促进和反馈，但在绩效考核人不够强势和公平的情况下，也容易出现绩效结果集中偏高的问题，不利于高绩效员工的激励和公司总体薪酬成本的控制。
强制分布法恰恰相反，强制分布的要求，有利于控制公司的总体薪酬成本，但往往也会被员工理解为公司强制把员工分为三六九等，而遭到抵制。
那么究竟应该在什么情况下采用强制分布法呢？应该说，在合理的绩效管理体系下，如果每个考核人都能够公正公平合理的评价被考核人的绩效，考核结果都能够直观正确的反映被考核人的表现，强制分布法其实是完全没有必要采用的。
然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。
主要有以下四个方面：1.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。
这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。
如何让绩效文化真正落地赵云龙老师kttuan
如何让绩效文化真正落地主讲：赵云龙课程大纲：第一单元：绩效文化的基本理念一、绩效文化的含义及作用（一）绩效文化的含义（二）绩效文化的作用二、建立卓越的绩效管理系统（一）绩效管理普遍存在的问题1、绩效管理目标不明确2、绩效考核中缺乏必要的沟通3、绩效考核方法不科学4、绩效考核观念落后（二）为什么需要绩效管理1、组织为什么需要绩效管理2、管理者为什么需要绩效管理3、员工为什么需要绩效管理（三）企业各层级应该回答的绩效管理问题1、高高层管理者一步该回答的问题2、业务单元的运作管理者英爱回答的问题3、评估者应该回答的问题4、被评估者应该回答的问题5、即系管理体系设计者应该回答的问题（四）绩效文化可以是企业获取竞争优势1、绩效管理的战略地位2、通过人力资源获取竞争优势3、绩效管理是人力资源的管理核心4、绩效管理与其他人力资源管理环节的关系（1）工作分析（2）薪酬体系（3）员工选拔与评估（4）培训开发（5）这样生涯与继任计划第二单元：建立绩效文化的管理基础一、构建企业管理责任体系的基础——战略管理模型1、战略是企业发展的中心，组织、运营系统和人力资源为战略提供支持和保障2、通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力的实现企业战略目标二、打破部门墙、建立岗位双重汇报关系及责任的关键——流程的规范建立1、什么是流程2、流程六要素3、流程的横向特性与部门纵向职能的矩阵关系4、流程管理的价值——通过流程体系建设打破坚固的部门墙，建立良好的跨部门沟通机制——通过流程体系建设建立起明确的绩效达成机制——业务流程建设的三个层次三、管理责任体系的落地载体——组织的适应性调整1、简单组织的发展会遇到领导和内部秩序的危机2、组织结构的定义3、组织设计的八大原则4、组织结构设计工作和管理责任建立的逻辑关系，确保各模块相互匹配5、组织结构中的各种结构关系对企业的运营效率和目标控制的重要影响四、实现管理责任体系的方法——绩效体系的全面建设（一）目标管理1、目标管理的基本含义2、目标管理的优越性3、目标管理的基本程序4、对目标管理的检视（二）关键绩效指标1、关键绩效指标的概念2、绩效指标设定中常见的问题3、平衡计分卡思想在绩效指标中的应用4、设定绩效指标的程序5、关键绩效指标实例第三单元：绩效文化落地载体——绩效管理过程一、绩效计划1、绩效管理的完整系统（1）绩效管理方法论及工作流程（2）绩效管理过程的各个环节（3）绩效管理的关键要素2、绩效计划的具体内容（1）寻找策略——工作标准和目标的契约（2）计划辅导——双向沟通的过程（3）计划承诺——实施计划的前提3、绩效计划的程序二、绩效实施的过程管理1、过程管理的5中方法（1）会议（2）巡视与检查（3）沟通与谈话（4）授权与反馈（5）过程控制2、过程管理中的总层管理者三、绩效考核1、绩效考核的基本方法（1）等级评定法（2）强迫分布法（3）排序法（4）关键时间发2、绩效考核的实施四、绩效反馈与面谈1、反馈面谈前的准备2、绩效面谈的过程（1）面谈中管理者应注意的问题（2）绩效面谈的技巧（3）如何同各种类型的员工沟通（4）绩效面谈过程案例五、绩效结果的应用1、绩效考核结果的用途（1）报酬和分配的调整（2）职位的变动（3）培训与发展的绩效高进计划（4）员工选拔和培训的效标2、绩效改进计划第四单元：绩效文化落地的保证——制度体系建设（一）制度的基本保障作用1、制度的本质2、企业制度制定和执行的困惑3、流程与制度的接口及关系4、流程的固化就是要有章可循有法可依5、流程运营下的制度保障作用及体系建设——制度的生命周期管理——制度的拟定——制度的审核和发布——制度的推动执行——制度的检查、检讨和该井（二）绩效管理制度体系1、绩效管理的大流程制定要与企业文化相适应2、绩效管理制度的内容要有可操作性和激励性（1）绩效目标明确具体可达成（2）绩效管理中的角色定位（3）操作流程（4）时间、周期、结果（5）申述机制（6）实用的表单表格及工具（三）绩效管理行为的长效机制与员工行为的养成是绩效文化落地的最终目的1、科学培育企业文化，树立正确绩效观念2、建设企业与员工共同发展的氛围3、完善各项规章制度，建立完整绩效系统4、使绩效为导向的企业文化深入人心5、重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩。
绩效考核中强制分布法如何运用更有效
强制分布法如何运用更有效？强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的某等级，再根据员工所在的等级进行绩效的奖励或是惩罚。
以国内某上市公司为例，将绩效等级分布为优秀(A)、良好（B）、称职（C）、基本称职（D）、不称职（E）五个等级，分布比例为A（5%）：B（20%）：C（50%）：D（20%）：E（5%），同时，按照一定的规则奖励A和B级，淘汰E级。
应该说，绩效考核的强制分布有其显著的优势：1）传递压力，创造竞争机制。
2）鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰。
3）让各级管理人员重视下属的绩效管理，避免绩效考核中的随意性。
4）便于将考核结果运用到薪酬费用控制。
5）为判断“不能胜任工作”的员工提供依据。
但是，强制分布由于考核结果的惩罚性和过程监控的缺乏性，经常导致在实行的过程中给企业管理带来一系列问题：1）破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2）很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3）在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4）由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5）经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策；客观说，绩效考核的强制分布有着它激励竞争性的一面，当然，也有着它影响内部团结的另一面。
因此，如何在企业中对绩效考核强制分布进行权变使用，符合企业的实际情况，同时，绩效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激励作用，是一个值得深入探讨的话题。
笔者给某电力公司做绩效考核项目，为其设计了绩效考核的强制分布，则注重于强制分布前期的准备和铺垫，以及后期的配套措施的完善与跟进，为最后一个环节绩效的强制分布创造了一个良好的环境，取得较好的效果。
强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善
强制分布法在企业管理绩效考核中的应用完善强制分布法通常作为大中型企业绩效考核体系的组成部分，应用比较广泛。
特别是企业的绩效考核成熟度不是很高，中层管理者相对比较弱势，员工对绩效考核差距导致的薪资待遇差距接受程度较差时，应用强制颁布法能够有效防止员工考核无差别、走过场的情况，有利于保护高绩效员工，鞭策绩效差的员工。
但在实际应用中，还会遇到不少问题需要进行完善以利应用。
下面我们以某生产加工企业为例进行分析。
一、考核分上限问题。
考核上限分是100可以突破100分？如果考核与绩效工资挂钩，上限分一百分就意味着对于员工整体而言是公司借考核扣工资，不利于调动员工积极性。
如果突破100分，那么上限多少比较合适？二、部门对员工直接考核总平均分问题。
部门内部总平均分高于100分，意味着绩效工资总额可能要突破。
如果远低于100分，意味着本部门员工的绩效工资会大幅度打折扣。
三、考核分段分值范围问题。
考核分每段之间差距多大？10分一档还是还是20分一档？员工接受绩效工资差距的能力有多大？四、各分段人数比例问题。
正态分布的比例原则上是两头大中间小，但不同的部门两头统一按10%？还是可以根据部门工作特点在10%—15%甚至更多范围之间变化？五、员工绩效与部门绩效挂钩问题。
员工个人的绩效是否与部门绩效挂钩？如果挂钩，怎么挂钩？六、解决方案。
针对上述问题，我们在做好岗位绩效考核整体方案设计的同时，结合强制分布法的运用中必须面对的相关问题，进行了针对性的专项设计。
经过充分的沟通，最后形成的基本解决方案是：1、部门对员工的直接考核分上限为120分，下限为0分。
2、部门员工月度总平均分不超过100分，不低于95分。
3、考核分值范围为110-120分，100-110分，90-100分，70-90分，70分以下。
4、各分段的人数比例上限为15%，20%，30%，20%，15%.5、员工绩效与部门绩效挂钩。
挂钩办法是与部门负责人的绩效分挂钩。
在绩效考核中如何做好强制分布
在绩效考核中如何做好强制分布作者：薛亮来源：《智富时代》2016年第10期【摘要】某单位近年来在绩效考核中开始推行强制分布，但并不顺利。
为优化绩效考核，本文梳理了理论界对强制分布的研究成果，剖析了部分成功实施强制分布的企业案例，对该单位存在问题进行了分析，并提出若干建议。
【关键词】绩效考核;强制分布一、问题的提出对绩效考核结果实施强制分布（简称强制分布），是根据正态分布原理，预先确定考核结果包含的等级以及各等级所占的比例，然后按照考核对象绩效结果的高低排序将其列入其中某一等级。
强制分布优点明显，它等级清晰、操作简便，可以不断强化各级管理者的绩效管理意识;可以将大多数高绩效员工显现出来，值得刚实施绩效管理的单位推行，应用广泛，据不完全统计，在美国的《财富》500强企业中，大约有1/4的企业都采用了强制分布。
某单位近两年来严格推行强制分布，希望藉此激励后进员工，实现“后进变先进、先进更前进”。
但在实践中也发现了一些问题，如部分干部职工对此存在抵触情绪，对考核靠后人员的绩效结果应用过于严格等。
放眼行业内外，既有坚持实施强制分布法并获得成功的企业，也有不少没有坚持下来的企业。
如何优化强制分布，亟待解决。
本文整理学术界对强制分布的研究现状，分析代表性企业的做法，为如何做好强制分布提出若干建议。
二、相关理论成果及企业案例综述（一）理论成果理论研究主要围绕两个方面：强制分布能否提升组织绩效，强制分布有效发挥作用所需条件。
1、强制分布能够有效提高员工和组织绩效这主要基于以下两点：一是通过淘汰绩效较差的员工、同时补充更为优秀的员工，提高员工队伍的整体水平;二是通过提高考核结果的区分性，并增强绩效考核在薪酬、晋升等领域的应用，激励员工不断改进自身绩效。
以上两点在实证研究中都得到了印证。
2、强制分布有效发挥作用所需条件学者认为，有效实施强制分布，需具备如下条件：第一，考核结果主要用于HRD（如提高员工自我认识、培训、职业规划等）而非人力资源管理（薪酬调整、解雇等），这可降低评委确定考核等级时的困难度。
绩效考核中如何使用强制正态分布法
如何使用强制正态分布法“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用。
该方法就是按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。
GE前任首席执行官杰克·韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。
按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A类：20%；B类：70%；C类：10% 。
对A类这20%的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。
A类员工所得到的奖励，可以达到B类的两至三倍；对于B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资。
但是，对于C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。
综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
随着杰克·韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。
许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。
在实践中，一些企业也如GE一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。
珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。
为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。
他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异10%；优秀10%；一般75%；较差5% 。
对考核“优异”的员工，工资上调20%；考核“优秀”的员工，工资上调5%；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得）；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。
绩效考核中的强制分布法
绩效考核中的“强制分布法”实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。
很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。
然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
于是，强制分布法就成为很多组织为实现绩效考核结果合理分布的常用办法。
考核结果的修正和调整强制分布法的核心思想，就是通过对考核结果进行修正和调整，来实现考核结果满足预先设定的等级分布。
这种方法对于某些考核者来讲是一个不太容易被接受的方法，因为自己给出的考核结果要按照比例进行修正，而不是其最初的考核结果，在他们看来，经过强制分布后的考核结果是失真的。
对于另外一些考核者来讲，觉得对下属按照等级进行分类是比较困难的事情，尤其是当他知道处于等级较低者将可能由此降低薪酬或者被降级甚至被淘汰时。
对于掌管较少下属的管理者来讲，实施强制分布法尤为困难。
有些主管在被要求按照强制分布法实施绩效考核时抱怨说：“我只有两个下属，考核结果要实现人力资源部所要求的正态分布确实令我感到困难。
”被考核者同样对强制分布法的合理性表示怀疑。
对于某一次考核，绩效考核结果落在任意等级区域中都是可能出现的，如果出于满足所谓的合理分布而改变某些被考核者的考核结果，这样的处理显然是有失考核客观性和公正性。
所以，不管是考核者还是被考核者，强制分布法并没有因为广泛使用而得到广泛的接受。
很多人对于这样的制度都表示无奈，希望有更科学的办法来替代强制分布法。
严格意义上来讲，强制分布法不是一种考核方法，而是一种考核结果调整的办法，可以适用于任何考核方法得出的考核结果。
也就是说，只有当考核结果本身分布不合理时才会需要通过强制分布法来进行调整和修正。
所以，从逻辑上看，保证考核结果合理分布是避免使用强制分布法的唯一出路。
针对“不称职”考核的纠正措施影响考核结果分布是否合理的要素很多，包括考核工具是否得当、考核者是否客观进行考核、考核信息是否准确等。
谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用(一)
谈“强制分布”在企业绩效管理中的应用(一)T企业是地处祖国西域的一家大型制造企业。
十余年来，T企业凭借其在技术上的创新与合理的产业链布局，取得了快速的发展。
三个月前，为了适应企业规范化管理的要求，进一步增强人力资源在企业快速发展中的助力，T企业邀请国内某知名管理咨询公司进行了绩效管理方案的优化设计。
绩效管理方案的实施结果让T企业人力资源部W部长很满意，同时W 部长也不免对部分措施的未来效果有些担忧，特别是“强制分布”方案。
听说有些企业对绩效考核结果实施“强制分布”后效果不好，导致较多的员工抱怨，甚至是核心人员的流失。
T企业有必要进行“强制分布”吗？适合进行“强制分布”吗？怎样保证“强制分布”的合理公平呢？带着这样的疑问，W部长又拨通了咨询公司L经理的电话。
L经理听完W部长的疑惑，赞许地说：“您的担心说明您对‘强制分布’的思考非常细致。
‘强制分布’就像是观音菩萨给孙悟空戴上的‘紧箍咒’，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之用得不好则会放大不公平感，激化上下级矛盾。
企业是否需要进行绩效管理的强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度，以及企业内绩效管理的成熟程度。
当企业员工工作可量化程度低（例如财务、行政、人力资源等职能部门的工作）、绩效管理能力也不成熟时，就有必要在企业内实施‘强制分布’，以克服绩效考核中容易出现的‘偏松偏紧’和‘趋中效应’、‘老好人’等现象，并应该适当地拉开绩效分布的距离，以充分体现绩效成绩的差别；而在企业绩效管理能力逐步提高后，企业就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为，并最终取消强制分布，甚至淡化所谓规范的绩效管理制度……”“然后就像取经成功后菩萨取消孙悟空头上的紧箍咒那样，达到无为而治的境界！”W部长高兴的接口。
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强制分布在绩效考核中如何有效运用引言在绩效考核中能否采用“强制分布”一直是业界争议不断的话题。
中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有54.90%的企业并没有在年底绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查企业并没有在绩效考核中采用强制分布。
总体来说，只有45.10%的被调查企业在年底绩效考核中采用了强制分布，而这些企业的执行情况来看，其中33%的企业认为效果并不是很理想，只有12.10%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。
一强制分布的定义强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。
如下图所示。
二强制分布的优势1、等级清晰、操作简便。
等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。
“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。
对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。
由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
三强制分布的劣势1、破坏部门之间和部门内部的气氛，造成恶性竞争；2、很难保证部门间的公平性。
比如，甲部门的C类员工有可能实际上绩效优于乙部门的A类员工，如果还是按照统一的标准将各部门划分ABCDE等级，就很有可能引起实际上的不公平现象；3、在人数较少的部门，强制分布会成为管理的难题；4、由于打分的片面性和主观性，成为打分人无奈和被打分人指责的矛盾所在；5、经常是开始高调实行，最后变成走过场的“轮流坐庄”，而人力管理部门也束手无策。
四影响强制分布实施的因素1、法律因素首先考虑自己能否设计出符合中国法律法规要求的模式。
比如针对在绩效结果强制分布后处于最差部分的员工，不能够直接予以解雇，而是应该先采取相应的技能培训，或者实行换岗、降薪降职等措施。
同时，对这类员工的绩效表现进行详细的记录，一旦真要到解聘时，企业还必须能够提供足够的“员工不能胜任工作”的证据。
2、文化因素企业到底要不要实行绩效考核的强制分布，还需要考虑中国的传统文化和企业自身的文化特色。
任何一种管理制度的使用都必须考虑到文化背景的因素，与文化背景相冲突的管理措施注定是要被淘汰的。
3、工作性质当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要对员工绩效考核的结果实行强制分布，对绩效的考核加以严格的限制。
4、绩效管理的阶段在企业推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理工作的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，所以需要引入绩效考核的强制分布来规范员工绩效考核工作。
而在企业推行绩效管理工作一段时间后，企业绩效管理的能力逐步提高，这时就应该通过优秀绩效文化的建设和对员工流入的严格控制，来逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。
5、组织文化很多企业往往都只看到GE在使用绩效考核的强制分布法所取得的巨大成功，于是就依葫芦画瓢也想把GE的“活力曲线”引入到中国的企业员工管理工作中。
但是大多数的企业都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。
正是在这样一种文化的支撑下，才使得GE的“活力曲线”充分发挥了效用。
五强制分布的适用范围1、绩效考核体系初步建立企业在初步引入员工的绩效考核体系时，由于企业的管理层以及人力资源部门对于绩效考核体系的运用还不够熟练，企业上下还没有形成正确的绩效管理习惯，企业对于员工工作计划的制定于员工绩效考核指标的设定存在着一定的偏差，这样就导致了绩效考核的结果往往不能够较为准确的体现出员工的工作业绩表现。
2、绩效管理者资历较浅，不够强势当企业负责员工绩效考核的管理者资历较浅，不能对于被考核人形成有效的把控时，就会出现考核人不够强势，无法对于被考核人形成有效指导和评价管理的情况。
3、评分标准不统一、绩效考核主体分散各部门的绩效考核人使用了统一的绩效评价标准，但由于绩效考核主体过于分散，每个部门负责绩效考核的管理者个性存在着差异，那么他们对待员工绩效的看法和处理问题的态度也自然会存在着偏差，这样一来也将在很大程度上影响到考核结果的准确性，考核者个性的差异将给绩效考核结果同样带来一定的偏差。
六强制分布成功实施的关键控制点1、营造以绩效为导向的企业文化企业必须在内部营造出一种以绩效为导向的文化氛围。
这种以绩效为导向的文化会影响到企业当中每个员工的行为，使员工个人的行为最终与企业的战略方向相一致，牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。
在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布法的推行自然会更加顺畅。
这种也能够很好的解决强制分布法与文化冲突的问题。
但企业在鼓励高绩效的同时，也应当注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞争，实现竞争与合作的融合。
2、加强内部沟通在推行强制分布之前，应该有一个沟通过程，让员工了解强制分布的目的，同时广泛调查研究，使等级的设定更为合理。
而在强制分布运用的过程中，还需要有良好的沟通渠道，能够使员工对强制分布的实施有一个正确的认识和理解。
3、充分考虑企业个性化与实施本土化的需要还有很多企业在强制分布法的实施过程中存在一个误区，那就是把强制分布法等同于末位淘汰制。
事实上，末位淘汰制在中国的可行度并不高。
一方面是来自企业劳动合同法方面的法律法规约束，另一方面也与中国的传统文化相冲突。
4、给予部门经理调整的权限大多数企业对于绩效考核打分评估的工作主要是由员工所属的部门经理来主持完成的，但各部门间会出现差异性。
但由于不同部门之间的工作性质不同，部门的职责也存在的差异性，每个部门人员构成的具体情况也不一样，所以很难用一把绝对的标尺去衡量不同部门的所有员工。
所以可以给予部门经理调整的权限。
通常的做法是将强制分布定为ABCDE五级，其中A级为最优，E级为最差。
公司只控制AB级、C级和DE级的总数和A级的上限，对于员工在AB和DE级中的分布权限交给考核人自己进行平衡。
这样如果考核人觉得下属并不需要被提升和辞退时，完全可以将被考核人全部分布在BCD级中。
5、与部门业绩挂钩在应用强制正态分布法时可以按部门整体绩效先对部门进行等级排列, 然后以部门等级为依据分别确定各自员工的等级分布,做到有区有别。
举例来说, GE 有同样人数( 假设100人)的两个部门, 甲部门整体绩效考核为优异, 乙部门为一般, 则甲部门员工分布可确定为： A 类30 人( 20%×人数× 1.5) , 其余 70 人为 B类员工；乙部门员工分布可确定为: A类 12 人( 20%×人数×0.6)，C 类 12 人:10%×人数× 1.2, 其余 76 人为 B 类员工。
这个方法不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果, 更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。
6、人数少的部门强制分布遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人。
7、行政事务部门强制分布遇到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了。
七强制分布的成功案例1、GE活力曲线活力曲线，亦称末位淘汰法则、10%淘汰率法则)，指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。
韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
GE每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。
最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C 级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。
A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
2、IBM的PBC强制分布考核结果分为五个等级，各等级员工人数实施强制分布。
PBC 1为公司年度顶级贡献者，占比10%；PBC 2+为高于平均水平的贡献者，占比20-40%；PBC 2为扎实的贡献者，占比20-40%；PBC 3为最低贡献者，占比20-40%；PBC 4为业绩不合格，占比5-10%。
对考核结果为PBC1和PBC4的员工，最终结果需交由“考核团队决策会议”决定。
考核团队决策会议成员由员工二线经理和人力资源部有关领导组成，以保证评价结果的公正和权威性。
调研结果显示，70%左右的IBM公司员工每年都能完成任务，只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。