某集团超M型管理模式
企业组织形式特征 H型组织U型组织和M型组织
企业组织形式特征现代企业先后采用过三种内部的层级组织结构：第一种是集中的一元结构(unitary structure)，简称U型结构（U-Form）；第二种是控股公司结构(holding company)，简称H型结构(H-F orm)；第三种是多分支单位结构(multidivisional structure，或译事业部制)，即M型结构(M-Form)。
这几种结构实际上都是管理层级制的不同形式。
一、U型组织结构U 型结构也称一元结构，在近一个世纪的成长过程中，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
集团化管理和U型、M型、H型管理模式
集团化管理和U型、M型、H型管理模式一、集团化管理的困惑九十年代以来，我国冒出了许多大公司，纷纷设立了众多的集团和集团，这些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要，有些则是为了赶时髦或者为了获取一些政策优惠。
许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。
由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业很难游说到别的公司的加盟，于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一个集团，把不到一个亿的资产分成几份，然后相互参股注册几家有限责任公司或全资公司，这样一个集团就成立了。
据说某市只需3000万资产就可设立一个集团。
我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。
我们也撇开一些非正常因素而成立的集团，假设这些集团的设立都是合理的。
这样就提出大公司的管理问题。
欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。
而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。
在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。
于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。
诸如“总部是管得太多了或管得太少了，”“此事是该总部管还是归子公司管？”“子公司是独立法人，总部有无权力干预子公司？”“总部有无权力对子公司发文？”“子公司有无权力自己招聘人员？”“子公司的投资需不需要总部批准？”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。
即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。
于是我们要提出这样的问题：如何选择一种最佳的、适合集团的管理模式？集团（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？笔者试图对当前困惑企业界的这些重大问题提出一种可供探索的解答和思路，提供一个可供借鉴的参考模式。
企业集团公司组织架构模式比较
企业集团公司组织架构模式比较与大庆集团公司组织架构的确立隋舵畐U教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。
本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。
一、研究背景1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。
也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。
虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。
所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。
就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。
企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。
”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。
然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。
这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。
重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。
在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。
二、企业组织架构模式比较企业的组织架构有直线型、职能型、直线一职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。
集团化管理和改进的M型管理模式
集团化管理和改进的M型管理模式集团化管理是指通过建立一种集中决策和控制的体系，将多个经营单位整合到一个集团组织中进行管理。
而M型管理模式是指将组织结构形成一个M字形层级结构，在高层次的管理者中形成顶层管理团队，在底层形成各个业务团队。
在现代企业管理中，集团化管理和M型管理模式已成为一种有效的管理方式。
本文将探讨集团化管理和改进的M型管理模式的优势和应用。
首先，集团化管理的好处在于可以实现资源的优化配置。
通过集团化管理，不同业务单位可以共享资源，减少资源的浪费。
例如，多个子公司可以共用一个中央资源池，从而避免了各个子公司重复投资的情况。
此外，集团化管理还可以集中资源进行研发和创新，提高整个集团的竞争力。
其次，集团化管理可以实现规模效应。
当多个业务单位合并为一个集团时，可以通过规模经济效益来降低成本并提高效率。
集团化的高度一体化可以使得企业在采购、生产和销售等环节中实现大规模的集中化优势，从而提高产品质量和降低成本。
再次，集团化管理还可以实现信息的共享与协同。
通过建立统一的信息系统，不同业务单位之间可以共享信息和数据，并共同协作解决问题。
这种信息的共享和协同可以加快决策的速度，并提高企业对市场变化的响应能力。
然后，改进的M型管理模式可以有效地分配管理职责。
在传统的组织结构中，管理职责通常是集中在高层管理人员身上，底层员工只需要负责具体的工作。
而在M型管理模式中，高层管理者将管理职责下放到底层业务团队中，使得底层员工具备更多的自主权和决策权。
这样做的好处是可以提高员工的工作动力和创造力，激发员工的工作潜力。
此外，改进的M型管理模式还可以促进公司内部的横向交流和合作。
传统的垂直层级结构容易导致各个部门之间的信息隔离和沟通壁垒。
而M型管理模式通过强调团队的合作和沟通，可以有效地促进公司内部的横向交流。
这样可以避免部门之间的信息壁垒，提高团队的协作效率。
最后，通过集团化管理和改进的M型管理模式，企业可以实现管理的精细化。
企业集团管理模式的比较分析
企业集团管理模式的比较分析从日本在20世纪50年代最早提出企业集团概念至今,其管理模式大致可分为三类:直线职能制、事业部制和控股公司制。
本文首先对这三类管理模式的特点、各自优缺点及适用范围进行比较分析,并结合新技术的出现与运用,简要探讨企业集团管理模式出现的一些新趋势、新特点。
标签：企业集团管理模式直线职能制事业部制控股公司制一、直线职能制(U型结构)直线职能制(U型结构,英文为Unitary Structure),也称直线参谋制,是指按职能划分组织单位,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
它是现代企业组织管理最常见的一种体制形式。
本质上说,直线职能制是一种高度集权的管理体制,有一个庞大的总部,包括最高经营者领导下的执行委员会和若干个按不同专业职能(如生产、销售、财务等)划分的职能部门。
最高经营者通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理,履行投资中心和利润中心的职责,子公司或生产经营单位是成本中心。
集团总部不仅把成员企业之间的交易内部化,实行统一经营,由总部各职能部门集中管理,而且对职能部门和生产经营单位的运营和业绩进行集中评价与监督。
集团总部的各职能部门都只是子公司或生产经营单位的辅助部门,自主权很小,而子公司或生产经营单位自主权更小。
直线职能制的产生与发展,与现代企业成长初期的纵向一体化有着直接的联系。
现代企业成长初期为扩大经营范围,逐步将生产到销售的全过程纳入统一企业,实行纵向一体化经营,不仅加强了企业对职能管理的需要,而且促使总公司管理机构的最终形成。
比如,美孚石油公司在19世纪80年代,通过纵向一体化经营原油开采、运输、销售等活动;杜邦公司在1902年至1903年的企业集中时,扩大企业的经营范围,直接进入销售领域后,建立起直线职能制的管理体制。
总的来说,只有当管理的有形的手的协调取代了市场的无形的手的协调,而且前者协调从原材料供应到最终销售的货物流动可以降低交易成本后,才促进了直线职能制的产生和发展。
M管理模式——精选推荐
M管理模式管理的理念正在发生根本性的变革，管理从科学管理和人际关系管理，向人性化管理转化。
而人性化管理的一种新理论，就是根本区别于X、Y、Z三种管理理论的M理论。
这是一种人性化管理的理论，有机的管理模式。
Ｍ理论关于人性的假设可以简洁地表达为：1、本性假设：人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。
2、习惯假设：人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。
3、习俗假设：人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。
4、创新假设：人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯和习俗以适应外界环境。
Ｍ理论关于世界的假设可以简洁地表达为：世界是一个整体，我们可以通过对它的部分以及部分之间的关联性的分析和整合了解它的功能，并在观察部分之间的相互作用、互相控制和如何协同之中力求把握整体突现的功能。
因此，企业管理者不再把企业当为一部由许多零部件组合而成的赚钱的机器。
而是把它视为自然、社会、市场中的一个有机部分，而这个部分也具有自己的整体性，它内部的许多要素的整合所突现的整体特性使它能够成为自然、社会、市场的一个相对稳定的部分——企业因此能够生存和发展。
二、管理方式从Ｘ哲学出发，相应地采用科学管理方式。
从Ｙ哲学出发，相应地采用人际关系管理方式。
从Ｍ哲学出发，相应地采用人性化管理方式。
也就是顺应人性从四个方面入手进行管理：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。
2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。
3、营造企业文化，利用文化规范行为。
4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
三、管理模式Ｍ理论的管理哲学和管理方式，最终体现在具体的管理模式之中，形成Ｍ型管理模式。
Ｍ型管理为我们建立了一种与目前华人成功企业的软管理相对应的理论模式和可操作的管理工具：Ｍ型软管理，它由构架、动力、过程和权势四个子系统构成，相对应地有组织类型论、领导动力学、管理过程论和经营权势论四个理论加以支撑，构成整体性的管理理论和管理方式，并提供四大管理难题的解决方案：选择领导构架、构建系统动力、管理的合理化和营造经营权势。
事业部管理模式的案例
事业部管理模式的案例事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。
事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。
事业部制具有集中决策，分散经营的特点。
集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。
事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。
事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。
时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。
几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
万向全部资料整理
万向集团：创始人鲁冠球。
万向集团始创于1969年，是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
现有总资产60多亿元,员工近万人,下属32家经济实体。
集团主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。
万向集团下属四大公司--万向集团公司、万向钱潮股份有限公司、上海万向投资有限公司和万向美国公司。
万向钱潮股份有限公司为产业性公司代表,以生产和销售各种汽车零部件为主,为系统配件供应商。
其股票"万向钱潮"于1994年在深圳上市交易。
1997年8月,产品与美国通用汽车公司配套,继1984年中国第一家汽车零配件产品出口国际市场,再次成为第一家进入国际一流主机厂配套市场的中国企业。
万向钱潮股份有限公司拥有12家控股公司，其中本地有八家，异地有四家。
为了加强市场的营销管理，集团成立了万向钱潮营销公司。
主要代理销售万向集团"钱潮QC"系列汽车、工程机械等零部件产品和集团外优质名牌产品，包括汽车万向节十字轴总成等11个系列10000多个品种。
该公司拥有上海、北京、广州和杭州4个分公司，分布在全国各地的19个配送中心，300多个一级受控特约经销点，2000多家二级分销网点，基本上形成了"系统零部件供应商+营销配送网+受控代理与分销网点"的营销网络构架。
在这种企业运营状况之下，如何提高企业经营管理水平，追求最佳企业效益已成为企业的当务之急。
为了及时、准确的收集并掌握关键的业务数据，时刻控制跨地区分布的许多分销机构，同时，合理分布跨地区的分销机构，加强各项、各层次分销机构的管理，准确预算和控制管理费用和销售费用，选择一个优秀的管理软件是十分重要而且必要的。
吉大工易分销系统可以在最短的时间内为企业量身订做一套符合企业自身管理风格的系统。
它以企业的实际情况为根据，兼具实用性、全面性、先进性、可靠性、灵活性及可扩展性等特点，实现公司分销管理的网络化、信息化和数字化。
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式
事业部制,现代大型企业普遍采用的组织形式事业部制的由来Multidivisional Structure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。
其主要特点：（1）企业的第二级机构是按产品、地区、客户等为依据划分的事业部，各事业部一般不具有独立法人资格。
（2）按照“统一政策、分散经营”的原则，实行分权管理。
虽然事业部一般不具有独立法人资格，但拥有较大的生产经营自主权，每个事业部都有自己的产品和市场，能够完成某种产品或服务的生产经营全过程。
（3）各事业部都独立核算、自负盈亏，彼此之间的往来要遵循等价交换的原则。
因此，公司内部形成了由三种责任中心构成的完整的管理体制：公司总部是投资中心，事业部是利润中心，事业部所属工厂是成本中心。
（4）公司对事业部的管理主要表现为规定经营方针和具体销售额（或利润额），实行资金的统一调度。
事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。
1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。
到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。
这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。
1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。
出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。
U型、H型、M型都是什么型组织结构(杨少杰)
U型、H型、M型都是什么型组织结构U型、H型、M型组织结构形式经常出现在一些公开资料中，很多读者曾经问过与组织结构演变规律关系。
这个问题并不复杂，U型、H型、M型不仅印证了组织结构演变规律，更为组织形态演变规律添加了佐证。
西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形式分为U型(一元结构)、Ｈ型(控股结构)和Ｍ型(多元结构)三种基本类型，这种结构形式的划分，是从资产关系、产权结构角度进行说明，没有与组织自身建立必然联系，因此从这个角度很难详细解构一个企业组织，但却能够对组织结构演变规律进行有效补充。
一、U型组织结构19世纪末及20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向（垂直）一体化的职能结构，即U型结构，这是一种高度集权的结构形式，直到60年代U型组织架构都是主流形态。
U型组织结构通常分为三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构指沿着指令链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，且要管理者具备生产经营所需要的全部知识经验。
管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制结构（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能部门的作用。
U型组织结构最大特点是垂直管理模式。
到了直线职能型结构时，企业的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，各部门独立性很小，企业实行集中控制和统一指挥，每个部门或系统由企业高层领导直接进行管理。
U型结构最早由美国的通用电气公司发展起来，至1917年，美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。
集团公司科技研发体系管控模式优化研究——以M集团为例
助 业务 板块 ， 包 括 了一 百 多家 子公 司 ， 除 了 物 流 和 建立 自己的管 理架 构 ，并制定 了相应 的管 理 制度 ，
金 融服 务 之 外 ，大部 分 公 司或 多或 少 都 有研 发 活 但是 在 职 能部 门的设 置 和 分 工 、 项 目的 管 理 、 人 员 动， 而相 同板 块 内的企 业 ， 其 技 术 需 求在 某 些领 域 的激 励 方面还 存在 一定 的问题 ， 尚未形 成合 理 的制 是相 同或近似 的 ， 但 这些 企业 的研 发活 动 基本 上是 度框 架。 各 自作 战 ， 缺乏 交流 与合 作 ， 导致 项 目重 复 、 资源 浪 ５ ． 核心研 发优势 尚未确立。研究院尚未确定 自己
业升级 和企业发展 ， 科技研发投入持续增加 ， 科技研发 框 架 和 制 度 ， 不 同层 次 的 研 发 管 理 缺 乏 明确 的 定
能力不 断增强。 通过调研发现 ， Ｍ 集团的科技研发体系 位 与分 工 。 主 要 表 现 在 ： 集 团 母 公 司 和 集 团 研 究 具有 以下特征 ： （ 一） 研发领域 多元化 院 的研 发 管理 职 能 分 工 不 是 十 分 合 理 ； 集 团 研 究 院在 集 团 内部 的 研 发 管 理 职 能 定 位 模 糊 ； 由 于 制
பைடு நூலகம்
基金项 目： 河南省科技厅软科学研 究项 目（ 编号 ： １ ２ ２ ４ ０ ０ ４ ３ ０ ０ ３ ８ ） 的阶段性研 究成果。
囤
Ｆ Ａ
（ 三） 研发资源缺乏有效整合
首先 ， Ｍ 集 团下属 四个 主 要产 业板 块 和 三个 辅
方面无法享受国家的税收优惠政策。
４ ． 管控制度有待优化。研究院成立以来 ， 正在逐步
集团化管理和改进的M型管理模式1
集团化管理和改进的M型管理模式1集团化管理和改进的M型管理模式摘要：随着全球经济的发展，企业集团化管理成为一种不可回避的趋势。
在集团化管理过程中，如何更好地实施改进是企业重要的课题。
本文在分析集团化管理现状和应对挑战的基础上，提出了一种基于M型管理模式的改进思路，并探讨了该模式在实践中可能面临的问题及解决方法。
通过对该模式的研究和实践，企业可以更好地应对集团化管理的挑战，推动企业的可持续发展。
关键词：集团化管理；改进；M型管理模式；可持续发展一、引言近年来，全球经济的快速发展和市场竞争的加剧，使得企业集团化管理成为一种重要的发展趋势。
对于企业而言，集团化管理可以带来诸多优势，如资源整合、信息共享、降低成本等。
然而，集团化管理也带来了一系列的挑战，如组织结构复杂、管理层级过多、创新能力下降等。
在这种背景下，如何更好地实施改进是企业面临的重要问题。
二、集团化管理现状和挑战目前，我国企业集团化管理在一定程度上还存在一些问题。
首先，由于企业集团之间的业务相对独立，资源配置和信息流通不畅，导致资源浪费和信息孤岛的问题；其次，管理层级过多，决策效率低下，难以及时响应市场变化；再次，创新能力下降，企业集团缺乏灵活性和敏捷性，难以适应快速变化的市场环境。
在面对这些挑战时，企业需要采取适当的措施进行改进，以提高集团化管理的效率和效果。
三、M型管理模式的提出为了更好地应对集团化管理的挑战，本文提出了一种基于M型管理模式的改进思路。
M型管理模式的基本思想是将企业集团分为多个独立的、能够相互协作的单元，每个单元都有自己的业务和决策权，具备一定的自主能力。
这样的管理模式有利于提高资源整合和信息共享的效率，增强企业集团的创新能力和适应能力。
四、M型管理模式的特点M型管理模式具有以下几个特点：首先，分散决策权。
M型管理模式中的每个单元都有自己的决策权，可以根据自身业务需求进行独立决策，提高效率和灵活性；其次，强调协同合作。
M型管理模式通过建立良好的沟通和合作机制，使得各个单元能够相互协作，实现资源共享和优势互补；再次，注重创新和学习。
剖析M型组织结构
剖析M型组织结构(⼀) M型组织架构模式的优点,包括以下⼏点1、M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。
M型结构中的分部虽然不是独⽴的法⼈,但是作为相对独⽴的利益主体,具有利润分配和投资决策上的很⼤的⾃由性。
2、M型结构可以保证企业集团的搞成管理决策者把时间和精⼒集中⽤于处理和研究集团的重⼤事项,⽽不必像其他组织架构下那样需要花费相当⼀部分时间和精⼒参与⽇常的经营管理。
但是,企业集团的⾼层⼜可以通过多种途径和下属公司和控股公司保持经营上的必要的接触和联系。
3、M型组织架构模式下的企业集团总部可以掌握有关下属企业的长期发展信息,这有助于⾼层管理⼈员制定科学、有效的全局性战略发展决策。
给与分⽀公司经与决策的⾃由权和对其进⾏有效的监督和指导,保证了局部决策的正确性。
4、M型结构的企业集团中既有负责战略决策的集团公司,⼜有具有事业部性质的⼦公司,保证了必要的协调与控制,集团内部管理成本⼤为减少。
(⼆) M型结构存在的问题1、有时候分部可能为了⾃⼰的利益对总公司隐瞒某些事实,导致总公司和分布见信息部对称的可能性增加。
2、企业集团的⾼管如果不注意协调和控制,容易导致个别下属企业不管集团的整体利益,追求⼀⼰私利。
3、M型结构允许下属企业间进⾏竞争,总公司如果不注意统⼀协调管理,会加⼤下属企业间⼈员调换的难度,甚⾄给总公司的整体发展战略的规划和实施造成障碍。
(三) 对M型结构的⼏点改进措施1、统⼀企业集团成员的会计核算⽅法,在下属企业设⽴直接向总部报告、对总部负责的财务职位,便于总部及时、准确和详细的了解⼦公司的财务和投资状况。
2、在企业集团内部设⽴由集团⾼管直接控制的内部银⾏,要求⼦公司的利润和闲置资⾦存⼊内部银⾏,充分利⽤集团的限制资⾦,还有助于总公司掌控⼦公司的情况。
3、分部的主要⼈事职权由企业集团统⼀管理,减少机会主义倾向。
4、总公司对⼈员的培训和任免统⼀管理,可以帮助集团⾼管对集团⼈员的素质进⾏了解,可以提⾼集团⼈员的整体⽔平,合理调整⼈员结构。
威廉姆森-U型H型M型组织结构
威廉姆森－U型H型M型组织结构（转）2009年05月19日星期二02:28 .西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织形态分为Ｕ型 (一元结构 )、Ｈ型 (控股结构 )和Ｍ型 (多元结构 )三种基本类型。
1、U型组织结构产生于现代企业发展早期阶段的U型结构（United structure），是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：（1）直线结构（Line structure）。
直线结构的组织形式是沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这个上级的命令。
直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
这就要求管理者应当是“全能式”的人物，特别是企业的最高管理者。
（2）职能结构（Functional structure）。
职能结构是按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理。
下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。
（3）直线职能制（line and function system）。
直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。
从企业组织的管理形态来看，直线职能是U型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。
2． H型组织结构H型结构（Holding company，H-form）即控股公司结构，它严格讲起来并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。
在 H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。
控股公司依据其所从事活动的内容，可分为纯粹控股公司（Pure holding company）和混合控股公司（Mixed holding company）。
纯粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大决策和生产经营活动，而本身不直接从事生产经营活动的公司。
m级管理制度
m级管理制度第一章总则第一条为了规范企业管理制度，提升管理水平，创造良好的企业经营环境，有效实现企业经营目标，根据《公司法》和相关法律法规，结合公司的实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有部门、所有员工，包括公司全资子公司。
第三条公司所属于商务部或所属城市发展和改革委员会管理的市场主体，属于国有控股绝大多数股份的有限责任公司，企业管理机构为执行履行其监督管理职责而制定的规范性管理制度。
第四条本制度是公司管理的基本依据，具有明确的权责关系，保证公司职责分工明确，行政效能，提高整体管理水平。
第五条公司内部管理规章应当遵循国家法律、法规和政策，遵循公平、公正、廉洁的原则，坚决杜绝任何形式的违法违纪行为和腐败现象。
第六条公司各级组织、各部门和各类工作人员，都要切实加强对本制度的学习，准确理解规定内容，并依据本制度制定和完善本部门的管理制度。
第二章组织结构第七条公司按照管理层级、功能分工、地域和业务领域的划分，建立了科学合理的组织结构。
第八条公司设置总经理一职，直接对董事会负责，全面负责公司的生产管理工作。
第九条公司设立董事会，由股东大会选举产生，负责企业重大事务决策，监督公司经营管理。
第十条公司建立了相应的部门，如生产部、营销部、财务部、人力资源部等，各部门职责明确，工作任务具体，协调配合，共同推动公司的发展。
第十一条公司设立了独立的内部审计部门，负责对公司经营管理活动进行检查和监督。
内部审计部门直接对董事会报告。
第十二条公司实行“三重负责制”，即董事会负责人、总经理负责人和各部门负责人，明确责任，保证公司运营的高效性。
第三章管理制度第十三条公司实行科学管理，强调企业管理信息化，推进企业数字化转型，提高企业整体管理水平。
第十四条公司各部门管理责任制度要求，各部门负责人必须严格履行部门的管理职责，保证工作任务的完成，不得擅离职守。
第十五条公司各级管理人员要以身作则，廉洁自律，注重员工思想政治工作，维护良好的企业文化。
企业领导结构——金字塔型与M型之比较-企业
企业领导结构——金字塔型与M型之比较1.金字塔型的领导结构所谓金字塔型领导机构，是指企业整个人事组织像一座金字塔，领导人高居塔尖，以制度化和法规化严格构建了等级制度。
明确划分职责，以能力作为依据选用和升迁，个人目标的满足有赖于组织目标达到来实现，个人想要得到的，只能依靠个人在组织中的层次而定，紧紧抓住现有职位，按着官制化的等级往上爬，组织也由此获得一定程度的稳定。
金字塔结构容易受到各方攻击，身居宝塔尖的企业家处于“高势”状态，在外力和内力的作用下，只有合力为“零”企业家地位才能稳定。
二梯队的领导人，为满足往上爬的渴望，一方面抓住一切机会攻击最高领导人，同时削弱同级竞争者，内部斗争不断，好在同级领导者也有同样的欲望，为了保证和加固现有的地位，相互可能平衡，也提供了给最高领导者玩弄平衡游戏的契机。
森严的等级制度，赋予职务的权力，特别是企业最高领导者至高无上的权力，诱惑了许多人；它是一把双刃剑，既可达到平衡的目的，也可能伤到自己，造成下属离心和剧烈反抗。
2.M型的领导结构M型的雏形源于西汉刘邦和东汉刘备的古代案例。
《资治通鉴》对刘邦用人如此描绘：其一，刘邦与天下同利，其二，刘邦说：运筹帷幄决胜千里不如张良，治理国家、安抚百姓不如萧何，率百万大军战必胜，攻必取不如韩信，刘邦统率好了三个人杰，取得天下。
东汉刘备，桃园结义、三顾茅芦，得到关、张、诸葛亮，使一个织席编履的小贩成为三分天下的蜀国君主。
细想两位老祖宗的领导构架，正好像是M形，最高领导处于组织的中下势，居山顶之谷，高而不危，其他豪杰处顶尖之位，居高临下，锋芒毕露。
现代企业家亦有相似的管理思路：如海尔集团前身是青岛电冰箱总厂，一个小企业成为家电大鳄，挤身世界500强，集团总裁张瑞敏说：“你能翻多大跟斗就给你多大平台”，他还说：“企业是什么？说到底是人，管理是什么？说到底是借力，你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了”。
M型领导结构的企业发展迅速，它给人们以下启示：1）权威是企业的精神中枢，有管理权威，技术权威；最高领导者是确定理念、规划目标的精神权威。
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路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•于是我们要提出这样的问题（ 本质问题）：
•如何界定集团（或总部）与下属子公司 的管理关系和边界？
•如何既能充分发挥下属企业的积极性和 创造性又能有效地控制和约束下属企业经 营者的行为？
•如何在集权和分权、控制和激励上取得 最佳点？
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
• 为了解开集团化管理的困惑，构 建中国大公司的时钟机制，我们提 出了最适应中国大公司集团化管理 的“改进的M型管理模式。”
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
型管理模式的“战略规划”和“交易协调” 最佳运行的灵魂 制度化、刚性化， 缺乏柔性化管理下的“人和”
•如果M型管理模式下母公司冷冰冰地进行战 略规划和交易协调，子公司和事业单位被动地 执行母公司的战略规划，被迫地接受母公司的 交易协调，那么这样的M型管理模式在运行中 就存在一种磨擦和反作用力，使M型管理模式 的运行不能达到最佳状态。
•上海共图企业管理咨询有限公司
•一、中国企业成长两大根本性问题 •二、集团化管理的困惑 •三、改进的M 型管理模式 •四、万向超M 型管理模式 •五、母子公司管理关系梳理
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•一、中国企业两大根本性的问题
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•M型管理模式的核心理念
• 集中决策 分散经营
•M型管理模式 总部（母公司）
的主要职能是： • 一、战略规划 • 二、交易协调
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•传统的M型管理模式缺乏一个使M
某集团超M型管理模式
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
•经历万向集 团规模3亿到 100亿，管理 模式从U型到 M型再到HM 型的演变
•50多家客户 的咨询经验
•改
•进
•超
•的
•M
•M
•型
•型
•管
•管
•理
•理
•模
•模
•式
•式
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
二大根本性问题的导出：对中国企业 做强做大总体规律的理解
•（一）走向卓越四大定理、 • 三十二条基因和七层修炼
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
四大定理和三十二条基因
• 定理一：上帝的第一次推动 • 定理二：企业家气质和能力的延续 • 定理三：企业核心能力的积累 • 定理四：气势磅礴的战略施展
•四大定理 •三十二条基因
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•第三层修炼 •第四层修炼
•第五层修炼 •第六层修炼
•第七层修 炼
•卓 越 大公司•业、产 产 品
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•四大定理
•三十二条基因
•狂热的气质 •极强的市场权力欲 •构造精密的时钟机制 •崇拜式的文化 •坚持核心理念 •核心技术……
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•走向卓越七层修炼
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•2020/4/15
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•诸如（表象问题）：
•※总部管得太多了或管得太少了？ •※子公司是独立法人，总部有无权力干 • 预子公司？ •※总部有无权力对子公司发文？ •※子公司有无权力自己招聘人员？ •※子公司的投资需不需要总部批准？ •※营销或研发等体系是统还是分？
型”管理模式
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•
•我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏 理论指导。因此在集团化的管理中经常 会遇到各种各样的问题。
• （从万向到50多家服务企业）
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精密的运行体系
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•企业家的二种倾向：
•
报时人和时钟制造者
•报时者：人治，用个人魅力
•
和能力管理
•时钟制造者：法治，用运行
•
体系管理
•
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•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•对于集团型企业，时钟机制运行 体系的构建即是建立起“改进的M
•大、中 企业（企 业集团）
•H型（ 控股公司
制）
•产品 不相关
多元化
•大企业 （企业 集团）
•பைடு நூலகம்海共图企业管理咨询有限公司
•M型管理模式强调资源共享和整合，其
管理的核心理念是“集中决策、分散经营。” •。M型结构集权程度较高、突出整体优化，具 有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调 能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国 家大公司尤其是相关多元化经营大公司管理的 主流模式。
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•义聚+利聚
•当今中国企业的一个根 本性的问题
•义聚
•以企业文化精神理念凝聚激励员工
•利聚 •以利益分配机制凝聚激励员工
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•时钟机制
•当今中国企业的另一个 根本性的问题：构建起
•上海共图企业管理咨询有限公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•2020/4/15
•上海共图企业管理咨询有限公司
•一般意义上，管理模式和企业形态 ：
•集权
•U型（直线 职能制）
•单一 产品
•中小 企业
•适度 分权
•分权
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•2020/4/15
•M型（ 事 业部制 ）
•产品相 关多元化