海尔的用人之道
海尔的用人理念
海尔的用人理念海尔的用人理念有其独特性。
他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。
他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。
这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。
人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。
海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。
但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。
作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。
另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。
以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。
很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。
一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？问题：海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？案例一答案提示：海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。
此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。
此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。
新毕业大学生的就业观是不正确的。
所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。
智慧365：浅析海尔公司的用人理念,‘赛马不相马’
浅析海尔公司的用人理念，‘赛马不相马’韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。
海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。
但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。
比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。
如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。
到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。
如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。
这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。
海尔的用人之道
理念即思想 ，就是做事情的思路 。海尔的用人理
念是 ： １１ 。 尔 的发展 离不 开 各 种人 才 的支 持 ，员工也 ． 海 是 企业 上帝” 的理 念 古 人 云 ： “ 积 硅步 ，无 以至千 里 ；不积 细流 ， 不
量借给我 ， 一起完成同一 目 ， 标 这就是成功的管理。” １６ “ ． 人人 是人 才” 的理 念 在这个世界上 ，每个人 经 过 后 天的学 习与锻 炼 ，都 在某
的最主要 因素，是企业活力的源泉 。目前海尔有员工 两万多名 。两万 员工就 有两万 个源 头 ，如果 两万个 员 工都在喷涌泉水 ，那海尔这条大河就会汹涌澎湃。
１３ “ 有所 有海 尔人 凝 聚在 一起 ，才 能进 发 出海 ． 只
样力量”的理念 在大海中，涓涓细流一旦汇人海的家庭 ，每一分
一
需要及管理角度说 ，每个人在 社会中都希望其价值能够实现 ， 其作为能够被社会承 认。 作为被管理者 ， 最渴望的就是其成就不被抹煞。 既 然如此 ， 如果企业能给每个人创造最大的发展空间 ， 就 能最大限度地调动人的积极性 ， 发挥人的潜能 １８ “ ． 斜坡球体”理念 张瑞敏认 为，员工和企业一样，尤如置于斜坡上 的球体 。由于 自身的惰性和外部 的压力，小球随时间 可能滑 落 。为 了不让 其下 滑 ，就需 要来 自内外两 种力
来 ，只要把管理层抓起来 ，就能把系统抓起来 ，系统 抓起来 了，整个企业就能有效运转 。
业发 展 的情 况 看 ，能够 持 续 ｌ 年 ７
一
养 真正具 有 国际化 素 质 和 国际
保持超高速发展 ， 使企业充满活力 ， 并且敢于与洋人 试 比高 的 ，当首推海 尔 了 。对于海 尔 ，近 年来许 多人 都从不 同角度努力探 究其活力资源。对此 ，笔 者认 为 ，由于人是 企业 的主体 ，只有 全面深 人地 解 析海 尔
海尔的用人之道
之道 ． 能真正 找 到问题 的答 案 才
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的 最 主 要 因 素 ， 是 企 业 活 力 的 源 先 应 该成 为 国际化 的人才 。当前 ，
理 念 即 思 想 ， 就 是 做 事 情 的 泉 。目 前 海 尔 有 员 工 两 万 多 名 。 两 海 尔 集 团 人 力 资 源 开 发 的 目标 就 思路 。海 尔的用 理念 是 ：
于 海 尔 ， 近 年 来 许 多 人 都 从 不 同 和保 证 。“ 这就 是海 尔对 人才 的基 这样 ，海 尔 的 巨浪 才 能 冲过一 切 角 度 努 力探 究 其 活 力 资 源 对 此 ， 本 态 度 ， 也 表 现 出 企 业 强 烈 的 社 障 碍 ， 滚 向 前 。 ” 滚
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才有 了无 与伦 比的壮 观。 因此 ． 海 的整体 ，随 着 海 的号 令 执 着 而 坚 来 ， 个企 业就 成功 了。如果 全体 这 尔 首 席执 行 官 张瑞 敏说 ： 海 尔应 定的 冲 向每 一 个 目标 。这 才有大 员工 愿 意 把 力 量借 给我 ，一起 完 “
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用 Ａ 之 道
海尔的人才观
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观。
1.“人人是人才，赛马不相马”——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员才；三是合理流动，动态管理。
在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。
在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。
海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
案例：“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。
当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。
这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。
这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。
回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛。
创业以来，海尔以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。
20xx年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。
那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道。
海尔公司成功用人之道一、人人是人才海尔集团有两万多人，其中有研究生，也有文化程度较低的员工，在张瑞敏眼中，他们无一例外都是人才。
他说：“兵随将转，无不可用之才。
作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
要能够容人之短，用其所长。
”为此，他提出过一个概念：“管理即借力”，意思是说，管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，使之形成合力。
张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围，他想让人人都有公平感，人人都有成就感。
用他的话说就是：“你能翻多大的跟头，海尔就给你们搭多大的舞台。
”人人都是人才，意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能。
所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上，还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望。
在海尔普遍开展了“自主管理班组”活动。
在这个模式中，员工以班组为单位自己管理自己，库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评，形成相互尊重的关系，才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事，他还必须从掌握一项技能开始，学习班组内其他各岗位的技能，以便满足班组内协调和配合的要求。
这样，一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出。
很多单位在此基础上还搞了进一步创新，比如，有的创造出“25分钟班长制”，即每天有25分钟时间实行班长换位，由替换班长的员工行使班长职权，进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理。
海尔的人本管理模式
重视培训是海尔出才之道的基石。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的培训基地--海尔大学。海尔大学校训是"创新、求是、创新"，主旨是要求每位学员必须抱着创新的目的到大学学习，在海尔大学通过案例互动的方式与老师及同学一起探讨问题、找出问题的规律，然后再回到实践工作中确定新的创新目标，在新的层次上再进行创新，从而形成不断循环、螺旋上升的学习氛围。为了适应国际化战略发展的需要，海尔又投资兴建海尔国际培训中心，作为海尔集团培养国际化人才的基地。
海尔的人本管理模式
编辑：泡泡浙江大学心理系黎恒
17年前，海尔的前身青岛冰箱总厂亏空147万元，濒临倒闭；到2001年，实现利税42亿元，职工发展到了3万人，海尔集团之所以能从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外取得卓著的业绩，主要得益于海尔建立了正确识才、出才、用才的人才机制，构建了以出才为核心，识才、出才和用才三位一体的人本管理模式。
"人人是人才，赛马不相马"，不但可以让有能力的人脱颖而出，承担更为重要的责任；更重要的是，"人人是人才"的理念让管理层认识到自己在开发人力资源方面的重要责任既然人人是人才，人人能成才，那么如果出不了人才，用不好人才，寻根究源是管理者的责任，管理者必须为缺乏人才承担责任，缺乏人才不再是管理者工作失败的托词和借口。
海尔的用人之道
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；让每个层次的人才都接受监督。
在这些人力资源管理思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括在位监控制度；三工并存、动态转换制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励机制等。
一、在位监控对于在位监控，海尔集团提出两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的监督）。
干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。
对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。
每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。
《海尔报》上引用过一句名言：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。
二、届满轮流海尔集团的另一特色性的人力开发思路就是届满轮流。
集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。
但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速的发展也并不等于每个局部都是健康的发展。
那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手之间的差距，头脑跟不上市场的变化，于是就原地踏步。
市场原则是不进则退。
随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光、能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。
海尔的用人之道及其启示
海尔的用人之道及其启示作者：杨梅冰来源：《中外企业家》 2017年第2期●杨梅冰中图分类号：F270；C962文献标志码：A文章编号：1000-8772(2017)04-0014-03一、海尔的用人理念企业管理一般主要管四样东西：人、财、信息、战略。
后三者又都要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。
因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的用人理念。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了较完善的用人理念。
1.“海尔的发展离不开各种人才的支持，员工也是企业上帝”的理念海尔纳百川而不嫌弃细流，容污浊而能净化为碧水。
广揽五湖四海有用之才，而且具备自净能力，在这种氛围里，每一个人的素质都得到了提高和升华，各种人才得以支持和保证。
2.“管理就是借力”的理念张瑞敏说：“人的素质是海尔成功的根本。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我，一起完成同一目标，这就是成功的管理。
”3. “你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念企业坚持营造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业壮大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间。
4. “谁掌握多大权力，谁就承担多大责任”的理念从管理角度说，管理人员是少数，但他是关键的；工人是多数，却处于从属地位。
因此，出了问题，管理人员首先要承担责任。
海尔的“80／20原则”就是管理人员与员工责任分配的原则。
在海尔看来，只要把管理层抓起来，就能把系统抓起来；系统抓起来了，整个企业就能有效运转。
二、海尔的用人机制海尔的用人理念是海尔行动的指南，海尔的用人机制服务于用人理念。
其主要的机制有：1. 赛马竞争机制古语云：“世有伯乐，然后有千里马。
海尔的人才使用策略
案例：海尔集团的用人制度可用四句话来概括，即“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰”。
第一：在位要受控。
包括两层含义：一是干部主观上应自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团建立控制体系，以控制工作方向和目标，避免犯方向性错误。
海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设置考评栏，下分表扬栏和批评栏。
对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪）。
对在工作中不思进取，受批评不及时改正，或一年内受到３次书面批评的干部，将免去其职务。
第二：升迁靠竞争。
即对干部的选拔实行公开招聘。
海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。
同时，海尔还设立干部人才库，将一些干部后备资源动态地收录库中，一旦哪个岗位空缺，进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。
第三：届满要轮换。
对于任期届满的干部，企业有计划地组织岗位轮换。
一方面，干部面对全新的工作环境、工作内容和要求，会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋，从而提高工作积极性，以防止干部长期任职于某部门而思路僵化，缺乏创造力与活力；另一方面，轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会，利于他们全面熟悉业务，取得不同岗位的工作经验，迅速成长为业务技术骨干，为企业发展蓄存更多的人力资源。
第四：末位要淘汰。
就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，这在某种意义上说很残酷，但对企业长远发展很有好处。
在海尔，无“没有功劳也有苦劳”的说法，无功便是过。
可以说，在一定时期一定范围内，按一定比例实行定额淘汰，是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。
海尔集团总裁杨绵绵说：“在海尔，没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。
管事凭效果，管人凭考核。
大家瞄准一个方向，共同努力，产生的合力就非常大。
海尔的人力资源管理概述
海尔的人力资源管理概述海尔是中国著名的家电企业，也是全球领先的家电企业。
作为一家以创新和人才为核心的企业，海尔一直重视人力资源管理，通过多年的努力，海尔已经建立起了完善的人力资源管理系统。
一、海尔的人才战略作为一家拥有全球视野的企业，海尔一直积极推行人才战略，通过创新、学习和转型来实现企业的发展。
海尔明确提出：“人才是海尔的核心资源，创新是海尔的生命线，企业文化是海尔的灵魂。
” 因此，海尔不断培养人才，积极开拓市场，加强技术研发，完善产品质量。
这些方面的积极影响是，海尔成为了国内家电产业翘楚和独领风骚的行业领导者。
二、海尔的人力资源管理理念海尔的人力资源管理理念是“以人为本，建设和谐、高效、创新的团队，为员工的绩效和价值创造最大化价值。
” 同时，海尔的人力资源管理中还有几个非常重要的方面：1. 以事业为己任。
这也是海尔首要的管理理念，海尔坚信员工只有在事业的感召下才会投入和奉献。
在海尔，每个职员都被激励着去推动企业的进步和自己的成长。
2. 提高员工的参与度。
海尔重视员工的参与，鼓励员工之间的沟通和合作，为每个员工提供了展示自己的机会和平台，同时也鼓励员工发挥自己的创新精神。
3. 优化人员配备。
海尔总是根据企业需求进行人均负荷的配置，为员工提供各种必要的资源，优化员工的工作环境，让员工工作起来更加舒适高效。
4. 个人发展与企业发展相结合。
在海尔，企业愿景和每个职员的职业发展是相互联系的，这也是海尔前进的驱动力。
同时，海尔对每位职员的学习和培训都进行了精准的规划，以帮助员工更好地实现自己的职业发展。
三、海尔的人力资源管理实践1. 企业文化。
海尔不仅仅是一个企业，更是一种文化。
海尔的企业文化强调“文化贡献”和“家庭文化”的重要性。
公司不断以“家庭”为榜样，在企业建设和企业文化强化上，海尔大力弘扬家庭式管理文化。
2. 员工平台。
海尔为所有员工建立了完善的学习平台，不断提升员工的专业技能和综合素质，并为员工提供了日常工作中所需的技能和知识。
海尔的用人之道
《 新企业，０２年第 ３ ２０ 用
海尔 的用 人理念
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所以， 海尔要想成 为国际化的品牌 ， 其 每 个员 工首 先应该成 为国际化 的人 才。 当前 ， 海尔集团＾力资源开发 的 目 标 就 是要 适 应企 业 实 施 国际 化 战略 的 要求 ，为企业培养真正具有 国际化素 质 和 国际竞 争 力 的＾ 才 。
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从 国内企业发展 的情况看 ，能够持 续 １ 年保持超高速 发展 ， ７ 使企业充满活 力， 并且敢于与洋人试 比高的 ， 目前 当首 推海 尔 了。 于海 尔 ， 对 近年 来许 多 人 都从 不同角度探究过其括力的来源。 对此 ， 笔 者认为， 由于人 是企 业 的主体 ， 只有 全面 深人地解析海尔 的用人之道 ，才能真正
海尔的用人之道
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管理
海尔的用人之道
“ 海尔是海。惟有海能以博大的胸怀纳百 川而不嫌弃细流 ：容污浊且 能净化为碧 水 。正如此 ． 有滚滚长 江 ，浊 浊黄河 、涓涓细流 ．不惜百折 千回 ．争先恐后 ，投奔 才 而来 ． 成碧波浩淼 ，万世不竭 ，无与伦比的壮观 ！“ 汇 — — 张瑞放
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起 来： 夸无二作 不努力 ， 明天努刀戎二作。 谁砸海尔的牌子 ， 叠
海尔的用人理念
Disk 13＃0海尔的赛马１９９５年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”；岗位轮流制更让人觉得“仕途漫漫”。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了“工作研究”专栏，＃1工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶障目”，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
从海尔用人理念说开去
从海尔用人理念说开去传统的用人观念“用人不疑，疑人不用”，是指给予人才足够的信任，既然任用人才就不应该怀疑他，如果怀疑他就不应该任用他。
如果要用人，就要对他进行授权，给他充分的信任，为他创造条件，给他充分的施展空间，让他发挥。
但同时，需要有配套的考核监督机制加以约束，对人才的信任并不等于不需要进行监督和制约。
这就是海尔集团总裁张瑞敏指出所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济下是一种反动理论的理由。
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”，是指能识别千里马的伯乐出现时，才会有千里马的出现，如果没有伯乐的青睐，即使一匹马能日行千里，也不会被人发现，将被当作普通马一样对待，直到老死。
一、“人人是人才，赛马不相马”。
海尔人志在建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。
给每个人相同的竞争机会，充分挖掘每个人的潜质，变相马为赛马。
海尔集团总裁张瑞敏曾说过：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。
”海尔的系列赛马规则有如下优势：（一）为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
这样的用人机制可以让员工摆脱处理复杂人际关系的烦恼，让员工把所有的经历全部投入到工作中去。
给员工平等的竞争机会，以能力论英雄，而不是以人际关系论英雄。
员工的实际表现直接决定了员工的升迁，这样的用人机制有助于在集团内部形成良好的风气。
（二）“压力与动力”并存，“挑战与机会”共存。
因为要赛马，必然对人才产生压力，因为他们需要获取赛马必备的本领；因为要赛马，必然对人才产生动力，因为他们可以通过赛马而得到他人的认可。
因为赛马，他们面临着挑战，同样因为赛马，他们会获得提升的机会。
在既有压力又有动力，既有挑战又有机会的氛围下，成功的必然是有真本领的人，获得提升的必然是技高一筹的真人才、好人才。
（三）有利于营造良好的学习氛围。
人才要参加“赛马”，必须有足够的本领，而这些本领的取得，必须依靠学习。
用人铁律：能者上-平者让-庸者下
用人铁律：能者上，平者让，庸者下任何事物的发展，都离不开优胜劣汰的原则，企业更是不例外。
对于优秀的人才，企业要保留，要重用，要让他们得到与付出相匹配的报酬。
但对于已经落伍的员工，企业也必须狠起来。
拥有一个健全的淘汰机制，是企业良好发展的必要条件。
不让落后的员工出局，那么企业迟早出局。
海尔集团首席执行官张瑞敏在谈到如何选人用人时，曾说过这样一句话：“能者上，庸者下，平者让。
”即让有能力的人担当要职，让能力平庸的人下岗、离开，让能力一般的人让出重要的岗位，从事一般性的工作。
这句话是对人才能力与职位匹配的经典概括，是选人用人的智慧宝典。
一、康佳的用人观在企业管理中，当管理者发现某个人的能力与他的职位或所负责的工作不匹配时，不妨根据“能者上、庸者下、平者让”的用人原则来处理。
那么，怎样判断一个员工是能者、庸者，还是平者呢其实，最关键的是看员工的业绩，因为公司招聘人才，就是让他们为公司创造价值的，因此，能干事、干成事、干好事是“能者”的重要标准。
康佳公司在选人用人时，就特别重视“能者上、庸者下、平者让”。
无论员工是普通职员，还是一般性的技术员，无论他们当下处于什么岗位，只要公司发现他们有真才实学，有过硬的能力，公司就会把他们放在正确的职位上，重用他们，使他们有机会发挥聪明才智。
通过“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，康佳公司很好地调动了员工的积极性，提高了员工的工作效率。
每一年，康佳都会把公司的优秀员工作为标杆，推出来让大家学习，对他们进行奖励，进行相应的提拔。
与此同时，也会将庸才无情地清理出局，人数大概占总人数的5%，从而给新员工提供合适的机会。
一个公司，就是一个小小的社会，“能者上、平者让、庸者下”很好地体现了社会的公平竞争和优胜劣汰。
推行这种用人策略，推崇竞争上岗，可以充分调动员工的积极性，让那些安于现状、不思进取的员工有压力感，让他们紧张起来，使他们不得不努力进取，否则，就要接受被淘汰的命运。
当然，评价一个员工是能者、是庸者、还是平者，仅看员工的业绩是不够的。
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的 群 众性 精 神 文 明 创建 活 动 。 为促 进 企 业 的 科 研 、 产 、经 营工 作提 供 了 思 想 保证 ， 生 起 到 保 驾 护 航 的 作 用 ， 较 好 发 挥 了党 委 在
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考 核 评 价 、 一 命 名 表 彰 ） 思 想 政 治 工 作 统 和
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（ ） 一 套 强 有 力 的思 想政 治 工 作 保 六 有 障 体 系 黎 阳公 司 十 分 重 视 企 业 的 思 想 政 治 工 作 ， 密 围 绕 行政 工 作 的 中 心 ， 照 中央 加 紧 按 强 和 改 进 国有 企 业 党 建工 作 的 系列 指 示 精
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业发展。
标 。 才 有 大 海 摧 枯 拉 朽 的 神 奇 。因 此 ， 这 张 瑞 敏 说 ： 一 个 海 尔人 “ 每 只有 同 心 干 ， 不论 你 我 ；比贡 献 ，不 论 文 凭 ； 实绩 ，不 看 资 重
历 ， 才 能 把许 多 不 可 思议 和 不 可 能 变 为 可 能 的现 实 。这 样 ， 海 尔 的 巨 浪 才 能 冲过 一 切 障 碍 ， 滚 向前 。” 滚 “ 造 人 才 ， 造 名牌 ”的 理 念 。海 尔 先 再 要 想 成 为 国 际 化 的 品 牌 ， 其 每 个 员 工 首 先 应 该 成 为 国 际 化 的 人 才 。当 前 ，海 尔 集 团
观 。 因此 ，海 尔 首 席 执 行 官 张 瑞 敏说 ： 海 “
尔应 像 海 ， 仅 要 广 揽 五 湖 四 海 有 用 之 才 ， 不
“ 有 所 有 海 尔人 凝 聚 在 一 起 ， 能进 只 才 发 出 海 一 样 力量 ” 理 念 。 在 大 海 中， 涓 的 涓
“ 同 时” （ 思 想 政 治 工 作 和 企 业 的科 研 四 即 生 产经营管理工作紧密结合 ， 步规划 、 同 同
“ 坡 球 体 ”理 念 。 张 瑞 敏 认 为 ，员工 斜 和 企业 一 样 ， 尤 如 置 于 斜 坡 上 的球 体 。 由 于 自身 的惰 性 和 外 部 的 压 力 ，小 球 随 时 有 可 能 滑 落 。 为 了不 让 其 下 滑 ，就 需 要 来 自 内外 两 种 力 量 的 支 撑 和 推 动 。 内 因来 自于 员工 在 自身 素 质 提 高 基 础 上 ，对 企 业 目标 的认 同 及 自觉 行 动 ， 外 因来 自于 企 业 的激 励 机制 。 只 有 推 动 员 工 进 步 ， 进 而 促 进 企