6Sigma理念在管理方法中的发展与作用(ppt30页).pptx
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六西格玛管理体系课件
高效率。
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
员工培训
组织应培训员工掌握六西格玛 理念和方法，提高员工的质量
意识和问题解决能力。
持续改进
六西格玛强调持续改进，组织 应将六西格玛融入日常工作中
，形成持续改进的文化。
05 六西格玛的未来发展与挑战
六西格玛的未来发展趋势
数字化转型
随着大数据和人工智能技术的快速发 展，六西格玛将更多地应用于数字化 转型项目，以提高企业的运营效率和 客户满意度。
数据分析
运用统计分析方法，如均值、方差、回归分 析等，挖掘数据背后的规律和趋势。
数据可视化
运用图表、仪表板等工具将数据可视化，便 于理解和决策。
项目管理方法
项目策划与立项
明确项目目标、范围、 资源需求和时间计划等
要素。
项目团队组建
组建跨职能团队，明确 团队成员的角色和责任
。
项目执行与监控
制定实施计划，监控项 目进度和质量，确保按
流程分析和诊断
分析现有流程存在的问题和瓶 颈，识别改进机会。
流程优化
通过简化、合并、重排等方法 优化流程，提高效率和效果。
流程监控与持续改进
建立监控机制，定期评估流程 绩效，持续改进和调整。
数据分析与统计
数据收集
收集与业务流程相关的数据，确保数据的准 确性和完整性。
假设检验与实验设计
通过假设检验和实验设计方法，验证改进措 施的有效性和可行性。
某医疗器械公司
运用六西格玛优化了产品 检测流程，降低了不良率 ，提高了客户满意度。
某航空公司
通过六西格玛改进了航班 准时率，提高了客户满意 度和忠诚度。
六西格玛在组织中的应用
01
02
03
04
质量管理
六西格玛管理培训 ppt课件
2020/12/2
18
2 质量管理的发展
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
13
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
4 六西格玛的概念和作用
2020/12/2
14
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
15
什么是质量？ 2020/12/2
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
1
六西格玛管理培训
2020/12/2
2
2020/12/2
耐心倾听，循序渐进 积极思考，踊跃参与 团队合作，共同提高
精品资料
4
2020/12/2
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
2020/12/2
11
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件
共六億美元 Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成本
140億美元
6
六標準差(6 Sigma)的定義
Sigma (s) --- 標準差(standard deviation)
統計學度量名詞，也是管理哲學 在某流程中變異程度的度量值 “6” --- 指對標準差的期望程度
6s --- 一百萬次之中只有3.4次的失誤機會
student at Industrial Engineering Dept, Chung-Yuan Christian University, Taiwan. Research interests : TQM, SCM.
If there is any question or comment for this training course, please contact
1s --- 只有30%機率把事情做對 2s --- 100萬次約有30萬次出錯 3s --- 100萬次約有6~7萬次出錯 4s --- 100萬次約有6千次出錯
7
六標準差(6 Sigma)的迷思
僅適用於製造業 為了追求企業應得的
利益, 祇好忽視顧客 的存在
造成組織的疊床架屋
需要大量訓練
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
Байду номын сангаас
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
6 Sigma
六標準差
陳啟政
140億美元
6
六標準差(6 Sigma)的定義
Sigma (s) --- 標準差(standard deviation)
統計學度量名詞，也是管理哲學 在某流程中變異程度的度量值 “6” --- 指對標準差的期望程度
6s --- 一百萬次之中只有3.4次的失誤機會
student at Industrial Engineering Dept, Chung-Yuan Christian University, Taiwan. Research interests : TQM, SCM.
If there is any question or comment for this training course, please contact
1s --- 只有30%機率把事情做對 2s --- 100萬次約有30萬次出錯 3s --- 100萬次約有6~7萬次出錯 4s --- 100萬次約有6千次出錯
7
六標準差(6 Sigma)的迷思
僅適用於製造業 為了追求企業應得的
利益, 祇好忽視顧客 的存在
造成組織的疊床架屋
需要大量訓練
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
Байду номын сангаас
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六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
6 Sigma
六標準差
陳啟政
6SIGMA精益管理(精品PPT)
1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并开展； 到现在已是国际上炙手可热的管理模式 现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六 西格玛管理法 中国海尔、宝钢、洪都、江铃
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
第四页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ
6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续开展 能力的经营策略。
它希望到达的目标：六西格玛，意味着每一百万个时机中 只有3.4个错误或故障。
第十三页，共八十六页。
什么(shén me)是六西格玛管 理？
6σ管理的特点 1、以顾客满意为关注(guānzhù)焦点——CTO
2、以工程为驱动力——工程管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ
USL
六西格玛管理(guǎnlǐ)
图示六西格玛水平
(shuǐpíng) 事件的概论(gàilùn)积分：
曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
第二十一页，共八十六页。
六西格玛管理
分布(fēnbù)曲线越窄，意 味着落在USL和LSL之间
越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要描述一
概率分布的离散程度；
六西格玛管理(guǎnlǐ)
1.六西格玛管理由来(yóuliá)与开 展
第三页，共八十六页。
六西格玛管理(guǎnlǐ)
六西格玛管理(guǎnlǐ)的由来与开展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出(tí chū)并实 施；
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并取得重 大成功创新
P
Process
O
Output
六西格玛管理PPT课件
企业现有的服务或产品质量水准不高，成 本不具竞争力，周期较长，流程效能或效率不 佳，缺乏弹性与应变能力，个人或整体生产力 未达理想等。这部分约占总体的70%左右。
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
授课：XXX
6
（2）希望通过6σ系统能有效地执行企 业策略，以进一步提升获利能力，降低营 运风险，快速回应市场与客户需求，增强 产品或服务之附加价值，提升市场占有率， 以及强化公司整体竞争力与顾客满意度。 这部分约占总体的20%左右。
芝、西门子、杜邦、联邦快递等，充分 说明了6σ的广泛应用性。
授课：XXX
11
许多有远见的中国企业家也意识到6σ 管理法的力量，开始积极推行并取得了 可观效益。联想、春兰、海尔、中运公 司都是6σ的忠实推行者。
实施企业的实践证明，他们可以得
到千百万元的收益都不用进行固定资产 投资。这种收益来自于企业内部隐藏的 未开发的潜力，来自于企业高效率，精 细化的经营。实施6σ成功的企业，其投 资回报率高达500%~800%。
授课：XXX
16
（4）现有缺陷的业务环节，设计创造完美 的企业业务流程。
没有完善的，系统的内部流程，企业就不 能保持持续的竞争力。6σ的方法论体系就着眼 于修补并完善有缺陷的流程环节，设计并创造 新的6σ业务流程。
授课：XXX
17
（5）在千变万化的大市场中确立企业的竞争优 势。
ISO9000认证固然能使企业取得外界对其标 准化、规范化的认可，但真正能使企业获得竞争 优势的还是顾客的满意度以及用“脚”和“钱” 投的票。
（2）6σ是管理系统，可将对公司影响最大 的问题和机会，交给最优秀的人，通过专案 团队的运作方式获得突破性的成果。当然， 管理层要给予适时的支援，同时允诺协助其 排除障碍。
授课：XXX
6Sigma管理的改善方案(ppt 30页)
客户 提升产
品品质
提升交货 准确率
*减少客户投 诉次数 *提升交货准
*客户投诉率 *客户投诉 率下降90%
*交货准时率 *由96%提升
时率
至100% 6-Sigma
内部 提高生产 过程 线效率
降低致命 缺陷率
*提高生产线 效率 *降低致命缺
*生产性
*生产性提
高10%
*产品一次通 *由9.5%
策略导 入
1
PPM
目录
■ 财务回报预计----------------------------------10-12 ■ 长远推行目标----------------------------------13 ■ 项目进度安排----------------------------------14 ■ 项目资源规划----------------------------------15 ■ 6Sigma培训模式-------------------------------16 ■ 项目推行突破点-------------------------------17-25 ■ 项目总结报告----------------------------------26 ■ 主要参考文献----------------------------------27
用六西格玛方法实施LCD制造过程改善
PPM
目录
■ 摘要-----------------------------00 ■ 关键词---------------------------01 ■ 6Sigma改善方案实施前公司状况-----3 ■ 6Sigma改善方案实施前公司状况-----3 ■ 6Sigma策略-----------------------4
《六西格玛管理培训》课件
六西格玛的应用领域
六西格玛在许多行业都有广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健等。无 论是生产流程还是服务流程，都可以通过六西格玛方法来提高质量和效率。
六西格玛的实际效果
六西格玛的实施通常可以带来显著的效果，包括降低缺陷率、提高交付能力、降低成本和改善客户满意度。它 可以为组织带来可观的经济和竞争优势。
测量系统分析
测量系统分析用于评估测量系统的可靠性和准确性，确保测量结果可信。它 包括测量系统评估、准确性和重复性分析等方法，帮助消除测量误差，提高 数据的可靠性。
标准化工具和技术
标准化工具和技术是在六西格玛项目中广泛使用的方法和工具，包括流程图、鱼骨图、直方图等。它们帮助团 队分析问题、解决挑战，推动流程的标准化和改进。
如何实现成功的六西格玛项目
在本节中，我们将分享如何实现成功的六西格玛项目。关键要素包括明确目 标、培养团队、合理分配资源、持续改进和管理参与等。
六西格玛的优点
六西格玛的优点包括改善质量和效率、降低成本、提高员工参与和满意度、提升客户满意度和品牌声誉。它是 提升组织制
DMAIC模型
DMAIC模型是六西格玛方法的核心，包括五个阶段：定义、测量、分析、改 进和控制。每个阶段都有明确的工具和技术，帮助项目团队改进流程并实现 业务目标。
基本统计学
基本统计学是六西格玛方法中的重要组成部分，它涵盖了统计分布、假设检 验、回归分析等概念和方法。通过统计分析，可以了解数据的特征、关系和 趋势，为流程改进提供指导。
《六西格玛管理培训》 PPT课件
欢迎参加我们的《六西格玛管理培训》PPT课件。六西格玛是一种管理方法， 旨在提高效率和质量，通过最小化变异和缺陷来优化流程。让我们一起探索 这个强大的工具！
6SIGMA宣传资料(PPT20页).pptx
测 量 阶 段 (Measure)
• 测量阶段是DMAIC过程的第二个阶段，是界定阶段的后续活 动，也是衔接下一过程（分析阶段）的桥梁。是以事实和数 据驱动管理的具体体现。
主要有两个目的：
A、收集数据，确认问题和机会并进行量化。 B、梳理数据，为查找原因提供线索。
分 析 阶 段 (Analyze)
黑带 黑带
绿带 绿带
绿带 绿带 绿带
6 SIGMA 管理的组织图
倡导者
Champion
一般由企业高层领导担任，通常由分管质量工作的 副总经理或质量总监担任。 大多数为兼职，也有专职的。
黑带大师
Master Black Belt （MBB）
规定。
典型的职责为：
挑选、培训和指导黑带； 选择和批准项目； 总结已完成的项目。
6σ
合格率% SIGMA水平
5σ
每
百
4σ 万
机
3σ
会
2σ 1σ
缺 陷 数
DPMO
SIGMA 水平
每百万分机会缺陷数 DPMO
合格率 %
1σ
2σ
691500 308500
30.85 69.15
3σ 66800 93.32
4σ
5σ
6σ
6210
233
3.4
99.38 99.9767 99.99966
6 SIGMA 管理改进模式
• 13、志不立，天下无可成之事。20.6.2220.6.2212:07:3612:07:36June 22, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
六西格玛管理(经典版)PPT课件
是一个业绩改进的目标 是基于数据和事实的决策方法 是系统解决问题的工具 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
五、6σ开展的三种途径
业
战
务
略
变
改
革
进
企
某个
业
或某
范
几个
围
部门
某个问 题点
解 决 问 题
六、如何推动6σ
界定 测量 分析 改善
界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是「品质关键要素（ ＣＴＱ）]。理 清团队章程，以及核心事业流程。
找出关键变量，就是要为流程中的瑕疪，建立测量基本步骤。 人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测
目录
6σ课程
什么是6σ 6σ的由来 6σ的六个基本要素 6σ的统计技术
3S课程
专业人才培养 重视废品（缺陷）管理 提升修正能力，建立软件管理体系
一、什么是6σ
6σ是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。σ = 30.85% 2σ = 69.15% 3σ = 93.32% 4σ = 99.38% 5σ=99.977%
元
）8
6
4
2
0
1996 1997 1998
通用公司6σ投资回报情况
支出 收入
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
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提示是消费者在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例：
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复 • 存货必须及时送达仓库
6 Sigma理念之二
以数据为基础，运用统计分析工具
6 Sigma是解决问题的系统工具，是基于数据决策方 法的应用。
50
1996
1997
1998
1999
6SIGMA为GE带来了什么
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
什么是六西格玛
什么是六西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
对比
3 Sigma公司：
6 Sigma公司:
• 质量成本耗费15-25% 的销售额
• 质量成本耗费5% 的销售额
• 每百万次机会产生66,807个缺陷
• 每百万次机会产生3.4个缺陷
• 依靠检查来发现缺陷
• 的
• 知道高质量制造商就是低成本制造商
• 没有规范的解决问题的方法 • 以竞争对手作为参照基准进行比较 • 认为99%已经足够好
• 使用测量、分析、改进、控制和测量、 分析、设计、验证
• 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较
• 从自身内部出发定义质量关键点 （CTQ）
• 认为99%是无法接受的 • 从外部出发定义质量关键点（CTQ）
Overview of Six Sigma 总的看法
工具 技术
Many tools existed for
新产品导入过慢
. . . 高品质，低成本，准时，提高客户满意度
设计的机会
大多数DMAIC Six Sigma 的成效在这里
$
向上移动，增加投入的回报
Research 研究
缺陷 很难注意/预测
容易解决
Design 设计
Prototype 制样
Production 生产
Customer 客户
容易看到 解决成本昂贵
• 销售额增长5倍,利润每年增加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计
达140亿美元 • MOTOROLA的股票价格平均每年上涨
21.3%
90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美 的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联 合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强 企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而取得骄 人的业绩!
years (statistics,DOE...) 多年来，存在与多种工具
战略规划 严格纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理哲学 组织愿景
Quality Vision
existed for years (ISO, Zero defects攨)
质量的观念存在多年
为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.
6 Sigma的益处
集中在每个摧毁冰山的缺陷上
传统的质量成本
(容易发现)
检查 索赔
退货
废弃 返工
隐藏的质量 (难以测量)
交货周期过长 抯
员工素质
生产率下降 订单更换频繁
失去的机会
订单的丢失 顾客满意度下降 加班的增加 延迟发货 出差过多 过量库存
6 Sigma理念之一
6 Sigma以客户和消费者贯彻始终
客户：位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、分销中心等等。)
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“提示”？
为什么要开展
生存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84%
运作过程中的失误降低99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 节约制造费用超过110亿美元
6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么
为什么要迈向6 Sigma?
• 代表了几近完美的质量水平 • 低成本的投入带来高质量的产出 • 使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal) 都通过 6 s 显著地提高
了 质量水平 /客户满意度/生产效率 • 在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
6Sigma的发展
SIX SIGMA 的数学定义
• Motorola于1986年提出了百万机会缺陷数 的通用指标：
3б≈ 每百万机会66807个差错 4б≈ 每百万机会6209.6个差错 5б≈ 每百万机会232.6个差错 6б≈ 每百万机会3.4个差错 7б≈ 每百万机会0.019个差错
为什么要 6 Sigma
关于结果
什么是六西格玛
➢ 显著的收入增长 ➢ 更简洁的过程 - 广泛应用 ➢ 真正关注客户需求 ➢ 改进员工满意度
这就是成功的赐予!
什么是六西格玛?
➢ 持续改进的过程
六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.
什么是六西格玛?
➢ 推进企业文化的转变
世界一流公司的标志
谁在执行 6 Sigma?
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993
Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996
Siemens (manufacturing only) - 1997
Nokia - 1997
Sony - 1997
最少有超过50家公司是Six Sigma 最好
6
的共同实践者
6SIGMA为GE带来了什么
3050
2550
2050
1550
1050 550
我们不知道有哪些是不知道的 如果我们不能把所知的用数字来表示，我们确实对此 不甚了解 如果我们确实对此不甚了解，我们不能控制它 如果我们不能控制它，我们将失去机会
6 Sigma过程
Y=
f (X)
• 炉灶必须加热到所设定的温度 • 投诉必须迅速回复 • 存货必须及时送达仓库
6 Sigma理念之二
以数据为基础，运用统计分析工具
6 Sigma是解决问题的系统工具，是基于数据决策方 法的应用。
50
1996
1997
1998
1999
6SIGMA为GE带来了什么
到2000年度GE Six Sigma 管理投入600万 美元,公司获利高达25亿美金,客户收益5 亿美金
30亿美金收益 … 使客户和股东满意
什么是六西格玛
什么是六西格玛?
➢提高质量的方法
六西格玛是基于统计的质量项目. 它是一套改善过程控制的严格的方法体系.
对比
3 Sigma公司：
6 Sigma公司:
• 质量成本耗费15-25% 的销售额
• 质量成本耗费5% 的销售额
• 每百万次机会产生66,807个缺陷
• 每百万次机会产生3.4个缺陷
• 依靠检查来发现缺陷
• 的
• 知道高质量制造商就是低成本制造商
• 没有规范的解决问题的方法 • 以竞争对手作为参照基准进行比较 • 认为99%已经足够好
• 使用测量、分析、改进、控制和测量、 分析、设计、验证
• 以世界上最好的公司作为参照基准进 行比较
• 从自身内部出发定义质量关键点 （CTQ）
• 认为99%是无法接受的 • 从外部出发定义质量关键点（CTQ）
Overview of Six Sigma 总的看法
工具 技术
Many tools existed for
新产品导入过慢
. . . 高品质，低成本，准时，提高客户满意度
设计的机会
大多数DMAIC Six Sigma 的成效在这里
$
向上移动，增加投入的回报
Research 研究
缺陷 很难注意/预测
容易解决
Design 设计
Prototype 制样
Production 生产
Customer 客户
容易看到 解决成本昂贵
• 销售额增长5倍,利润每年增加20% • 实施Six Sigma 管理法带来的节约额累计
达140亿美元 • MOTOROLA的股票价格平均每年上涨
21.3%
90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美 的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联 合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强 企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而取得骄 人的业绩!
years (statistics,DOE...) 多年来，存在与多种工具
战略规划 严格纪律
What was missing --
Six Sigma!
我们缺少的是
管理哲学 组织愿景
Quality Vision
existed for years (ISO, Zero defects攨)
质量的观念存在多年
为取得成功, 六西格玛需要机构做工作方式的根本转变. 业务领导能力与六西格玛将共同改造公司.
6 Sigma的益处
集中在每个摧毁冰山的缺陷上
传统的质量成本
(容易发现)
检查 索赔
退货
废弃 返工
隐藏的质量 (难以测量)
交货周期过长 抯
员工素质
生产率下降 订单更换频繁
失去的机会
订单的丢失 顾客满意度下降 加班的增加 延迟发货 出差过多 过量库存
6 Sigma理念之一
6 Sigma以客户和消费者贯彻始终
客户：位于过程后阶段的人士，可以是内部或外部的。 例：内部客户 - 装配线是涂装部门的客户 外部客户 - 接收最终产品，但自身并不使用的企业或部门(商场、分销中心等等。)
消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。
何谓客户(消费者)的“提示”？
为什么要开展
生存
Motorola 开展6 Sigma 后的结果： 平均每年提高生产率12.3% 由于质量缺陷造成的费用减少84%
运作过程中的失误降低99.7% 平均每年业务利润股价增长17% 节约制造费用超过110亿美元
6 Sigma是Motorola克敌制胜的秘密武器
6SIGMA为MOTOROLA带来了什么
为什么要迈向6 Sigma?
• 代表了几近完美的质量水平 • 低成本的投入带来高质量的产出 • 使工作更轻松，更容易
• 许多公司 (Motorola, Allied Signal) 都通过 6 s 显著地提高
了 质量水平 /客户满意度/生产效率 • 在激烈的经营环境中具竞争性优势
世界级的质量是公司生存的重要机会
6Sigma的发展
SIX SIGMA 的数学定义
• Motorola于1986年提出了百万机会缺陷数 的通用指标：
3б≈ 每百万机会66807个差错 4б≈ 每百万机会6209.6个差错 5б≈ 每百万机会232.6个差错 6б≈ 每百万机会3.4个差错 7б≈ 每百万机会0.019个差错
为什么要 6 Sigma
关于结果
什么是六西格玛
➢ 显著的收入增长 ➢ 更简洁的过程 - 广泛应用 ➢ 真正关注客户需求 ➢ 改进员工满意度
这就是成功的赐予!
什么是六西格玛?
➢ 持续改进的过程
六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进. 它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.
什么是六西格玛?
➢ 推进企业文化的转变
世界一流公司的标志
谁在执行 6 Sigma?
Motorola - 1987
Texas Instruments - 1988
ABB (Asea Brown Boveri) - 1993
Allied Signal - 1994
General Electric - 1995
Kodak - 1995
Westinghouse - 1996
Siemens (manufacturing only) - 1997
Nokia - 1997
Sony - 1997
最少有超过50家公司是Six Sigma 最好
6
的共同实践者
6SIGMA为GE带来了什么
3050
2550
2050
1550
1050 550
我们不知道有哪些是不知道的 如果我们不能把所知的用数字来表示，我们确实对此 不甚了解 如果我们确实对此不甚了解，我们不能控制它 如果我们不能控制它，我们将失去机会
6 Sigma过程
Y=
f (X)