企业绩效管理(PPT 78张)

绩效考核的重要理念（四）
1．绩效考核不等于绩效管理。
2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。
1．宽严不稳定 2．暗箱操作 3．形式主义倾向
绩效考核的周期
• 1、根据具体情况决定是否需要每周订计 划、每月/每季度考核； • 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考 核的方法，但是需要在操作简单、填表 式、重在沟通等方面加以改进； • 3、其他支持部门可以是每个季度或半年 考核一次。不宜太密、太过繁琐。 • 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠 的东西员工是不会主动自觉去做的。
目标管理-SMART原则
S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作 指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化 或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是 可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的 特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没 什么区别.
后 期
绩效管理应有支持机制保证
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2．实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3．建立利益共同体的协作机制（合力） 4．推行“工作—学习”的创新机制（活力） 5．营造全员责任环境影响机制（责任力） 6．依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
5、找出差距，持续改进工作，提升能力。
绩效考核中的误区
- 绩效考核仅被视为一项独立的管理行 为，并未与企业整体的人力资源管理及 开发工作相联系。 - 对考核工作的组织与实施不够规范， 严谨。 - 绩效考核的内容指标建构不够完善。
- 对考核结果的运用与处理方式不当。
绩效管理常见误区
一是指标确定方面： 1．指标模糊 2 ．不同职位使用同样 考核指标 二是考核定位方面： 1．定位模糊 2．定位偏差 3．考核使用不对称 三是周期设置方面： 1．考核期固定不变 2．以考核目的临时定 周期 四是考核实施方面：
绩效管理的重要理念（一）
• 观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。 • 观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 • 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 • 观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。
绩效管理的重要理念（二）
不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
绩效管理的重要理念（五）
• 绩效考核等于纠正企业和员工对绩效 管理的认识普遍存在的偏差。 • 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 • 绩效考核等于体现岗位的价值。 • 绩效考核等于辅导下属，更好地改善 下一步的工作。 • 绩效考核等于提高整体的绩效水平。
绩效管理的重要理念（六）
1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要 和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强 组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感；
•Weighted Grade
有权重要求的
在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA 重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要 性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的 轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。
绩效考核是针对职责的考核
• 考核的目的是针对岗位和个人，责任、 权利、利益挂钩对等，出了问题能责任 落实到人，打板子能打到直接责任者身 上。 • 每个企业都必须在运行现行考核制度后 的一段时间，逐步积累数据、逐步推广 到针对岗位的绩效考核制度。这是克服 大锅饭的良药。
完成 任务
明年目标
•工作目标 •个人发展 目标
职务分 •输出（职责） 析说明 •输入 书
•转换 •关联
年度评估 评估面谈
奖励 系统
何人
职务 评估
薪 酬
绩效管理体系的建设思路
• 1套政策 • 2套表格 • 3种技术 • 4个阶段 • 5档打分 • 6个平衡 • 7个模块 • 8个 KPI • 9个维度 • 10个阶段
绩效管理的历史性变化
与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核 结果的运用与处理方式不当 对绩效管理不重视，认为可有可无，绩 效考核仅被视为一项独立的管理行为， 并未与企业整体的人力资源管理及开发 工作相联系 对考核工作的组织与实施不够规范、严 谨 没有建立淘汰的人力资源竞争机制 绩效考核的内容指标建构不完善、指标 模糊、不同职位使用同样指标、只重点 考核财务指标 定位模糊、定位偏差、考评使用不对称 考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和 能有效地避免十多种绩效仿考核的误区 形式主义倾向严重甚至暗箱操作 奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为 依据的薪酬分配机制，建立利益共同体 高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委 员会、部门经理具体实施、人力资源部 门协助、配合系列培训和辅导、发布系 列政策制度流程 有详细周密的实施计划、方案、工具、 案例 建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗 除了财务指标外，还要考核客户面、内 部管理流程面和员工的学习和创新面的 指标体系 定位清晰、考核标准明确
关键考核指标
能力资质
2003年：绩效管理体系建设 年
战略规划 组织结构调整
理念更新 制度健全 长效激励
管理提升 才能发展
绩效管理的意义
• • • • • • 有效推进战略实施与企业变革 是一个好的预警系统 促进有效的沟通、辅导与授权 塑造契约化管理的高绩效企业文化 是价值分配与人力资源管理决策的基础 符合了劳动法律的强制要求
九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。
绩效管理的历史性变化
传统
关注过去、秋后算帐 针对人，评价性格 气氛严肃 感到突然 缺乏资料 凭主观印象 单向（上下）沟通 我是老板
强推下达明年工作目标
现在
参考过去，更重视未来 针对事，评价行为 气氛诚恳、互信 评估系统的连续性 注重资料积累、充分数据 凭事实根据 双向沟通/员工有权知晓结果 我是顾问和教练，具体建议提 出问题、征求反馈、聆听了解 员工想法 共同制定明年目标
新时代绩效管理系统的转变
原有管理系统
HR提供 全套执行 部门主管 配合支持
新的管理系统
部门主管 主导执行 HR提供 工具方法 等支持
企业绩效管理系统的更新
原有管理系统 即兴式的 计划 管理 考核 新的管理系统
系统化的 一到十的 绩效管理
企业绩效管理系统的更新
原有管理系统 新的管理系统
主观的
目标管理-FEW原则
• Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点.
• Empowerment Level 有授权等级的
对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员 工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作 他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮 助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考 虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。
- 考核 - 晋升 - 培训
- 辅导提升 - 事例辅助 - 数据说话
客观的
绩效管理的过程及目标
变革管理 部门职能 的明确化 组织系统 的更替
无 机 化 组 织
学 习 主管管理 主管管理 型 态度的改变 技能的提升 组 织
学习与发展
绩效管理与企业管理的关系
愿景
公司
关键成功因素
价值观
部门
营运管理
个人
绩效管理的三个基础
1.工作规划：理清各职位该做什么事 －每件事都有人在做 －每个人都做正确的事
2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” －创建衡量指标 －符合考核标准 3、“3R”和“3P”： - Right Person (合适的人) - Right Position (合适的岗位) - Right Payment (合适的报酬)
核心工作内容和工作成果
• 1、 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工 作内容和主要工作成果，不能舍本求末。 • 2、 对于公司来说，只要职工完成了工作上设 定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、 不应作为业绩考核的主要依据。 • 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的 整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩， 那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。
1套完整的绩效考核实施细则
• • • • • • • • 根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策
2套绩效管理表格
—《年度/季度/每月绩效考核表》
—《年度/季度目标设定表》
3种先进的绩效管理和考核技术
——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术）
奖酬 系统
发展 系统
绩效管理的重要理念（三）
1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考 核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效 考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不 会去主动自觉地去做的。
2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作 的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一 流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴， 在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业 的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对 过去的绩效作出形式上的评估和打分。
绩效管理与人力资源管理
战略策略 员工培训 发展规划 组织结构
绩效管理
职位设计 职位评价
年终考核
薪资管理
绩效管理与人力资源管理的关系
人力资源管理内容
人 力 资 源 规 划
企 业 设 计 工 作 分 析
招 聘 与 录 用
培 训 与 开 发
员 工 福 利 薪 资 管 理
员 工 绩 效 管 理
员 工 激 励
绩效管理应与企业发展阶段配套
考核成熟度
初 期
与薪资联系
与晋升挂钩
暂不挂钩
绩效考核标准 部分绩效指标与 不成熟 薪资挂钩 业业绩指标成熟 业绩指标和行为 行为指标完善 指标按一定比例 与薪资挂钩
中 期
业绩做为晋升参 考
行为指标和业绩 指标按一定比例 与晋升挂钩
人 事 调 整
员 工 关 系 及 管 理
企业员工跳槽的原因
一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大；
五、 个人才能无法发挥，升职无望；
六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制；
八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；
企业绩效管理
成功的企业所需具备的要素
策略
清晰明确的企业发展战略 健全的企业组织管理体系
管理
适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划
人才
人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心
针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施
绩效和绩效管理
• 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所 达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 • 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实 现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达 到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理 过程。 • 绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与 提高公司绩效水平。绩效管理首先要 • 解决几个问题： • （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 • （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟 通、辅导和员工能力的提高。 • （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目 标的过程。
绩效管理系统：自上而下
工作描述 & 战略计划 & 年度目标
绩效标准
观察 & 反馈 绩效考核
绩效发展计划
绩效管理流程图
确立目标
公司文化 理念
战略 规划
政程规 策序章 •目标 ： 什么 何时 何地 •计划 ： 如何 计划
在职辅导
年终评估
发展计划
发展 系统
年度 目标
部门 目标
计划
个人 目标
个人理 解承诺