销售培训系列课程--项目管理

序言
•对于的销售人员而言，人人都是项目管理者。

•项目管理工作主要解决：提高商机转化项目的效率；规避风险，提高项目的签单率；通过项目管理提升项目操作能力。

在整个销售漏斗中，这是非常重要的工作。

•我们的项目管理，按照工作对象维度分两类：
1、管理自己主导的项目（少数）；——我们自己能直接影响客户的项目；
2、管理渠道主导的项目（多数）；——自己不能直接影响客户的项目。

•项目管理要求：
四有标准－如何区分线索和商机
•1、客户有需求，且我们的产品能满足客户的需求；或客户的需求非使用需求，是花预算需求•2、客户有规划，有明确的项目规划，或者客户有这个项目什么时候做，大概会怎么做的项目•3、客户有预算，针对此项目已有明确资金金额，或者已明确预计的资金来源
•4、客户有动作，已开始针对此项目做相关的工作，比如组织测试、找集成商、准备材料等等
唯一标准－如何区分商机和项目
•项目管理工作，按照采购流程（时间进程）来分，会分为商机管理和项目管理。

任何“需求”在未被正式立项，都只能视为“商机”。

对商机和项目的区分，只取决于是否“立项”。

一、项目五要素
【五要素】判断标准及风险特征
•五要素是我们项目管理中非常重要的传统工具。

日常的项目分析及项目梳理过程中，都会用到。

•五要素按照“五个维度”——需求、技术认可、决策链、合作伙伴、竞争对手。

把项目当前真实的状态——场景，具体展现出来了。

•根据当下的项目“场景”。

我们的销售人员会逐一定位各维度，可能存在的风险，及下一步工作目标及方法。

•随着项目在“采购流程”中不断推进。

五要素的“场景”会不断变化。

风险的表现形式也会各不一样。

但【五要素】会贯穿于整个采购流程，直到采购完成。

五要素标准动作风险特征工作目标工作思路
需求1、是否清楚，客户要解决什么问
题？危害及影响是什么？谁发起的
问题？
2、是否清楚，客户规划什么时间
解决这个问题
3、是否清楚，客户计划用多少钱
来解决
1、问题不是
刚性的问题。

2、预算来源
不明确。

解决需求不明确
的问题
1、了解客户原始需
求，放大痛处。

2、如果没立项，推
动立项。

【五要素】·需求
五要素标准动作风险特征工作目标工作思路
技术认可1、是否知道，哪些人参与技术把关
，谁是第1技术把关者。

2、是否清楚，有无竞争对手。

3、是否清楚，竞争对手方案优劣势。

4、是否清楚，客户对我们的认可态
度：可参与、唯一、不认可。

5、是否清楚，客户关注哪些核心技
术需求。

6、是否清楚，采购方式是多品牌还
是指定品牌。

1、客户内部的方
案论证报告（如
测试报告）、立
项材料、采购书
初稿、不倾向我
们。

2、技术把关者不
共享以上相关材
料，和不主动沟
通以上材料相关
细节。

解决技术把关
者，对我们的
认可。

1、技术交流：通
过方案交流、案
例的分享、样板
点参观、公司考
察、第三方市场
活动等等，技术
交流的方式。

2、测试：通过实
地测试，推动认
可。

【五要素】·技术认可
五要素标准动作
风险特征工作目标工作思路决策链1、是否清楚采购流程，所有环节的四类角色分布及分工
（决策者影响项目做不做，技术把关者影响技术倾向，使用者有建议权，教练能主动共享项目信息）
2、是否清楚采购流程中，所有决策者和技术把关者的态度。

如不认可，为什么？决策链是否等于职位链？
3、是否清楚，采购流程的下一步具体做什么。

4、是否有教练。

能否随时预约公关，能否主动共享项目任何信息。

5、是否清楚，竞争对手的客户关系点。

客户关注对手哪些优势。

6、是否清楚，哪些渠道有决策链四类角色的客户关系哪些渠道能影响决策者和技术把关者的渠道
7、是否清楚，决策者懂不懂技术。

是否兼技术把关者的角色。

1、教练有不主
动的动作。

（项目信息、预约公
关、流程进度等相关信息，有不主动共享和配合的动作）2、教练、技术把关者或使用者，忌讳我们高层拜访。

3、决策者，懂技术。

但
我们没有接触。

解决决策者、技术把关者对我们的不认可。

1、培养教练，了解内部组织架构，采购流程分工，及项目动态。

第一时间完成个人认可（另查公关方式）2、增加决策者和技术把关者，非工作场合的接触时间。

争取开放式交流空间。

增加个人认可。

3、寻求公司层面的交流及互动活动。

建立公司层面认可。

【五要素】·决策链
五要素标准动作风险特征工作目标工作思路
合作伙伴1、是否清楚，合作伙伴跟客户
有无历史合作。

是否清楚合作的
金额、项目、次数。

2、是否清楚，合作伙伴具体的
客户关系点。

是否清楚客户关系
在决策链中的分工。

是否随时随
地预约公关。

是否能否随时拜访
或随时更改拜访时间
3、是否能，提前或按时完成工
作节点
1、客户关系无法验证。

（协同公关客户）
2、客户关系，不是技术
把关和决策者
3、采购进程，无法按计
划推进。

4、对于合作伙伴的能力
不要只停留在说，要看行
动，别一吓唬，就怂了
验证其价值
，协同推动
采购流程。

1、验证合作伙伴的客
户关系，及在决策链中
的角色。

2、寻找决策者和技术
把关者背后的渠道，并
建立合作关系。

3、明确阶段工作和时
间点，协助我们解决和
规避项目风险。

【五要素】·合作伙伴
五要素标准动作风险特征工作目标工作思路
竞争对手1、是否清楚，竞争对手的客户关系
点。

是厂商的关系还是竞争渠道的关
系。

能否清楚关系怎么来的。

2、是否清楚，客户与竞争对手有无
历史合作。

是否清楚合作金额、项目
、次数。

3、是否清楚，决策者和技术把关者
对竞争对手的态度。

如果认可，认可
什么特点。

4、是否清楚，竞争对手有无正式技
术交流和测试。

如有，客户谁主导，
谁参与？结论和下一步是什么？
1、采购方式不能指定
品牌。

2、客户内部方案论证
（含测试）报告、立项
报告、采购书，不倾向
我们。

或以上材料我们
无法通过渠道和客户获
得。

3、项目期间，客户与
竞争对手，任何形式的
技术交流。

（不管客户
参观，还是对手上门）
了解竞争对
手客户关系
，规避采购
流程及决策
链上的风险。

1、了解竞争对手及
其渠道的客户关系
，且客户在决策链
的角色分工。

输出
应对措施
2、了解竞争对手的
解决方案的优劣势
分析。

输出应多措
施。

【五要素】·竞争对手
二、项目采购流程
1、采购流程
发现问题→技术预研→方案论证→立项审批→启动采购→制定标准→商务招标
•在客户内部，解决任何问题。

是有一个相对固定的判断步骤和执行过程。

•每个客户内部的采购“习惯”，表现形式会不一样，但是逻辑是一样的。

我们统称为“采购流程”。

•通过“采购流程”，我们就能定位项目现阶段所处的位置，正在做什么？下一步做什么？下下一步做什么？
•“采购流程”的每个环节，决策过程或简单或复杂。

但各环节都会输出结束的“标准动作”，才能进入下一环节。

依次类推，直到最后通过购买的方式，获得解决问题的产品。

采购流程客户状态风险判断标准
1.发现问题不管客户是否认同问题及影响的存在，就是没
有明确的下一步动作。

可能的原因：1、没找
对人2、没有找到客观存在的问题。

1、客户没有明确的动作。

（比如没有相关
的内部讨论，没有安排相关人员调研动作，
等等）
2.技术预研客户已经对问题，有了初步的认识，开始了有
了明确的验证下一步动作。

如果客户对于我们
的接触，持谨慎的态度。

可能的原因：1、客
户不认为问题解决的重要性或紧迫性。

2、客
户内部组织架构关系，可能比较复杂。

事不关
己，高高挂起。

1、技术预研的工作，我们能掌握的原始需
求有限。

且客户对我们的接触，不主动。

2
、采购流程很难进入下一步“方案论证”的
工作。

3.方案论证客户如果不把我们的方案当成的唯一的方案。

可能的原因：1、受内部流程限制2、决策链上
，我们没找对人。

3、存在竞争对手
1、只要客户不把我们的方案当成默认唯一
的解决方案。

即存在风险。

4.立项审批客户内部几种情况，会影响商机转换成项目：
1、立项审批环节的具体流程和时间点，我们
无法知道2、立项审批，谁是决策者，决策者
关注什么问题，我们无法知道
1、立项审批的流程和时间点，不确定。

2、
立项审批，技术方案没有倾向于我们。

3、
在审批环节，决策者所关注的问题，我们不
清楚。

采购流程客户状态风险判断标准
5.启动采购项目立项之后，启动采购，会受几种情况影响。

1、需要夸组织的沟通。

尤其是夸外部组织的沟
通。

2、项目的资金来源复杂。

只要不是自己出
钱，自己采购的都有风险的存在。

1、启动采购的具体流程和时间点，我们不清
楚。

2、客户不配合不接受，我们对“制定标准”
的前期准备工作。

3、客户不共享内部相关流程及时间点的信息。

6.制定标准制定标准解决，会存在几种风险：1、制定标准
的采购书预稿，在此流程的最后环节被修改。

2
、技术标准和商务标准。

我们不能有效评估风险
和竞争对手，提前做好应对措施。

3、客户内部
，存在流程或其他因素限制，无法配合控盘。

1、客户不主动与我们沟通标准的制定。

2、最
终采购标准定稿，不让参与、不与共享信息。

3、我们不清楚或无法验证，制定标准环节具
体的流程和时间点。

7.商务招标客户内部可能存在状态：1、采购书，无法做到
控盘。

2、评标过程无法控制和影响3、客户对于
竞争风险，无法做到事后强势干预。

1、无法评估采购环节的风险点和有效的应对
措施。

2、客户采购书，与事先沟通采购标准
不符。

3、不清楚竞争对手在采购书中的控盘
策略。

4、采购书中，存在我们不满足的核心
指标。

三、项目状态分析
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项目风险分类
1、赢单风险；
竞争过程中，有丢单风险；项目有取消的风险；
2、时间风险；
项目可控，但具体采购时间不好把握
3、必签；
肯定可以签约，规避了一切风险
1、必签项目：
赢单方面：
A、非招标项目已明确定我司产品或无竞争对手
B、非招标项目用户已认可我司产品和方案或有竞争但已明确屏蔽办法
C、招标项目定品牌或定参数且参数可屏蔽竞争对手
D、招标项目标是围标且我们和中标集成商已达成一致
时间方面：
A、对后续采购流程时间清晰，经时间倒推可以在本季度内签约
B、经时间倒推可以在本季度内走完关键流程（批下钱、产品明确不可能换、采购完成询价或老客户我们能掌控的流程节点）
C、招标项目发标时间可控制在当季度最后一个月10日前（非正规招标的可根据情况时间后延），即经推算在季度结束前可以拿到中标通知；
以上两个判断因素里面只要每个有任一条满足即可视为必签项目。

2、时间风险项目：
在赢单方面的情况，等同于上述必签项目，只是流程或招标时间上有达不成的可能。

非招标项目：
时间流程暂时没有确认
能够确认时间流程节点，但有些审批环节点无法把控。

招标项目：
A.预算到达时间点。

B.发标环节（技术终版--标书完成--走采购流程--标书发布）
C.标书公示时间。

D.中标后签合同流程时间。

如果B要素（发标环节）无法确认或无法推动，应视为时间风险项目。

多为集成大包招标、政府采购公开招标等。

这里也还要参考历史合作情况，看历史合作是否曾有特殊办法推进流程，综合评估。

3、赢单风险：
A、有竞争，且现在客户端的倾向不明，或客户明确表示倾向竞争对手；
B、目前无竞争，但客户关系一般，客户明确后续要引入多家比较。

可以采用五要素靶图或者c2410等工具看具体的细节我们知道多少，以及中高层支持程度，在客户关系、技术认可因素不达标的都要算作赢单风险。

对于赢单风险项目主要不是赶进度，而是为了从赢单区拉出来，至于是否能在那个时间点完成这个项目不是最重要的。

四、项目梳理和预测
区域预测标准和要求
对比两个小组的预测情况和保有量，会发现预测结果差异很大。

销售预测的基础是项目梳理，项目梳理的同时调整项目状态、下步计划，并进行预测。