战略成本管理

战略成本管理三要素
作业成本法与作业成本管理企业业务流程再造
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战略目
满意的股东
满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程
有效率的流程士气高昂的团队
士气高昂的团队
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BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营 的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的 内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。

流程重组的结果应该体现在：
T(时间) Q(质量) C(成本) S(服务) 四个方面的改善。

注意：重新设计不等于抛弃从前；
最大化不等于全部；最小化不等于放弃； 跃进不等于突进，而应逐渐改变。

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流程优化原则
消除非增值活动
重排环节
l可以减少重复、提升 效率的环节调整 l 可以缩短时间、降低 成本的环节调整
l 活动间等待 l 重复的活动 l 反复的审批
任务整合 l 活动、工作 l 部门职责 l 岗位职责
增加环节 l 公司用以规避风险 的关键点
l 公司用以强化控制 的关键点
l 有利于提升客户满 意度的流程环节
流程线路优化原则
流程任务自动化 l 信息的采集与传输
简化活动 l 过于复杂的表格 l 过于复杂的技术系统 l 过于专业分工的程序 l 复杂的沟通形式
l 数据的分析
l 数据的应用和反馈
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流程合理化分析的方面
质量
• 用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望
成本
• 降低资源消耗，争取竞争机遇：良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降， 其幅度会远远超出传统削减成本的做法。

速度
• 缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如 ：缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）
风险
• 通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险
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业务流程再造
F 经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的 业务，有必要进一步研究，研究可以从以下几个步骤着 手。

F STEP1 此项业务是否必要？能否省略掉？ F STEP2 如果不能省略的话，有无其他更好的方法 F STEP3 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？ F STEP4 重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改
变办公室布置，能否节省所需时间等等。

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MBL公司业务流程再造案例
MBL是全美第18大人寿保险公司。

在重建前，从顾客填写保单开始，须 经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。

这其间包括30个步骤，跨 越5个部门，须经19位员工之手。

因此，他们最快也需24小时才能完成申请 过程，而正常则需5到25天。

这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值 的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有 17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。

这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简 单的工作变得复杂。

面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。

这种野 心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施 BPR（business process reengineering)。

MBL的新做法是扫清原有的工 作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Case manager），对从 接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。

好在 有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理 起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。

这种专案 经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管 理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。

MBL在削减 100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个 小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

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