如何对付企业中的小人

如何对付企业中的小人
管理者对于小人，不能客气。

要用行之有效的方法对付他们：
1. 杀鸡儆猴
杀鸡给猴看，尤其对于那些搬弄是非的，一定要找到谣言的根源，从重处罚。

赞扬永远要面对大众，而批评一定要一对一地关门进行，这是一条普遍的激励原则。

但是在对付小人的时候，这条原则例外。

对小人的处罚一定要公开，例如公开地口头警告、纪律处分、警告三次离职等。

2. 以柔克刚在小人表演的时候，如果马上对他反击，会使他们更加猖狂。

此时应该采取冷静的处理方式，暂时冷眼旁观，让其表演。

他们的表演到一定的时候，自己也觉得没趣，也就有所收敛。

3. 分而制之
管理者要时刻注意公司里小人们的动向。

避免让他们结成联盟。

如果确定这些小人在搬弄是非，见风使舵，就把他们拆开，分开部门。

甚至以恶制恶，让比他们更厉害的经理去管教他们，这些人也许就会被收服。

4. 调虎离山利用巧妙的淘汰机理让员工自己辞职，同时，并不破坏公司和员工之间的关系，永远排除这些定时炸弹。

5. 化敌为友小人不是天生的，是一定的后天环境才使他们成为小人
的。

在遇到小人的时候，不妨使用一下同理心，仔细思考对方为什么要这么做可能这么做他是迫不得已。

如果真实情况是这样，存在与对方化敌为友的可能性。

【举例】
错用小人时怎么办？
为理顺公司的内部管理，某民营贸易公司张老板以15 万元年薪聘Q
先生做管理部经理，并与他签了一年的合同。

Q 先生是公司另一位骨干Y 先生介绍来的，有很不错的业绩资料。

但一段时间的接触后，张老板发现，Q先生很多地方不尽如人意：原来一向从事的是大型制造业的管理，从没涉足过贸易，管理的思路与自己不一样；不懂技术，业务上难以沟通；比较自闭、自负，表面上挺服从，实际上听不进正确的意见。

3 个月后，张老板提出解除合同。

Q 请求张老板再给他3 个月的机会。

3 个月后，公司要他做的管理制度新鲜出炉，但脱离公司现实，根本不适用。

张老板给Q 两个建议：“离开公司，给你一定的补偿；或者是换职，留在本部，工薪减半，这样你仍有机会来证明你的能力。

”
第二天，Q把公司计算机里的资料复印了若干份，扔在张老板的桌面上：“你要我离开公司，可以，但你得给我补偿30 万元。

如果你不补，公司资料在我手里，我可以找税务局，找客户揭发你。

”
张老板立即采取措施：报警。

因为他一眼看穿Q 先生的行为属于敲诈
勒索。

张老板说：“要是我有问题，理应立即指出，为什么要
提30 万的条件来威胁呢！”敲诈勒索已触犯刑法，要治罪的
张老板打电话约Q先生谈谈，他不谈。

秘书在Q先生档案找出Q 先生的住址，第二天张老板带着办公室主任找到Q 先生家。

地址是真的。

由此张老板推断，Q 先生做的一切是早有预谋的。

张老板对他说：“这样吧，我补偿你两个月的工资，大家摆平。

”Q先生不要，
又把“要30 万”的话重说了一遍。

最后Q 先生还很强硬地说：“我把我要说的都说了，听不听是你自己的事。

”这一回，张老板没吭声。

过了两天，张老板请Q 先生的推荐人Y 来谈别的业务，顺便告诉Y，Q 先生的事已报警。

张老板说：“我已经不担心了，一切在我掌握之中，那天在Q 先生的家里，Q 先生把‘要30 万'的话又说了一遍，我口袋里装了录音机，全都录了下来。

这是他勒索的证据，是警方教我取证的。

”
张老板的“蒋干盗书”这一招，又一次灵验。

第二天，Q 先生主动打张老板的手机：“对不起，给你添了不少麻烦。

实在是我心里一时摆不平做出的事，希望能谈一谈。

”次日，Q 先生主动来找张老板，张老板兑现承诺，给Q 先生补了两个月的工薪，大家好聚好散。

张老板事后说：“我从他人和自己身上的越来越多的事实中受到教育，明白一眼看穿人是不可能的，世上没有人能具备这种奇妙能耐。

对于新招的人才，只能靠试。

懂得此道理后，看错人也就不足为怪，更不用沮丧了。

”
“在Q 先生的问题上，我犯了一个不应该的错误，是没有试用
就过于自信地许诺并签约年薪15 万元。

公司为我的错误，付出了士气、时间、资金的代价。

” 小人常出阴招，而且可能经常是管理者的软肋。

因此管理者一定要提高鉴别能力，尽量不能让小人接近自己的核心机密。

对付小人的阴招，有时候非常手段是必要的，以其人之道，还治其人之身。

另外，搞管理不能靠一两个人，要全员全面参与，全员制定，自觉执行。