项目经理搞定绩效考核的正确方式

项⽬经理搞定绩效考核的正确⽅式
在⽇常⼯作中，经常听到⾝边的项⽬经理诉苦，诸如
“项⽬组成员不听从项⽬经理的⼯作安排”
“项⽬组成员参与项⽬的热情不⾼、积极主动性不够”
“项⽬组成员唯职能经理马⾸是瞻，不拿项⽬经理当⼲部”，等等。

虽说原因种种，但是⼤家普遍认可的原因是：项⽬经理没有对项⽬组成员的绩效考核权或者影响⼒太⼩，当然这是相对于职能经理的⾏政管理权⼒⽽⾔的。

在⼀次分享会上，我问过⼤家：
“项⽬经理需要对项⽬组成员的考核权吗?”
当场有两位项⽬经理站在了截然相反的⽴场上。

甲认为有考核权更有利于项⽬经理管理团队和推进项⽬，⽽⼄认为考核权是⼀个负担，正为如何考核项⽬成员的绩效(和分配项⽬奖⾦挂钩)⽽伤透了脑筋。

由此可见，绩效考核权有可爱的⼀⾯，也有可恶的⼀⾯，没有想象的那么好。

绩效考核三⼤纠结
我做过项⽬经理，也做过职能经理，经验告诉我：绩效考核通常是⼈事和职能经理共同完成的。

要做好绩效考核，不是打打分、切切蛋糕那么简单。

处理不好，激励不成，反⽽成为⽭盾的源头，甚⾄导致冲突。

因为在做绩效考核时，会⾯临以下挑战。

1、能⼒重要，还是态度重要?
在项⽬团队⾥或者在职能部门⾥，我们总能发现这样的员⼯：A能⼒很强，执⾏⼒也很好，交代的任务也总是能⾃觉地完成，⽽且结果近乎完美，但是总爱和你“杠着”，不太听话；
B是⽼好⼈，和谁都处得来，很少发脾⽓，你交代任务时，总是不打折扣地满⼝答应，但是等到要结果时，要么没有完成，要么最终结果差强⼈意，不过“认罪”态度很好，让你想发⽕都发不出来。

如果对A和B进⾏绩效考核，孰⾼孰低呢?我们真的能做得到不受⾃⼰感情分左右吗？我相信不是每个⼈都能快速给出⼀个答案。

2、看功劳，还是看苦劳?
再举个典型的两类不同员⼯的代表作为例⼦。

甲能说会道，⽆论和内部同事还是外部客户都相处得很好，⼈脉⼴、⼈缘好，遇到困难和问题总能想办法搞定。

但是不喜欢做⽂档，不注重细节，喜欢差遣别⼈;
⼄是⽼实⼈(常常是⼯程师出⾝)，吃苦耐劳、任劳任怨，不善⾔辞、不善交际，有时候还会因为说话不当，⽽得罪内部同事或者外部客户，甚⾄因为不善于沟通，有时候会由于理解有误，导致⽅向性错误，影响项⽬的进度甚⾄造成经济上的损失。

对于甲和⼄我们⼜该如何考核他们的绩效呢?是不是也要纠结⼀番?
3、如何平衡“新⼈”和“⽼⼈”?
所谓“新⼈”，要么在本⾏业或者本公司的⼯作年限短，⼯作经验不⾜，要么位置低资历浅、技能相对薄弱;⽽“⽼⼈”相反，在当前位置已经“⾝经百战”、植根很深，甚⾄公司领导也要让之三分。

“⽼⼈”的优势显⽽易见，练就“⽕眼⾦睛”、“百步穿杨”的技能，属于⼤拿或者⼤咖级的⼈物。

“新⼈”也有其优势，肯⼲好学、渴求进步，希望得到别⼈的肯定和表扬，所以很在意绩效，并尽⼒取得好的绩效。

反观“⽼⼈”，⼩的激励措施看不上眼，或者已经习以为常;对于⼤的激励，那是“舍我其谁”，没有达到他/她的期望，那你得好好地给个合理的说法，否则“有你好看的！”。

要把“新⼈”和“⽼⼈”考核好，没有点平衡艺术能搞定吗?
绩效考核如何应对
挑战归挑战，项⽬经理不能因此对绩效考核敬⽽远之，将对项⽬组成员的考核任务全部推给他们各⾃的职能经理。

我们要知道对于项⽬经理来说，对团队成员进⾏绩效考核既是⼀种权利，也是⼀种义务。

对⼩组成员的绩效给予及时反馈，并提出中肯的意见与建议，对项⽬组成员的成长是有利的。

那么如何才能做好对项⽬组成员的绩效考核?结合上⾯提到的三个挑战，我给⼤家提点建议。

1、态度和能⼒都重要
这⾥的“态度”，指的是：
①与其他⼈合作的态度，包括项⽬经理、其他团队成员、客户等;
②做事认真的态度，凡事求真、求细，追求⾼质量;
③积极主动地于他⼈进⾏交流和沟通，遇到问题及时反馈与报告。

这⾥的“能⼒”，可以理解成完成项⽬任务所具有的专业知识和技能，以及完成项⽬⽬标的结果如何。

如果站在职能经理的⾓度去考核，我会说态度⽐能⼒更重要，因为能⼒上的不⾜，⼀⽅⾯可以通到培训去提⾼;另⼀⽅⾯，积极的态度也会弥补⼀些能⼒上的不⾜。

如果态度上有问题，可能能⼒越强，错得越远，⽽且改变⼀个⼈的态度是⼀件很难的事，需要⼀个很长的过程。

为什么站在项⽬经理的⾓度去考核就两者同等重要了呢?因为项⽬管理属于⽬标管理，有特定的时间期限，结果⽐过程更重要⼀些，时间和经费也不允许我们去培养⼀个能⼒不⾜的项⽬组成员。

2、功劳可爱，苦劳可敬
有功劳的项⽬团队成员，也就是经常能及时、准确地完成项⽬经理指派的任务;能帮助项⽬经
理“啃硬⾻头”、顺利完成项⽬⽬标的项⽬组成员。

他们当然应该是项⽬经理眼中最可爱的⼈，当然也应该是受到奖励和表彰的⼈。

有苦劳的项⽬组成员，也就是说他们态度很积极，也真⼼地付出了努⼒，只是由于种种原因，他们的付出没有直接地反映在项⽬的成果上，甚⾄给项⽬带来了负⾯的影响。

对于这些项⽬组成员，要表达我们的敬意和⿎励，但是不应该给予太⾼的项⽬绩效，因为他们的付出和整个项⽬的绩效相关度不⾼。

3、绩效和资历不是线性的
⼀个项⽬组成员的资历对项⽬的成败和绩效是有直接影响的，项⽬经理都希望⾃⼰的项⽬团队是个“梦之队”，要知识有知识，要经验有经验，要⼈脉有⼈脉。

但是⼀个⼤佬云集的“梦之队”未必就是⼀个⾼效的团队，项⽬管理也未必顺利。

个中原因相信⼤家都想象得出：资历深的⼈难管，资历深的⼈不善于和其他⼈合作，资历深的⼈在客户⾯前难低头，等等。

所以，资历深的项⽬成员在项⽬团队中的绩效未必就⾼;相反，资历浅的团队成员，绩效也未必低。

评估他们绩效的时候，最好忘记他们的资历，⽽关注他们的态度、⾏为和结果。

4、项⽬奖励的设置和分配要合理
绩效考核之后，就是直接或者间接的利益分配，俗话说：“利不在多，⽽在于公”，利益分配均衡了，别⼈也就不在乎你打的分⾼⼀点还是低⼀点了。

相反，利益分配不公，则会让整个绩效考核前功尽弃。

以下建议供参考：
①设⽴项⽬奖⾦的⾦额不宜太⼤(⼈均⼩于5000元)，⾦额太⾼，利益⾯前，⼈容易摆不正⼼态⽽产⽣利益之争;
②项⽬之间竞争奖⾦的多少，项⽬组内部平均分配或者按组分配(组内平均)，这样可以避免项⽬团队内部竞争和攀⽐，⽽强化团队内部合作和项⽬团队之间的竞争;
③除了物质奖励外，要考虑⼀些创新性的偏精神层⾯的奖励，⽐如特殊的⾃制礼物、从国外或外。