哪里有《战略绩效管控咨询式方案班——“咨询教练式”实战辅导课程》
张国良,咨询式绩效管理实战训练营
战略 研讨
战略 主题
长期目标 中期目标
企业年度 主计划
策略 分析
企业级的年度目标
过 程 管 理 体 系
各部门的 月计划
策略 分析
各部门的目标
员工的目标
周 例会
日清 管理 年终 总结 会
被考核人的 月计划
策略 分析
激 励 机 制
被考核人的日清表
让绩效实现 成为必然！
必然VS偶然
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效管理方法论
8 公司级KPI目标值分解到部门
人力资源部组织对部门以上KPI进行数 据8明确 人力资源部、财务部组织对KPI历史数 据进行收集 总裁组织拟定公司级KPI目标值 总裁组织将公司KPI目标值分解到各高 层、部门
3天 人力资源部经理 5天
高层、部门责任人
人力资源部经理、财 相关数据提供部门 务部经理 1天 总裁 高层
18年寒窗，奠定理论基础 山东科技大学管理学硕士 清华大学职业经理人训练中心特聘讲师 北京大学总裁班特聘讲师 山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特 聘教授
实战的企业背景：
16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位 中美合资ACID公司人力资源部经理 美国礼来公司（世界500强）人力资源经理 京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理
丰富的培训与咨询双重经历：
10年风雨，大江南北，品无数企业文化 ·5年培训生涯，520 家公司受益 · 8年咨询经历，65家企业受益
真实的荣誉所得：
30年如一日，实至名归，必将再接再厉 CQC（中国进出口质量认证中心）国家审核员 《徽商》杂志特邀撰稿人 CAC全国职业培训与就业促进专家师资委员会（人力资源专业）委员
战略性目标管理与绩效考核实战沙盘演练
战略性目标管理与绩效考核实战沙盘演练主办单位：北鸣学习机构（一佳企业管理有限公司）ｗｗw。
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ｃｏm．ｃn时间：２0１２年12月8-9日（周六－周日) 广州天豪大酒店时间:２013年１月19—2０日（周六—周日) 广州天豪大酒店费用：￥280０元/每人（包括资料费、午餐及上下午茶点等)电话：13７102708１2 冯小姐课程对象:公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源招聘专员、直线经理等资格证书:高级￥800元／人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳）备注:1、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者,颁发(国际职业认证标准联合会）＜<人力资源管理师>〉国际国内双职业资格证书,（国际国内认证/全球通行/雇主认可／网上查询）2、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片!3、课程结束后20个工作日内将证书快寄给学员。
课程特色:《目标管理与绩效考核实操演练》课程是基于孙老师2０年专业的ＨR实战经验和科学理论而开发,本课程以实用为导向,以实战为核心,易学易懂，通过对绩效管理问题的分析将绩效管理深刻的道理娓娓道来,深入浅出,寓教于乐，是国内难得的绩效沙盘演练课程,真正实现课堂所授，课后能用.课程收获:１、如何设定目标及目标如何落地２、如何导入目标管理考核法3、让你深刻理解绩效管理的思想,并能运用该思想指导绩效管理实际工作4、学会如何去设置高明的考核指标并掌握快速提炼绩效考核指标的方法5、让你从此不再困惑,能轻松自如的设计与把控整体绩效管理体系6、让你掌握先进的绩效考核技术并能灵活运用到企业实际７、让你掌握更多的绩效反馈技巧,提升沟通能力8、掌握绩效考核结果的运用技巧,能使你根据企业现状制定对应的结果运用方案课程大纲:第一天的上午（9:00-12：00）引子：案例:1、索尼为何因绩效管理而导致业绩下滑？2、企业面对绩效管理的困惑及问题分析第一部分:从人力资源发展来看绩效管理1、什么是人力资源管理？2、企业人力资源管理如何定位？3、人力资源管理各模块与绩效管理的关系。
战略实施与战略绩效管理实战课程
唐东方：战略实施与战略绩效管理实战课程著名实战型战略专家唐东方先生主讲企业实际经营管理与战略脱节，怎么办？企业战略飘在半空，不能有效执行怎么办？中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，帮助你把企业战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了企业战略的有效落地，使日常绩效管理与战略真正的衔接起来。
唐东方，著名实战型战略专家，发展战略理论创建人，东方战略顾问机构首席顾问，东方战略研究中心研究员。
唐老师突出的特点是实战性，拥有十余年一百多家企业战略咨询经验，著有“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论，开创了发展战略理论，与波特“竞争战略三部曲”相媲美，唐东方老师也因此被誉为“中国波特”。
听课就要听名师！战略首选唐东方！【课程对象】本课程适用于总经理、副总经理、部门经理、分子公司负责人等中高层管理者和企管专业人员。
【课程形式】精品班教学（限30人）：为保证课程质量，使学员与老师更多互动。
【课程费用】4980元/人（包含讲义及中餐），学员若需要住宿，我们可协助办理。
【课程收益】通过战略实施与战略绩效管理理论、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面认识战略实施与战略绩效管理的思想、流程、方法与技巧，掌握年度经营计划制定、年度战略地图制定、战略目标分解和绩效目标管理技巧，使管理者学会通过战略实施与战略绩效管理系统它能有效把企业战略转化成年度经营计划，再转化成年度战略地图，再分解成企业高层、中层、基层各个层面的绩效目标与计划，使企业高层、中层、基层各个层面的绩效紧紧与企业战略联系在一起，确保企业战略的有效执行。
【课程大纲】第1部分战略实施概论一、战略是什么？二、东方战略的基本战略思想与发展战略框架三、战略管理与战略实施四、企业不同层级在战略实施中的责任五、我国战略实施存在的常见问题【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】第2部分战略绩效管理一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段四、我国绩效管理存在的九大问题五、平衡计分卡与战略地图方法论体系六、战略绩效管理五步法七、战略绩效管理的五大目的八、战略绩效管理系统【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第3部分年度经营计划与战略地图构建一、年度经营计划制定二、战略地图构建三、战略主题解释四、战略地图精选案例分享五、战略主题分解【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划五、绩效合同制定六、绩效计划制定七、素质绩效考核【情景案例4-1】【情景案例4-2】【情景案例4-3】【情景案例4-4】第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划【情景案例5-1】【情景案例5-2】【情景案例5-3】【情景案例5-4】第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整【情景案例6-1】【情景案例6-2】【情景案例6-3】【情景案例6-4】第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展【情景案例7-1】【情景案例7-2】【情景案例7-3】【情景案例7-4】“唐东方老师在两天的培训课时中以极度热情与敬业的职业精神给我们带来了一次精彩的培训讲座，其条理清晰、案例详实、重点突出、通俗易懂的讲授让参训人员获益匪浅。
咨询式内训--绩效管理培训班
课程名称：咨询式内训
4、实惠：超经济的投资，培训的价格，咨询的效果，现场见效。
第三单元：绩效指标体系的建立b) BSC（平衡计分卡）法
c)演练：提炼学员企业的企业级KPI
6.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI
a)指标矩阵分解法
b)价值树分解法
c)演练：分解学员公司的企业级KPI
7.职能岗位KPI分析――职责分析法
8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI
9.如何设计KPI考核表
10.如何确定KPI的权重
11.如何设计KPI的评分标准
12.如何确定并分解KPI的目标值
a)历史趋势法b)资源变动法
c)行业标杆法d)申报平衡法
e)竞标法
13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表
14.GS量化指标的设计
a) 如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核c)GS设计的关键技巧d) GS考核表的设计
e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表
f) KCI（关键能力素质指标）
15.考核表的设计
三、绩效考核表（季度）
十五、指标定义表（销售岗位）
三十四、经营分析会议管理办法。
上海汉源公司课程体系介绍
上海汉源公司课程体系介绍据相关机构统计数据分析，我国餐饮行业连续19年保持两位数速度增长，2013年全国餐饮收入却创下了1991年以来的最低值（2003年“非典”除外）。
除此之外，由于商业地产价格上升、原材料价格高涨、人力成本增长、各项税费等因素，高居不下的费用带来了企业交易成本的不断上升，导致企业利润不断下降。
所以，如何降低餐饮企业交易成本、优化成本结构、提升营运效率是餐饮经营者的主要思考路径，差异化和规模化是企业发展的必然选择。
我们从实际出发，结合市场趋势和专家意见一致认为：“集团化发展，系统化运作”是餐饮企业发展的必然之路。
“集团化发展”是真正发挥差异化和规模化优势的前提，“系统化运作”是“集团化发展”的保障。
“系统化运作”的核心是要完成“品牌模式系统”、“运营管理系统”、“文化理念系统”和“人才发展系统”四大系统的构建。
“品牌模式系统”的核心在于帮助企业完善赢利方向、方案、方法的系统规划，明确企业项目的差异化。
这是企业集团化发展的“起点”。
“营运管理系统”的核心在于通过帮助企业进行自身运营系统的建设和完善，从而保证企业产品、服务、环境等输出的标准化，这是企业集团化发展的“基础”。
“人才发展系统”的核心在于帮助企业构建一个“人才培养速度”快过“企业拓展速度”的人才培训系统，这是企业集团化发展的“保障”。
“文化理念系统”的核心在于帮助企业构建一个以顾客幸福和员工幸福为导向的企业文化体系，并将这种文化精髓转化为企业员工共同的思维习惯与行为方式，这是企业集团化发展的“内核”。
课程方向：公司经营层课程方向：门店管理层课程方向：组织系统层课程体系介绍（一）：四大系统建设之品牌模式系统您是否会发现这样的悖论：宏观上，餐饮前景一片大好；微观上，餐饮利润却狂跌不止？前景好代表趋势好，但不是所有餐饮企业都能抓住好趋势。
抓住好趋势看两点：一看定位，二看模式。
定位解决“赚谁的钱”的问题，模式解决“如何赚钱”的问题。
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班主办单位：中国企业培训网中培管理咨询联系电话：传真号码：学员对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
费用：元人(包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)温馨提示：本课程是课程，第天《绩效考核暨实战训练营》第天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书元人;高级证书元人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃軔。
备注:.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
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.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。
（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
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.课程结束后日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭。
课程目标：掌握绩效制度，指标体系，绩效合同设计的方法,学习不同企业在推行绩效过程中的成功与失败经验与案例，掌握薪酬与绩效挂钩的技巧。
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全国人力资源管理师的在线学习平台推荐
全国人力资源管理师的在线学习平台推荐人力资源管理是现代企业发展中不可或缺的重要环节，而全国人力资源管理师是在这个领域中扮演重要角色的专业人士。
随着互联网的迅猛发展，线上学习平台已经成为人们获取知识和培训的主要途径之一。
为了帮助全国人力资源管理师能够高效学习和提升自身素质，以下是几个值得推荐的在线学习平台。
一、A平台A平台是国内领先的在线学习平台之一，提供了广泛的人力资源管理师相关课程。
平台上的课程涵盖了人力资源管理的各个领域，包括人事招聘、薪酬福利、绩效考核等，内容丰富全面。
平台为学员提供了高品质的教学资源和专业的师资队伍，能够满足人力资源管理师们的学习需求。
此外，A平台还提供了许多实用工具和案例分析，帮助学员将理论知识应用到实际工作中。
二、B平台B平台是另一个备受推崇的在线学习平台，专注于人力资源管理师的培训和发展。
该平台上的课程种类繁多，包括人力资源规划、员工关系管理、职业发展等。
B平台注重课程的实用性和案例研究，通过实际案例的分析，学员能够更好地理解和应用知识。
平台还定期举办专家讲座和交流活动，为学员提供与业内专家深入交流的机会，促进学员之间的互动与学习。
三、C平台C平台是一个以在线直播为特色的人力资源管理师学习平台。
该平台通过直播课程的形式，将学员与专业讲师实时连接在一起，实现互动学习。
平台提供了一对一的答疑服务，学员可以在课程中随时提问并得到解答。
C平台还提供了大量的学习资源，包括教材、案例分析和学习总结，方便学员自主学习和复习。
课程形式多样，包括讲座、研讨会和实战演练等，能够满足不同学员的学习需求。
四、D平台D平台是一家专注于人力资源管理师培训的在线学习平台，其特点是课程贴近实际工作需要，更具实用性。
平台上的课程内容包括组织发展、员工培训、绩效管理等，旨在帮助学员提升自身的专业技能和管理水平。
D平台注重学员的实践操作和案例分析，课程中穿插了许多真实案例和练习题，让学员能够更好地理解和应用所学内容。
绩效管理咨询实施方案
绩效管理咨询实施方案一、背景介绍。
绩效管理是企业管理中的重要组成部分，通过合理的绩效管理，可以激励员工的工作积极性，提高企业整体的工作效率和质量。
然而，很多企业在绩效管理方面存在着一些问题，比如绩效指标不合理、绩效考核不公平等。
因此，需要对绩效管理进行咨询，制定科学合理的实施方案。
二、目标及意义。
1. 目标，制定绩效管理咨询实施方案，帮助企业建立科学合理的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率。
2. 意义，通过绩效管理咨询实施方案的制定，可以帮助企业建立起科学的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率，从而提升企业的整体竞争力。
三、具体实施方案。
1. 分析现状，首先，需要对企业现有的绩效管理体系进行全面的分析，了解存在的问题和不足之处。
2. 制定改进方案，在分析的基础上，针对存在的问题和不足之处，制定合理的改进方案，包括绩效指标的优化、绩效考核的公平性等方面。
3. 培训和推广，制定完善的绩效管理体系后，需要对企业员工进行相关培训，让他们了解新的绩效管理体系，并推广到全公司。
4. 监督和评估，在实施新的绩效管理体系后，需要进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
四、预期效果。
1. 建立科学合理的绩效管理体系，提高员工工作积极性和工作效率。
2. 促进企业整体的发展，提升企业的竞争力。
3. 增强企业的凝聚力和团队合作意识。
五、总结。
通过绩效管理咨询实施方案的制定和实施，可以帮助企业建立起科学合理的绩效管理体系，提高员工的工作积极性和工作效率，从而促进企业的整体发展，提升企业的竞争力。
同时，也能增强企业的凝聚力和团队合作意识，为企业的可持续发展打下良好的基础。
战略的全绩效管理实施培训(DOC 20页)
战略的全绩效管理实施培训战略的全绩效管理实施培训讲师；谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。
谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。
——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。
推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。
——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。
我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。
——绿城集团告别理论讲教、(Email:luo_biao@)摘要：获取稳定绩效是企业持续增长的保障，传统的绩效管理强调在企业现有业务框架下进行绩效管理，对企业绩效形成的原因与阻碍因素考虑不足。
面向战略的全绩效管理通过全面经营诊断获取绩效改进方向，通过QFD的工具将客户的需求转化为企业的关键业绩指标，通过AHP的方法获得部门及岗位KPI对企业综合绩效指标的权系数。
通过交互的诊断与调整，全面控制企业的绩效产出过程。
关键字：绩效诊断、平衡记分、QFD、AHP、KPI中图分类号：F204 文献标识码：A0 引言获取稳步提升的经营绩效是企业可持续发展的基石。
绩效管理一般的过程包括绩效的“PDCA”循环，即绩效目标的确立、绩效监控系统的实施、绩效反馈与绩效改进四个阶段。
其中绩效目标设定与绩效监控体系是绩效管理研究一直关注的焦点。
传统绩效管理侧重于绩效评价基础上的绩效管理，即强调在公司现有的业务模式下对企业绩效的产出进行鉴定，并在这种后馈评价的基础上设定薪酬、福利、职务进阶等激励机制，并调整设定下一考评周期的绩效目标。
考评的标准一般参照年初提出的企业目标规划。
这种考评方式在绩效目标的设定标准上存在主观性较大的问题。
同时，对绩效产出结果而非过程的考评，容易造成为了实现企业设定的目标，忽视管理过程的均衡性。
三招搞定绩效考核—咨询式绩效考核与管理特训营
《三招搞定绩效考核》—咨询式绩效考核与管理特训营【课程对象】人力资源部人事专员人事主管【课程背景】目前很多企业正面临着如下苦恼：行业空间巨大，企业冲高乏力；经营压力堆积，目标无法传递；企业盈利渐微，成本费用高企；工资每年增长，员工工作动力低下架构臃肿庞大，工作事倍功半；这些都是因为：绩效机制乏弱，没有激励，员工责任意识淡薄所导致！也许您已经尝试了很多方法，仍无法突破管理现状，也许您已经尝试过推行绩效考核，想建立一套自动自发的绩效机制，去传递压力，提升动力，但效果不理想！绩效考核与绩效管理很多企业都在做，但80%做不好，原因是什么？一套好的绩效考核机制究竟应该如何设计？如何落地？如果让绩效考核给企业带来绩效飞跃？实战人力资源管理咨询专家谢炎老师融合十多年企业管理实战与咨询行业经验，集近百家企业鲜活管理咨询实战案例，精心打造的咨询式绩效管理黄金课程；就如何针对性的设计企业绩效考核方案，如何成功有效推行绩效考核体系与您进行精彩的分享，您将获得开启绩效智慧之门的钥匙。
【咨询式绩效管理培训五大特点】特点一：运用人力资源管理咨询的专业技术与方法，为企业度身设计的专业性咨询式绩效管理培训课程，并协助企业系统跟踪与培训成果落地。
特点二：情景对话式的全景实战绩效管理案例内容。
课程内容的设置紧扣实战工作场景、工作步骤和工作中可能遇到的难题，模拟管理人员面对问题及处理问题的整个过程，使课程内容与实际工作紧密结合，形成“情景对话式”的实战培训效果。
特点三：把空洞的绩效管理理念落实到动作分解的实战培训风格，让学员课堂听完回去就能应用。
传统的绩效管理培训大都是教授式风格，讲者精彩绝纶，听者拍手称快，但实际上学员装着满脑子的“知识”回到岗位上却无从着手，更无法提高工作的绩效。
咨询式绩效管理培训，就是把每一个管理概念、工具落实到具体动作及具体问题上来，教会学员“抬起腿，往前伸，往下踩，这就叫迈了一步”，“傻瓜式”的实战动作分解培训使学员能迅速吸收，并且学以致用；特点四：注重绩效管理难题破解的实战培训方法。
咨询式绩效管理实战训练营
高效管理的艺术及科学效率提升的通道及捷径简单实用的策略及技巧咨询式绩效管理实战训练营课程背景：培训不是讲课，是解决问题！对于企业来说，不能带来管理行为的改变，就算是可以提升绩效的训练，也是没有任何意义的！本课程通过对国内近百家企业现状的深入研究，总结出核心的实战绩效管理系统及策略，并设计成简单易掌握、量化可操作的要点及工具，全面解决绩效考核体系无法量化行为、品格指标的难题，并以你自己的企业作为沙盘模拟对象，接受针对性的辅导和咨询，运用课程提供的专业实战绩效工具，通过2天的强化训练，建立起属于自己企业的绩效管理系统。
金牌实战课程《咨询式绩效管理实战训练营》，多家企业应用实践的精华，用于企业建设、导入绩效系统，激活员工，倍增利润，让企业的成功成为必然！用超经济的投资，回报你价值100万的咨询方案！课程架构：本课程采用CEW（培训截拳论）教育训练体系设计，显现了AISASC法则。
相信绝大多数来听课的都没有理论研究的兴趣和时间，每天在工作中遇到很多问题，很多困惑，学习欲望也很强，他们的需求很直接，只要课程内容及工作息息相关，高效实用，学员就不会觉得枯燥，就会学有所成。
可很多培训现场的火爆和培训后的反差巨大，以至HR都在质疑培训的有效性。
而培训师一味标榜理论的变通和举一反三，但至少要给出学员变通的步骤和举一反三的路径，做不到这一点，一切都是空谈。
一、案例剖析（Attention on Interest）：——独特的课程现场需求调研展示，且不同企业、部门之间需求差异的碰撞及融合，可以最大程度引发受众对课题相关问题的思索及重视，并始终贯穿在培训过程之中。
只有相同工作环境场景的案例可以引发注意。
这就需要前期需求调研的深入，采用CEW系统中的快速案例调研法，可以将企业问题现状案例化，并穿插在课程中运用，这是CEW课程体系的一大特色，因为只有似曾相识的工作场景和现状描述，才是最容易激起兴趣及好奇的。
二、追本溯源（Search）：——用现状及问题来引发探寻，分析问题的背景和实质，包括类似问题的共性及差异点，从而顺理成章的阐述解决类似问题的指导思想和理论依据。
4P薪酬设计与4D绩效管理辅导式咨询实战班
绩效管理、薪酬设计）北京拓尔思信息技术有限公司（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）民航鹏远航空服务公司（职位分析、绩效管理、薪酬设计）北京新燕莎集团（职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计）【课程大纲】 4 P薪酬管理体系设计一、转型期薪酬管理的挑战？1.1 薪酬设计中的难与易1.2 薪酬体系中的激励因素和保健因素1.3 转型期薪酬管理的挑战二、4P薪酬设计理念和薪酬策略？2.1 为什么付薪：薪酬目标及付薪要素？2.2 4P薪酬模式的选择2.3 薪酬定位2.4 4P薪酬设计总体框架案例1：展览公司薪酬设计三、基于岗位的薪酬结构设计：基础设计以岗定级：Position3.1 什么是薪酬结构？3.2 确定级别模式及适用企业类型3.3 职位分析与梳理3.4 如何通过职位评估（重点介绍点因素评估系统的方法和评估流程）正确反映职位的价值我们"岗位评估软件'现场演示方案设计以战略定位：Price3.5 薪酬结构设计三步曲3.6 如何进行薪酬调查并正确使用获得数据3.7 09年主要行业薪酬状况及热点演示3.8 薪酬诊断分析3.9 确定政策线及参数3.10 如何分层分类进行薪酬定位优化薪酬总额方案3.11 薪酬结构方案调整3.12 宽带结构3.13 薪酬定位与结构设计实战案例展示案例2：建材集团的薪酬设计案例3：某高科技公司薪酬管理案例四、为能力付薪：以能力定薪：Person4.1 能力与工作业绩的相关度4.2 如何将员工能力与薪酬挂钩4.3 如何设计薪酬以吸引和激励知识型员工案例4：科技公司薪酬设计五、短期激励：以绩效定奖：Performance奖励模式的选择5.1 短期激励方案设计7要素5.2 如何通过薪酬加强销售力5.3 生产职类的激励5.4 技术职类的激励案例5：某设备公司薪酬设计六、长期激励：6.1 长期激励模式的选择6.2 股票和期权6.3 高管激励案例6：设计项目考核激励案例7：长期激励案例七、福利、非现金奖励与薪酬体系维护：7.1 积分式福利7.2 非现金奖励7.3 年度调薪7.4 整合薪酬、文化和战略案例8：积分式福利八、现场答疑及案例分析：战略性绩效管理体系设计：4 D绩效管理一、企业转型期绩效管理的挑战？1.1战略性绩效管理1.2绩效管理的挑战1.3 4D绩效管理流程二、建立明晰的绩效责任制：案例1：冶金设备公司的组织架构和岗位职责三、从战略到关键绩效指标KPI：第一个D：设计目标Design BSC（一）企业的年度规划和关键绩效指标KPI3.1年度规划与绩效指标开发流程3.2 如何确定价值驱动因素3.3 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标案例2:某冶金设备公司的年度规划与关键绩效指标（二）战略地图和平衡记分卡3.4 绩效管理四大工具的关系3.5 平衡记分卡的四指标- 财务层面：战略执行后的结果- 客户层面：独特的价值主张- 流程层面：与价值主张相衔接的流程- 学习与发展层面：与流程相衔接的无形资产3.6 如何制作战略地图练习：战略地图制作案例3：重机公司的战略分解与关键绩效指标3.7 平衡记分卡的开发- SMART目标要求- 如何确定权重- 如何确定衡量标准（目标值）3.8 经济增加值（EVA）简介案例4：某物流公司绩效案例5：某IT集团公司绩效管理体系研讨案例："完美'绩效激励计划为何破产？四、绩效跟进与督导：第二个D：驱动执行Drive4.1关注少量但重要的指标绩效监测及督导4.2短板障碍如何快速找到短板4.3目标跟进的方法战略回顾会议跟进表格案例6：某烟草专卖局的绩效管理方案案例7：某能源集团引入BSC案例案例讨论：好战略，执行起来为什么这样难？五、绩效评估：第三个D：绩效评估Domination of result 5.1年度绩效管理的基本流程5.2个人绩效承诺运作过程5.3常见的考评错误5.4 SOLID业绩评估与面谈的五个重要步骤5.5 360评估角色扮演:绩效考核面谈案例8：某汽车集团如何构建绩效管理体系六、绩效奖励与员工发展：第四个D：绩效激励Reward Develop 6.1如何确保薪酬与绩效挂钩6.2考核与薪酬多长时间挂钩一次？6.3高管人员的激励6.4销售人员的激励七、小结：7.1 如何平衡与简化绩效方案7.2 绩效管理的五个理念。
绩效体系建设咨询班
手把手系列之“战略绩效体系建设咨询班”1、用培训的费用达到咨询的效果，精诚智帮管理咨询公司倾力打造、倾情奉献！∙有助于企业建立支持企业战略发展、战略落地执行的战略绩效管理体系；∙有助于合理制定目标体系、指标体系、绩效衡量标准体系，提升员工的工作绩效！2、掌握战略绩效体系构建的有关理念、工具、方法和技巧，让战略落地更容易不再难！∙绩效考核动员很久了，可为什么还是推行不下去，究竟该不该进行绩效管理？∙好不容易绩效考核结果出来了，可为什么大家都不服气，领导也不满意？∙企业推进绩效管理常见问题是什么？深层次原因是什么？∙理念指导行动，绩效管理应该避免哪些认识上的误区？∙工具方法要合适，绩效考核体系应该避免哪些缺陷？∙关键在执行，绩效管理推进实施有哪些技巧方法？∙绩效考核有哪些常用工具、方法？应该怎么恰当使用？3、获得众多薪酬设计工具，拿过来就可用！∙绩效考核制度∙能力素质模型∙绩效考核模版表格∙部门关键业绩考核指标∙岗位关键业绩考核指标∙能力素质考核指标资料4、课程特色∙本课程全部采用场景化教学，将绩效体系构建过程中面临的核心问题进行场景化，每个场景看上都那么熟悉，跟企业绩效运行现状极为类似∙将绩效管理的核心知识融入场景，结合场景的问题提出解决方案∙通过解决方案的提示，训练参训学员的实战技能，让学员回到企业就可使用∙本课程共20余个绩效体系构建的场景，40余个绩效管理核心知识点【课程背景】1、在“互联网+”以及“大众创业”时代背景下，企业老板们感受到从未有过的压力！行业空间巨大，企业发展未能超过行业发展，面临着多方面竞争压力；企业经营压力大，人工成本逐年增加，优秀人才的吸引和保留越来越困难；企业收入逐年增大，员工流动率高，骨干员工不稳定，忠诚度低；员工收入每年增长，工作干劲仍然不足，工作缺乏工作热情与责任感。
2、培养、保留、吸引优秀员工，您的企业做到了吗？绩效考核推行多年，人力资源部门下了很大力气，但业绩并没有显著提升，该何去何从？如何消除绩效管理过程中的各种阻力，切实提升绩效管理水平？选择什么样的方法工具，使各级管理者切实参与到绩效管理过程中？绩效考核机制应该如何设计才能真正落地实施，取得预期效果？如果让绩效考核给企业带来业绩提升，员工满意？【课程特色】1、“理念+技能+工具+实训”四位一体解决方案理念：做正确的事，需要准确的判断，对于薪酬激励与绩效考核也不例外技能：正确的做事，需要高超的技能，必须掌握绩效管理体系核心技能工具：高效的做事，必然是事半功倍，取得和正确使用有关工具尤为重要实训：体系建设关键环节进行课程实训点评，真正掌握思路用会工具2、理论与实战相结合，精讲与讨论相结合，培训与咨询相结合3、由资深战略绩效管理专家刘伶老师亲自主讲，理念提升、技能提升、工具案例、实训练习四位一体4、百家企业薪酬绩效变革成功案例经验，专业、专注、专一5、全场景化教学训练，现场演练，资深专业顾问贴身辅导，鱼和渔都授予您6、授课形式：课程场景化+关键节点问题化+解决思路专业化+实训练习点评剖析【目标学员】企业中高层管理者、企业人力资源管理者【理想参训组合】同一家企业派五至六位高管参加，两天课程可达到战略绩效管理咨询效果【课程大纲】第一讲：全面诊断查问题【本讲内容概述】绩效管理在很多企业都执行过，但执行的效果总不是想像的那么好，要么的管理方法有问题，要么是管理基础太差，总是没有达到想要的结果，有时甚至考出了问题，零零总总的问题，我们需要进行全面的诊断分析，看看咱们企业到底在绩效体系构建或绩效执行中存在什么问题？1.某集团绩效体系运行不畅：场景一2.资深专家观点：面对场景一，资深专家观点3.知识链接：绩效体系全面诊断模型4.实训练习一：分组实训练习，时间15分钟，授课老师点评5.集团下属A公司绩效诊断的困惑：场景二6.实训练习二：分组实训练习，时间10分钟，授课老师点评7.实训练习三：分组实训练习，时间15分钟，授课老师点评8.集团下属A公司绩效体系诊断结果：场景三【本讲实用工具】1.绩效诊断问卷调查表2.绩效体系诊断访谈问题清单第二讲：高层挂帅推变革【本讲内容概述】企业的绩效管理的现实状况是人力资源部同事站在台前，直线经理及企业高层在幕后，在推动绩效管理的过程中，总不是那么顺畅，有些企业老板总喜欢说一句话“您去办吧，我全力支持您，我实在太忙了”。
战略性绩效治理实战难点分析与应付曹子祥
战略性绩效治理实战难点分析与应付
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本课程属咨询式培训，带有诊断性质，将依照学员（会员）的需求及报名时所提出的问题、案例进行修改，针对性地设计课程内容，对企业解决实际问题具有宝贵的战略指导与重要的实操指导意义。
大纲仅作参考。
●课程大纲
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二、成功实施绩效治理三部曲。
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