供应链管理复习资料

第一章
一.供应链的概念
供应链是闱绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

二,什么是供应链管理
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地运作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

三.供应链管理战略的主要内容
1.制定供应链管理实施战略；
2.确定采用推动式或拉动式的供应链；
3.确定供应链管理信息技术的战略；
4.建立有效的绩效测量与评价体系；
5.把供应链管理看成企业间资源集成的桥梁。

四,制定供应链管理实施战略
1.在企业内外同时采取有力措施
从企业内部来看，主要是发扬团队的合作精神，从企业外部来看，合作概念的发展已拓展到了以前是竞争对手之间的合作
2.充分发挥信息的作用
因为市场的急剧变化，故而需要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼。

3.供应链企业的组成和运行
从竞争走向合作，从互相保密走向信息共享，实际上会给企业带来更大的利益。

4.计算机、网络技术及大数据技术的广泛应用
5.方法论的指导
我们强调要实现全企业的整体集成，对每一时期每一项具体任务，都应该有明确的规定和指导方法。

6.标准和法规的作用
要强化标准化组织，使其工作能不断跟上环境和市场的变化，各种标准能及时演进。

五,推动式和拉动式供应链
1.推动式供应链
推动式的供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。

分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采用提高安全库存量的办法应对需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。

2.拉动式供应链
拉动式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。

采取这种运作方式的供应链系统，其库存量较低。

六,建立供应链管理战略系统的主要内容
1.组织战略
在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

2.经营思想战略
创立供应链优势、改变传统采购模式。

3.共享信息战略
通过共享竞争信息是供应链上的企业及时作出调整自己的生产策略，以便在市场上占据主动。

4.利用先进技术的战略
企业要把先进技术作为支持供应链协调运行的基础，并且要随着技术的发展，随时向新的、更先进的技术推进。

5.绩效度量战略
知道某一战略的实施效果，才能使管理者最后做出有效的决策。

6.供应库战略
为了保持企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系就成为了一种战略性措施。

第二章
一.供应链管理体系的构成
供应链管理主要涉及六大领域
1.需求管理
2.计划
3.订单交付
4.物流管理
5.采购供应
6.逆向物流
二.供应链管理可细分为基本职能领域和辅助职能领域
基本职能领域：产品开发、产品技术保证、采购、制造、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理、市场营销等；
辅助职能领域：客户服务、设计工程、会计核算、人力资源等
三.ECR、QR
ECR：有效客户反应简称为ECR(efficient consumer response)。

它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。

这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的-种供应链管理战略。

QR： Quick Response即是(快速反应)。

QR是供应链管理中的术语。

指通过共享信息资源，来建立一个快速供应体系来实现销售额增长，以达到顾客服务的最大化及库存量,商品缺货, 商品风险和减价最小化的目的。

虚拟物流(Virtual Logistics, VL),以计算机网络技术进行物流运作与管理，实现企业间物流资源共享和优化配置的物流方式。

连续补充(Continuous Replenishment, CR)利用及时准确的销售时点信息确定已销售的商品数量，根据零售商或批发商的库存信息和预先规定的库存补充程序确定发货补充数量和配送时间的计划方法。

四,供应链管理系统的关键要素
1.需求与供应链计划管理
A. 了解和掌握市场需求
B.定义供应链活动范闱
C.规划供应链企业的能力
D.制定主生产计划
2.供应链库存管理
是通过维持一定量的库存来客服由于市场随机需求产生的彼岸花和供应的不确定性风险对■ 供应链带来的不利影响
3.供应链网络设计
是为客户提供产品生产和服务的物质基础
4.供应链合作伙伴关系管理
是为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善相互之间的交流、保持战略伙伴之间业务流程运作的一贯性
5.物流管理
6.供应链资金流管理
包括从订单到现金回收、从采购到付款以及供应链金融
供应链金融：又称供应链融资，是整合了金融机构、核心企业和成员企业资源和需求的匆:杂活动，是着眼于供应链运营优化、利用金融手段提高资金的使用效率、解决中小供应商（或分销商）的融资难题，而使供应链能够稳健运行，确保实现供应链整体目标的综合性管理活动。

7.供应链信息流管理
8.供应链企业组织结构
9.供应链绩效评价与激励机制
10.供应链风险管理
五.供应链资金流管理三个主要内容
从订单到现金回收、从采购到付款、以及供应链金融
六.供应就管理与传统管理模式的区别
1.供应链管理把供应链中所有节点企业看成一个整体，供应链管理涵盖整个链上物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程
2.供应链管理强调和依赖战略管理
3供应链管理的关键是对所有相关企业采用集成的管理思想和方法，而不仅仅是把各个节点企业的资源简单地连接起来，或将业务外包出去
4.供应链管理强调在企业间建立合作伙伴关系，通过提高相互信任程度和合作关系水平，提高整个供应链对客户的服务水平，而不是把企业之间的业务往来仅仅看成是一次商业交易活动
5.建立供应链管理的协调与激励机制，供应链企业之间的协调运作必须靠激励机制保证，这是传统企业管理不曾遇到的问题
七,供应链的系统特征
1.复杂性
因为供应链节点企业组成的跨度问题，供应链往往由多个企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

2.动态性
供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中的节点企业需要动态的更新
3.响应性
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，
快速响应用户的需求是供应链运作的驱动源
4.交叉性
节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多供应链形成交叉结
构，增加了协调管理的难度
八.供应链管理的运行机制
“竞争-合作-协调”合作、决策、激励、自律
九.集成化供应链管理的理论模型
集成化供应链管理的核心是由定制化需求-集成化计划-业务流程重构-面向对象过程控制组成第一个控制回路（运作回路），由定制化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路），在运作回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性
能评价回路）。

供应链管理正是闱绕这三个回路展开，形成相互协调的整体。

阶段1:基础建设
是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和 有利之处，同时分析外部市场环境，咐市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地 完善企业的供应链
阶段2：职能集成管理
是以满足用户需求为目标，在克服传统的只能专业化带来的各自为政的弊端后，力图使各项 管理只能实现集成
阶段3：内部集成化供应链管理
这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商 和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链
阶段4：外部集成化供应链管理
十.集成化供应链管理的实施步骤
3.实施步骤
经过/L 个阶段，各阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计
划与控制系统、应用的信息技术等力•面，其步骤下图2-11所示.
阶段1：基础建设物料流 用户联务 阶段2：职能集成
物料流 用户服务
UZ 而 二＞
阶段3：内部供应梃集成
物料流 ' ' 用户服务 科特理二H
阶段4：外部供应链柒成
物料流 制造管理二工一分销二＞ 用户服务
阶段5：集成化供应链动态联盟 一、
图2/1%成化供应边⑪理的哭施步骤
58
2.理论模型
将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链系统
十一.供应链风险的分类
十二,供应链风险防范的具体措施
1.建立战略合作伙伴关系
2.加强信息交流与共享、优化决策过程
3.加强对供应链企业的激励
4.柔性化设计
5.风险的口常管理
6.建立应急处理机制
第三章
一.供应链中企业角色分类
1.主体企业
指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位，或者是拥有决定性资源的节点企业。

2.客体企业
指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业。

3.内围企业
指主体企业虽无法完全控制，但可以对其施加直接或间接影响的企业，这主要指的是与主体企业直接打交道的企业
4.外围企业
指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。

5.在供应链中，主体企业可以是一个，也可以有几个，形成主体企业群。

当只有一个主体企业时供应链的表现形式是以主体企业（核心企业）为中心的卫星式企业群体
而当供应链中有不止一个主体企业时，供应链的表现形式就是以主体企业为主线、以其他客体企业为旁支的团队式合作群体
卫星式企业群体组成的供应链形式比较稳定，因为各节点企业的合作意愿都很强烈。

主体企业不仅对■供应链在最终产品市场上竞争力的提高起到关键作用，还能够帮助客体企业参与到新的市场中去。

6.卫星式供应链和团队式供应链的比较
7.潜在企业
虽不是供应链体系内的节点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿
二,主体企业对供应链运作的影响
1.组织结构调整中心
2.信息交换中心
3.物流集散的“调度中心”
4.响应周期的控制中心
5.供应链管理的文化中心
6.系统构建
第四章
一.“需求变异放大”现象
又名“长鞭效应”，当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在着很大的偏差，需求变异将实际需求放大了。

产生原因：
1.需求预测修正
2.产品定价销售策略导致订单规模的变动性
3.分摊订货成本
4.补货提前期延长
5.短缺博弈
缓解方法：
1.提高供应链企业对需求信息的共享性
2.科学确定定价策略
3.提高运营管理水平，缩短提前期
4.提高供应能力的透明度
5.建立战略合作伙伴关系
二.“曲棍球棒”效应
在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且这种现象在企业生产和经营活动中会周而复始地出现。

产生原因：
公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象。

缓解方法：
1.天天低价
2.采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式
3.对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲
4.通过与经销商共享需求信息和改进预测方法，公司能够更准确地了解经销商的外部实际需求，从而在设计折扣方案时，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一直或略高
三.“双重边际”效应
是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在分散的、各自独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。

产生原因：
企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致
缓解方法：
努力提高供应链的协调性，尽可能消除不协调因素的影响
四,几种常见的供应契约
1.回购契约
2.收入共享契约
供应商拥有货物的所有权，决定批发价格，而收入共享的比例则由零售商决定
3.数量折扣契约
按契约规定，在一定时期内，供应商根据零售商承诺购买的数量，按照一定的比例对■价格进
行调整
4.最小购买数量契约
零售商在初期做出承诺，将在一段时期内至少向供应商购买一定数量的产品
5.数量柔性契约
交易双方拟定契约，规定每一期内零售商订货量的波动比率
6.带有期权的数量柔性契约
零售商承诺在未来各期购买一定量的产品，同时它还向供应商购买了一个期权
7.削价契约
8.备货契约
9.质量担保契约
第五章
一,建立供应链合作伙伴关系的目的
降低供应链交易的总成本，提高对最终客户需求的响应速度，降低供应链上的库存水平，提高信息共享程度，改进相互之间信息交流的质量，保持战略伙伴关系的一体化，从而使整个供应链产生更为明显的竞争优势，以实现供应链各个企业在收益、质量、产量、交货期、客户满意度等方面的绩效目标
二,供应链合作伙伴选择遵循的原则
1.单一供应商原则
优点：
A.节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系
B.双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进
C.供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大
缺点：
A.供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃
B.企业更换供应商的时间和成本较多
C.供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的原动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的真正需求
2.多供应商原则
优点：
A.通过多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险
B.可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）
C.可以促使供应商不断创新，因为一旦它们跟不上时代步伐就会被淘汰
缺点：
A.因为供货商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度
B.多供应商原则未必能够降低供应链供货中断的风险
三.供应链合作伙伴的关系类型
根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，将合作伙伴分为两个不同层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴。

1.有影响力的合作伙伴
2.战略性合作伙伴
3.普通合作伙伴
4.竞争性/技术性合作伙伴
螃值率%
竞争性/技术性
合作伙伴
竞争力
图5 6合作伙伴分类柜的
PS:
1、横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力
2、纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。

3、在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。

长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；
中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴•（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。

短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴：
四,选择合作伙伴时考虑的主要因素
1.从产品的角度分析：价格因素；质量因素；品种因素
2.从交货行为角度分析：交货准时性因素：交货提前期与交货提前量
3.从企业环境评价方面分析：内部环境；外部环境
4.从信任度方面分析：历史合作信任；业界声誉
5.从服务方面分析：服务态度；服务水平：服务响应速度
五.合作伙伴选择的常用方法
L直观判断法：
根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。

这种方法主要是倾听和采纳行经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。

2.招标法
当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。

它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。

招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。

3.协商选择法
由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。

4.采购成本比较法
对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。

5.ABC 法
基于活动的成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。

首先将现有的业务进行分解,找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。

6.层次分析法
该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。

7.合作伙伴选择的神经网络算法
ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。

将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。

通过对■给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。

第六章
一.什么是物流管理
定义：
物流是供应链的一个组成部分，物流管理是对供应链上各种物料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程实施的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等活动有机结合，为供应链运营管理提供支持，为用户提供一体化的综合服务基本内容：
1.物流产生的目的是满足消费者的需求或全面实现某个企业的战略目标，或某个战术目标抑或某项任务
2 .物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和一个终点，并且从起点到终点的物 理性移动过程包括装卸、运输、供应、仓储、采购等几个基本的环节
3 .物流过程中移动的主体是货物及与之相关的信息
4 .物流是一种管理活动，必须进行恰当的计划、实施与控制，确保物流过程中各个环节功能 最优化，保证物流过程的有效性
5 .物流管理的分析方法是把一个企业乃至一个供应链作为一个有机的整体来研究
6 .加强物流管理是对企业或供应链进行整体优化 二.物流的分类
1 .按物流的范畴，分为社会物流和企业物流
社会物流
「公共物流第三方物流
2 .根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流
3 .根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流
4 .根据提供服务的主体不同，分为代理物流和企业内部物流
5 .按物流的流向不同，分为流入物流和流出物流 三,物流管理的战略框架
第一层
全局性的
基础性的
四个层次：全局性战略（顾客服务），结构性战略（渠道设计、网络分析），功能性战略（物 料管理、运输管理、仓库管理），基础性战略（组织、信息系统、政策与战略、设施） 四.战略渠道设计 概念：
企业物流
工装备制造
运输
仓储
装饰包装
配送
信息服务
JZ
生产物流
供应物流
销售物流
回收物流
废弃物流
功能性的
第二层
第三层
h …第四层
结构性的
通过网络分析，优化确定物流供应链的制造工厂、分销中心、仓库等设施的位置和数量，使 物流系统合理化，获得合理的运输和库存成本 战略渠道设计三个步骤：
1 .进行网络分析，确定网络要素和相互的关系。

2 .优化设计，采用有关的数学模型或采用其他方法进行优化决策分析；
3 .组织实施网络设计方案。

五.物流外包 概念：
即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以 合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流，3PL)运作。

优势分析：
L 解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展 2 .灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 3 .减少固定资产投资，加速资金周转
4 .企业得到更加专业化的服务，从而降低运营成本，提高服务质量
5 .可以与合作伙伴分担风险
6 .可以提高企业的运作柔性 六,物流运作模式的选择
彳氐 .
企业处理物流的能力
1 .物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力
2 .企业对物流控制力的要求
3 .企业产品自身的物流特点
4 .企业规模和实力
5 .物流系统总成本
6 .第三方物流的客户服务能力
7 .自拥资产和非自拥资产第三方物流的选择 七.逆向物流、废弃物物流和绿色物流 逆向物流：
与传统供应链方向相反，为恢复价值或合理处置，而对原材料、中间库存、最终产品及其相 关信息，从消费地到起始点的实际流动所进行的有效计划、管理和控制过程：是指物品从供 应链的下游向上游的运动所引发的物流活动 废弃物物流：
指将经济活动或人民生活中失去原有使用价值的物品，根据实际需要进行收集、分类、加工、 包装、搬运、储存等，并分送到专门处理场所的物流活动 绿色物流：
流企成的要
物对业功重。