组织行为学第五章领导理论
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，善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满 足群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神 ，不利用职权谋取个人私利。
第二节 领导特质理论
• 一.西方的领导特性理论 • 二.在中国领导者应具备的素质
一.西方的领导特性理论
• 1. 性格理论 • 2. 能力理论 • 3. 第五级领导
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织 ，代表组织长远、整体利益；另一方面代 表员工利益。高明的领导者善于将这两者 巧妙地协调起来。
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
利弊分析
• 民主方式，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积 极主动，富有创造性。
• 独裁方式，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织 目标；
• 放任方式，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
二．连续统一体理论（P345-346)
• 坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是两个极端 情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统 一体理论
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下 ，采用任务导向其效果较好。在对领导 者中等有利情况下，采用关系导向效果 较好。
二.认知资源理论
• 1987年费德勒 、乔·葛西亚(Garcia) 解释领导者 通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。
• 两个假设：1. 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划、决策和活动策略。2. 领导者通 过指导行为传达计划、决策和策略。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要 ，关键是他能干什么事。
• 领导特性不同研究者说法不一、包罗万象 且互有矛盾。大都是描述性，没有说明具 有某种品质的程度。描述不严格，反例很 多。
3. 第五级领导
• 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
• 1.9型方式，对人关心，重视关系、强调感情 ，建立舒适友好的组织氛围。忽视工作的进行 和效果。 “乡村俱乐部型管理” 。
• 9.9型方式，“团队型管理” • 5.5型方式，“中庸型的管理”
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。
的位置由上级和组织赋予的。 • 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响 。
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
二.中国的领导者应具备素质
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次，“第五级”是 最高一级。
五级能力体系
• 第一级，高素质的员工 • 第二级，具有奉献精神的团队成员 • 第三级，能干的经理 • 第四级，高效的管理者 • 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
业意志融于一身，以此打造持久的卓越。
• 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。
• 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。
• 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。
• 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
• 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
第四节 权变领导
一. 费德勒模型 二.认知资源理论 三.领导的生命周期理论 四.途径—目标理论 五.情景领导 六.领导者 —成员交换理论
一.费德勒模型
• 环境因素：下级关系，职位权利，任务结构 • “你最不喜欢的同事”（LPC）调查测定领导风
格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的 评价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的同 事给以低评价，关心任务的领导。
系的行为。四个象限
四．领导方格理论
布莱克和莫顿
• 管理方格图：横坐标---领导对生产的关心程度 ；纵坐标---对人的关心程度。各分9个刻度，81 种组合，形成81个方格。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性 ；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产 量等。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
• 在高压力下，工作经验与工作绩效之间成正相关 ；
• 在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水 平与群体绩效成正相关。
• 把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素 。
• 基于对权力来源和人性看法不同。独裁领导者认 为权力来自职位，人生来懒惰没有潜力，因而决 策由领导者作出；民主型领导者认为权力来自群 体授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥 创造力，因此可以公开讨论集体决策。
三．管理系统理论
• 李柯特发现四类基本领导形态：系统1，剥削式集 权领导；系统2，仁慈式集权领导；系统3，协商 式民主领导；系统4，参与式民主领导；
• 李柯特测定表：51个问题。评分，绘曲线判断。 • 发现：高度成就的部门经理人，大多是系统4参与
式民主领导，让部属清楚目标，要求，享有充分 的工作自由；成就低的经理人，大多是系统1剥削 式集权领导。
领导行为四分图（P349 ）
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织---规定与工作群体的 关系，进行组织、沟通渠道、工作程序设计。体 贴精神---建立上下级之间的友谊、尊重、信任关
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
5种典型的领导方式
• 1.1型方式—“贫乏型管理”；下属素质高，全部 为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式 可行， “无为而治”
• 9.1型方式—对工作极为关心，但忽略对人的 关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管 理”
并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。 • 合法权是基于习惯、社会意识和责任感所引起的
服从，不能导致高工作水平和个人满意度。 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从、内心
的信服，影响力也比较持久。
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信
•权力 •分配
•专制型
•民主型
•权力集中于领导者个人 手中。
•权力在团队之中
•放任型
•权力分散在每个员 工手中
•决策 •方式
•领导者独断专行
•让团队参与决策，领导者 •团队成员具有完全
加以指导、鼓百度文库和协助
的决策自由
•对待 •下属 •的方式
•领导者介入到具体的工 作任务中
•员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
• 模范权。来自下级信任，下级相信领导者具有 优秀的智慧和品质，愿意模仿和跟从他。
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
权力运用的效果
• 惩罚、奖赏、合法权属于职位权力，模范、专长 权属于个人权力。
• 惩罚权带来的顺从是表面、暂时的。 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励，引起满意
• 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只能 授给你权力，但无法授给你威信。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
3.如何树立威信
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系
三.领导的生命周期理论
• 科曼在研究了俄亥俄州立大学“着手组织”与“体 贴精神”的观念以后，提出了领导的生命周期理 论。
• 由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方 式类比而来
• 学龄前----高工作 低关系；小学和初中----高工作 高关系；高中和大学----低工作 高关系；成人后---低工作 低关系
组织行为学第五章领导 理论
2024年2月1日星期四
第一节 领导的内涵
• 一.领导的含义 • 二.领导者影响力的来源 • 三.领导者怎样树立威信
一.领导的含义
• 领导的本质是影响力，即对一个组织、一 个群体或一些个人的行为与观念施加影响 的过程。
二.领导者影响力的来源
• 领导者影响力来自两方面 • 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度
，能力——包括直觉、抽象思维、组织和 协调的能力、自我发展、创新能力等。
第三节 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。 • 现实与信念：一面接受严峻的现实环境，
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有如
推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到达 突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力 、资源如何运用、如何点燃员工热情三个 环节。
•为员工提供必要的 信息和材料
•影响力
•领导者以权力因素强制 性地影响被领导者。
•领导者以自己的能力、个 性等心理品质影响被领导 者
•领导者对被领导者 缺乏影响力
•对员工 •评价
•和反馈 •的方式
•采用惩罚性的反馈方式
•根据客观事实对员工进行 评价
•将反馈作为对员工训练的 机会
•不对员工的工作进 行评价和反馈
第二节 领导特质理论
• 一.西方的领导特性理论 • 二.在中国领导者应具备的素质
一.西方的领导特性理论
• 1. 性格理论 • 2. 能力理论 • 3. 第五级领导
1. 正确认识自己的任务和责任
• 领导者两项任务：一是完成组织目标，即 上级和组织上交给的任务；二是尽可能满 足员工需要。
• 领导者双重立场：一方面代表上级和组织 ，代表组织长远、整体利益；另一方面代 表员工利益。高明的领导者善于将这两者 巧妙地协调起来。
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。
利弊分析
• 民主方式，工作效率最高，不仅任务完成 圆满，而且士气高昂，关系融洽，工作积 极主动，富有创造性。
• 独裁方式，下级自由度过小，士气低落， 迫于外部的严格监督，一般可以达成组织 目标；
• 放任方式，组织成员一般只能达到社交目 标，工作效率最低；
二．连续统一体理论（P345-346)
• 坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是两个极端 情况，两者中间存在多种情况，形成领导连续统 一体理论
• 结论：领导者最有利、最不利的情况下 ，采用任务导向其效果较好。在对领导 者中等有利情况下，采用关系导向效果 较好。
二.认知资源理论
• 1987年费德勒 、乔·葛西亚(Garcia) 解释领导者 通过什么而获得了有效的群体绩效这一过程。
• 两个假设：1. 有效领导者相比平庸的领导者能制 定更有效的计划、决策和活动策略。2. 领导者通 过指导行为传达计划、决策和策略。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
2. 能力理论
• 现代特性理论认为领导者特性、品质是实 践中形成的，可通过教育训练培养。
• 能力理论认为：领导者是什么人并不重要 ，关键是他能干什么事。
• 领导特性不同研究者说法不一、包罗万象 且互有矛盾。大都是描述性，没有说明具 有某种品质的程度。描述不严格，反例很 多。
3. 第五级领导
• 柯林斯一直在探究有些公司能够长期保持 卓越业绩的原因，他发现，有7个因素是至 关重要的，而第五级领导是最关键的。
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
• 1.9型方式，对人关心，重视关系、强调感情 ，建立舒适友好的组织氛围。忽视工作的进行 和效果。 “乡村俱乐部型管理” 。
• 9.9型方式，“团队型管理” • 5.5型方式，“中庸型的管理”
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。
的位置由上级和组织赋予的。 • 二是个人魅力。这种魅力是由于自身的某
些特殊条件才具有的，对人的影响是发自 内心、长远的。
权力的基础
• 惩罚权。来自下级恐惧感，下级感到领导者有 能力惩罚他，使他不能满足某些需求。
• 奖赏权。来自下级追求满足的欲望，下级感到 领导者有能力奖赏他，满足某些需求。
• 合法权。来自传统习惯观念，下级认为领导者 有合法权力影响他，他必须接受领导者的影响 。
第五级领导者风格
• 科技加速器：避免盲目追求新科技，另一 方面要扮演先锋，大胆投资经过选定、符 合上述三个环节的新科技。
• 纪律的文化：展现三种纪律——有纪律的 员工、有纪律的思想、有纪律的行动。员 工有纪律便不需要层级管理；思想有纪律 便不需要官僚主义；行动有纪律便不需要 过度控制。
二.中国的领导者应具备素质
• 融谦逊性格与坚定意志于一身的高管是企 业从优秀到卓越的催化剂
• 总结出管理者能力的5个层次，“第五级”是 最高一级。
五级能力体系
• 第一级，高素质的员工 • 第二级，具有奉献精神的团队成员 • 第三级，能干的经理 • 第四级，高效的管理者 • 第五级，领导者，谦逊的性格和坚定的职
业意志融于一身，以此打造持久的卓越。
• 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。
• 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。
• 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。
• 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
三种极端理论
• 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调 动下属各尽所能。特点：集体讨论决策；分配工 作尽量照顾员工能力、兴趣和爱好；领导者主要 运用个人权力，很少使用职位权力；上下级心理 距离小；下属对于工作有相当大的自由、较多选 择性和灵活性。
• 放任自流（Laissez-faine）作风：工作事先无布 置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫 无规章制度。
第四节 权变领导
一. 费德勒模型 二.认知资源理论 三.领导的生命周期理论 四.途径—目标理论 五.情景领导 六.领导者 —成员交换理论
一.费德勒模型
• 环境因素：下级关系，职位权利，任务结构 • “你最不喜欢的同事”（LPC）调查测定领导风
格。领导者对其最不喜欢的同事仍能给以好的 评价，关心人的领导。如果对其最不喜欢的同 事给以低评价，关心任务的领导。
系的行为。四个象限
四．领导方格理论
布莱克和莫顿
• 管理方格图：横坐标---领导对生产的关心程度 ；纵坐标---对人的关心程度。各分9个刻度，81 种组合，形成81个方格。
• 对生产的关心表现为领导者对各种事物所持的态 度。政策决定质量、程序与过程；研究的创造性 ；职能人员服务质量；工作效率及产品质量、产 量等。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
• 在高压力下，工作经验与工作绩效之间成正相关 ；
• 在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水 平与群体绩效成正相关。
• 把领导者认知能力的引入作为领导有效性的因素 。
• 基于对权力来源和人性看法不同。独裁领导者认 为权力来自职位，人生来懒惰没有潜力，因而决 策由领导者作出；民主型领导者认为权力来自群 体授予和承认，人受到激励能自觉、自治、发挥 创造力，因此可以公开讨论集体决策。
三．管理系统理论
• 李柯特发现四类基本领导形态：系统1，剥削式集 权领导；系统2，仁慈式集权领导；系统3，协商 式民主领导；系统4，参与式民主领导；
• 李柯特测定表：51个问题。评分，绘曲线判断。 • 发现：高度成就的部门经理人，大多是系统4参与
式民主领导，让部属清楚目标，要求，享有充分 的工作自由；成就低的经理人，大多是系统1剥削 式集权领导。
领导行为四分图（P349 ）
• 1945年俄亥俄州立大学
• 领导行为两方面：着手组织---规定与工作群体的 关系，进行组织、沟通渠道、工作程序设计。体 贴精神---建立上下级之间的友谊、尊重、信任关
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
• 对人的关心：个人对目标实现承担的责任；保持 职工自尊；建立在信任而非顺从基础上的职责； 良好工作环境及具有满意感的人际关系。
5种典型的领导方式
• 1.1型方式—“贫乏型管理”；下属素质高，全部 为自我实现型的高成熟度的成员时，此种方式 可行， “无为而治”
• 9.1型方式—对工作极为关心，但忽略对人的 关心；“独裁的、重任务型的管理”或“权威型管 理”
并提高效率，作用取决于奖励值和公平性。 • 合法权是基于习惯、社会意识和责任感所引起的
服从，不能导致高工作水平和个人满意度。 • 模范权和专长权能引起公开和私下的顺从、内心
的信服，影响力也比较持久。
三.领导者怎样树立威信
• 1. 正确认识自己的任务和责任 • 2. 树立正确的权威观 • 3. 如何树立威信
•权力 •分配
•专制型
•民主型
•权力集中于领导者个人 手中。
•权力在团队之中
•放任型
•权力分散在每个员 工手中
•决策 •方式
•领导者独断专行
•让团队参与决策，领导者 •团队成员具有完全
加以指导、鼓百度文库和协助
的决策自由
•对待 •下属 •的方式
•领导者介入到具体的工 作任务中
•员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
• 模范权。来自下级信任，下级相信领导者具有 优秀的智慧和品质，愿意模仿和跟从他。
• 专长权。来自下级尊敬，下级感到领导者具有 专门知识、技能和专长，能帮助自己。
权力运用的效果
• 惩罚、奖赏、合法权属于职位权力，模范、专长 权属于个人权力。
• 惩罚权带来的顺从是表面、暂时的。 • 奖赏权可以增加领导者对下级的激励，引起满意
• 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只能 授给你权力，但无法授给你威信。
• 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
3.如何树立威信
• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。
• 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系
三.领导的生命周期理论
• 科曼在研究了俄亥俄州立大学“着手组织”与“体 贴精神”的观念以后，提出了领导的生命周期理 论。
• 由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方 式类比而来
• 学龄前----高工作 低关系；小学和初中----高工作 高关系；高中和大学----低工作 高关系；成人后---低工作 低关系
组织行为学第五章领导 理论
2024年2月1日星期四
第一节 领导的内涵
• 一.领导的含义 • 二.领导者影响力的来源 • 三.领导者怎样树立威信
一.领导的含义
• 领导的本质是影响力，即对一个组织、一 个群体或一些个人的行为与观念施加影响 的过程。
二.领导者影响力的来源
• 领导者影响力来自两方面 • 一是职位权力。由于领导者在组织中所处
• 政治素质 • 思想素质 • 知识素质：基础，人文社会，科学技术，
管理知识。 • 心理素质：价值追求，意志，感情，风度
，能力——包括直觉、抽象思维、组织和 协调的能力、自我发展、创新能力等。
第三节 领导行为理论
• 一. 三种极端理论 • 二. 连续统一体理论 • 三.管理系统理论 • 四.领导方格理论
第五级领导者风格
• 人最优先：改革从员工开始，策略其次。 • 现实与信念：一面接受严峻的现实环境，
另一方面却仍然充满胜利的信心。 • “累积—突破”变速轮：从平凡到伟大有如
推动巨大的变速轮。逐渐加速，直到到达 突破点。
• 专心致志：专注于企业有什么世界级能力 、资源如何运用、如何点燃员工热情三个 环节。
•为员工提供必要的 信息和材料
•影响力
•领导者以权力因素强制 性地影响被领导者。
•领导者以自己的能力、个 性等心理品质影响被领导 者
•领导者对被领导者 缺乏影响力
•对员工 •评价
•和反馈 •的方式
•采用惩罚性的反馈方式
•根据客观事实对员工进行 评价
•将反馈作为对员工训练的 机会
•不对员工的工作进 行评价和反馈