(整理)项目管理形成性考核册

一、批判断题：
1、是为创造独特的产品、服务或结果所做的永久性努力。

（错）
2、职能性组织也有项目，但项目的范围通常限制在职能领域内部。

（对）
3、项目选定以后，对于项目组织的最高领导层来讲，面临的重要任务就是如何对项目的具体实施进行细节管
理。

（错）
4、在项目生命期的历程中通常会发生一些标志项目进程的重大事件，这些事件标志着某个可交付成果的完成，
我们把这些重大事件称为项目阶段。

（错）
5、项目工序过程控制要实施主要里程碑控制，项目阶段过程控制要实施小型里程碑控制。

（错）
6、项目过程组在全部项目的活动中，都可能会发生不同程度和层次的重叠。

（对）
7、制定项目计划时应当遵循目的性、系统系、动态性、职能性、完整性等原则。

（对）
二、不定项选择题：
1、宁波市某一经济适用房建筑项目，在该项目环境下，该项目关系人通常包括：A、B、D
A、该项目项目经理
B、该经济适用房用户
C、某外国政府
D、该项目建筑工人
1、项目管理过程组包括以下过程组：D
A、购买过程组
B、生产过程组
C、销售过程组
D、收尾过程组
2、开发项目章程的输入包括：C、D
A、项目范围说明
B、项目管理计划
C、合同
D、工作说明书
3、项目的三大目标不包括以下：B
A、时间目标
B、产品目标
C、成本目标
D、质量目标
4、项目型组织结构具有以下特征：D
A、组织结构在顶层通常分为生产、市场、工程、财务等职能部门
B、该组织结构类型不需要全职的项目经理
C、该组织结构类型的项目经理对项目资源并不具有直接调拨权
D、该组织结构类型的项目经理对项目资源具有很大的支配权
5、项目管理过程的戴明循环是指：D
A、“启动——执行——检查——结束”的循环
B、“计划——执行——检查——结束”的循环
C、“启动——执行——检查——行动”的循环
D、“计划——执行——检查——行动”的循环
三、论述题：
1、请结合项目管理实践或你的工作生活实际，论述项目生命期的里程碑管理的意义（里程碑管理包括主要里程碑控制和小型里程碑控制）。

答：项目阶段过程控制要实施里程碑控制。

项目阶段过程控制要实施主要里程碑控制，项目工序过程控制要实施小型里程碑控制。

里程碑是项目管理团队对项目进行控制的主要依据。

里程碑一旦确定，各相应负责人应确保按
时交付任务，不管采取什么措施都必须在里程碑所注明的时间内完成各项预定任务，不能有任何工作环节的延迟，从而保证整个项目的进度。

主要里程碑，就是那些为项目指定一般方向的相距较远的里程碑，主要里程碑对建立项目方向很有用，能为项目提供策略目标，例如在软件开发项目中，设置了产品定义、需求说明、体系结构、详细设计、编码、系统测试和产品发布等主要里程碑，这些主要里程碑确定了该软件开发项目阶段性的目标，建立了该软件开发项目的方向。

小型里程碑为实现项目目标提供战术方法，并且是一种进行项目跟踪和控制的好方法，它能很好的提供项目状况的可见性，有助于对人员进行跟踪。

例如在软件开发项目的主要里程碑编码和系统测试中再设置二级里程碑，可进一步对编码和系统测试这两个主要里程碑进行跟踪和控制，保证其目标不被丢失，从而在短期内完成任务。

所以，把主要里程碑和小型里程碑结合起来能收到更好的效果。

2、结合实际论述项目的战略管理过程。

（本题要求本科生做，专科生不用做）
答：项目的战略管理过程主要包括了一下几个方面：
（一）定义项目的使命。

使命确定了“项目需要满足的组织期望”或者是项目存在的理由。

例如污水处理项目中，该项目的使命即为：处理污水以达到相关部门的要求。

（二）目的和目标。

目的把组织的使命转化为特定的、具体的可衡量的任务。

目标指出了各层员工与经理的努力方向和项目的发展方向。

例如污水处理项目其目标就需要考查其污水处理完成的时间，所花费的成本和其完工够的质量等。

（三）分析和制定实施目标的战略。

首先对项目的过去和现在的状况做实际的评估，然后分析内部和外部环境并确定关键性的问题和主要的战略选择，最后选出支持项目使命的基本目标战略。

例如污水处理项目中，首先确定谁是顾客及其需求，然后分析内外部环境，包括技术、管理人才、政府的政策等，确定主要的污水处理方案，最后选出最终的污水处理战略。

（四）通过行为或任务实施项目战略。

即在给定的资源条件下如何实施战略的问题。

例如污水处理项目中，首先确定其所需的各类资源：资金、人力、技术等，其次，成立一个正式的或非正式的组织对污水处理项目进行补充和支持，第三，确立污水处理的规划和控制体系，最后，对污水处理项目的工作人员进行激励。

3、请同学们结合实际，论述每个过程组包含哪些基本过程？过程组之间相互关系如何？
答：项目管理过程一般包括五个过程组：
（一）启组动过程：定义并且授权项目或阶段。

例如对于某产品开发项目来说过，其启动过程组意味这该项目的开始，并要确定这个产品开发的章程和开发范围说明书。

（二）计划过程组：定义或渐进明细项目目标和计划，选择最优的行动过程以达到所从事的项目或阶段的目标和范围的要求。

例如对于某产品开发项目来说过，其计划过程组包括了这个产品的开发项目管理计划、资源的估计、质量计划、团队管理、风险管理和合同计划等。

（三）执行过程组：综合运用人力和其他资源，执行项目或阶段的管理计划。

例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组包括了指挥或管理这个产品开发项目的执行，保证其质量，获取该产品开发的相关信息，选择合适的供应商。

（四）监控过程组：：有规律地测量和监督项目的进程，识别与项目计划的偏差，必要时采取
纠正行动，以适合项目或阶段目标要求。

例如对于某产品开发项目来说过，其监控过程组要对该产品在开发过程中出现的进度、成本、质量问题进行控制并加以反馈，进而调整原有的产品开发计划。

（五）首尾过程组：正式接受项目的产品、服务或结果，有秩序地结束项目和阶段。

例如对于某产品开发项目来说过，其执行过程组就意味这这个产品开发的完成，也包括了相应合同的完成。

项目过程组与它们产生的结果联系在一起，通常一个过程的结果或输出会成为另外的过程的输入，或者是一个项目结束的成果。

在项目过程组之间和它们内部的过程之中，这些连续是可重复的。

例如计划过程组为执行过程组提供了项目管理计划的早期文件，并且在项目进行时常常提出更新的项目管理计划。

此外，项目组很少是离散的或者是一次性的，它们在全部项目的活动中，都可以会发生不同的程度和从层次的重叠。

五、案例分析题：
目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。

因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。

老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。

目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。

但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。

这种情况下，我该如何调动大家的积极性？
参考答案（分析）：
无论是谁，付出后自然就希望有收获。

学生在开始时候都明白不是为报酬而参与到项目中来的，是抱着学东西想法中来的，从以上的案例来看，显然学生是在项目进行中觉察到实际上学习到的东西比较少，或者付出不等于收获，于是原来收获的目标由学东西转移到金钱报酬上。

针对这样的情况，
应对措施一：学生本来期望的目标应该还没有改变，老师应该在该项目上多引入一些新的技术以及项目的实施方法，让学生重新把收获的目标引导到学东西上来，这样也不需要再引入资金，而且学生的积极性也会有所提高，这才是上策。

应对措施二：
在没有金钱激励的情况下，激励团队成员的热情，应该在下面几个方面做些文章：
1、让学生知道自己目前工作对未来的影响。

找一些类似的案例，说明参加这类的工作对以后就业、能力等方面
的促进；
2、让学生的工作和毕业成绩联系起来；
3、实施一些投入不高的团队活动，增强成员的凝聚力，加深感情，让大家在工作中感到愉快。

《项目管理》第二次作业（第4、5章）
一、不定项选择题
1、项目范围对项目管理可以产生以下具体作用。

（B、C、D）
A、有助于确定产品的范围
B、有助于提高费用、时间和资源估算的准确性
C、有助于确定进度测量和控制的标准
D、有助于清楚地分摊责任
2、项目中的逻辑关系通常包括如下三种：（A、C、D）
A、外部依赖关系
B、内部依赖关系
C、强制性依赖关系
D、可灵活处理的关系
3、下列关于总时差的等式成立的是：（A）
A、总时差=最迟结束时间—最早结束时间
B、总时差=最迟结束时间—最早开始时间
C、总时差=最迟开始时间—最早结束时间
D、总时差=最早开始时间—最早结束时间
4、下列对活动特征描述正确的是：（B）
A、活动一定要消耗一定的人力
B、活动一定需要消耗一定的时间
C、活动既不需要消耗一定的时间又不需要消耗一定的人力
D、活动既需要消耗一定的时间又要消耗一定的人力
5、工作分解结构通常和以下（B）结合在一起使用。

A、产品分解结构
B、组织分解结构
C、费用分解结构
D、工作步骤分解结构
6、工作分解结构的分层分解，从大到小如下：（A）
A、项目→可交付成果→工作包
B、项目→工作包→可交付成果
C、可交付成果→工作包→项目
D、工作包→可交付成果→项目
7、有关关键路线的特点，下列正确的是：（A、B、C、D）
A、关键路线上的活动都是关键活动。

B、关键路线上的活动持续的时间决定项目的工期。

C、关键路线上的活动是总时差最小的活动。

D、关键路线上的耗时是可以完成项目的最短的时间量。

二、判断题
1、范围管理就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，即为项目定义了一个边界。

（对）
2、工作分解结构（WBS）是进行项目时间管理时所用的重要工具和技术之一。

（错）
3、前导图与箭线图是两种完全一样的绘制项目网络图的方法。

（错）
4、总时差是指某项活动在不推迟其任何后续活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。

（错）
5、基准计划是项目控制的根本依据。

（对）
三、计算题：
1、某一建筑项目，完成它的悲观估计时间为80周，完成它的乐观估计时间为40周，完成它的期望持续时间为50周，请计算完成该项目的最可能的时间和标准差。

解：已知80
t
p=，40
t o=，50
t e=
由
4
6
t t t
o m p
t e
++
=得：
t m＝6
4
t t t
e p o
--
＝6508040
4
⨯--＝45
2、某一项目的箭线型网络时间图如下，请根据下图的逻辑关系试计算节点5、节点6的最早实现时间。

2 9 1
①②⑥⑦
1 3
解：节点5的最早实现时间 = 2+1+max{8, 5+6}
= 3 +11
=14
节点6的最早实现时间 = max{2+1+max{8, 5+6}+3，9}
=max{17,9}
=17
四、论述题：
请结合实际项目管理中时间管理例子，论述进度控制的优化方法。

答：项目时间管理的基本过程包括（以某市场调查项目为例）：
（一）项目活动定义。

通过对该市场调查项目目标、项目范围和工作分解结构，列出项目活动清单：识别消费者、设计调查表、测试问卷调查表、审定最终调查表……等。

（二）项目活动排序。

通过网络图对该项目各项活动的先后顺序进行安排和确定。

（三）活动资源估计。

对完成该项目目标所需要的人员、设备、物质、资金、技术信息等资源进行估算。

（四）活动时间估计。

对该项目已确定的各项活动的可能持续时间长度进行估算
（五）开发进度计划。

确定各项活动的起始和完成日期、具体的实施方案和措施。

进度控制是根据项目实际进展情况对计划做出调整、变更、消除偏差，并对未来项目做的每项活动进行安排以使项目按时完成，其优化的方法如下：
1、识别工序的进度偏差
2、分析工序的进度偏差对总工期和后续的影响程度
3、拟定可行调整方案
4、考虑调整调整方案的约束条件
5、获取决策优化的调整方法
6、决策优化的调整方法必须满足优化控制的目标
五、案例分析：
一个公司的IT部门分为规划部和研发部，规划部负责出方案，和客户谈单，规划部门的人对业务熟悉，但是不熟悉软件技术和项目管理，研发部有开发组长（开发经理），属于技术能力很强，在团队中很有影响力，但是不熟悉业务，不擅长沟通协调。

两者都不是项目经理的最佳人选，但是又必须有一个PM角色对项目目标负责，但是这两者立了谁，都不合适（谁做另一个人的上级都欠妥）。

于是有人提出了“双项目经理”概念，由两个人来共同承担这个角色，在职位上是平等的，但是需要定义一个对上级负责的人，面对上级是一个人，决策由两人互补长短来进行，但是这需要这两人有非常高的默契协作能力。

这个“双项目经理制”，可行吗？你可根据所学知识分析以上问题并找出解决方案。

参考答案
在一个团队里面，没有一个清晰的领导人员，最容易造成权责模糊，执行力下降。

更何况文中都说到两位高级人才，无论谁压着谁都不好，说明两人的领导能力旗鼓相当，如果两人发生权利之争，又该如何保证项目如期进行呢？
本身业务和软件技术两个领域相差的就比较远，两位项目经理对自己不熟悉的领域会一些看不到的东西，但是很容易为了自身的脸面而坚持自己的观点（国人还是比较看重这个的）。

建议：由软件技术的人出任PM，最大限度可以保证项目正常进行完成，同时熟悉业务的人员以顾问或监督的形式参与项目，监督项目的进度以及质量，但是不可以插手项目具体的工作。

《项目管理》第三次作业（第7、8章）
一、判断题
1、项目质量是一个一成不变的概念，即表示项目最终可交付成果的质量。

（错）
2、质量成本是指为了保证和提高质量所花费的全部费用，以及因质量保证和提高而带来的直接经济损失。

（对）
3、有效的项目质量控制应该采取事前控制、闭环控制、过程控制和被动控制。

（错）
4、质量控制的技术和方法主要有：数据表法、因果分析法、帕累托分析法、趋势分析法。

（对）
5、项目经理的工作就象一个指挥家，他的主要职责是促进项目团队的“表演”，而不是只顾自己的“表演”。

（对）
6、“人一能之，己百之；人十能之，己千之。

”这指的是危机激励的方法。

（错）
7、项目预算与项目估算是两个意思一样的概念，只是表达不同而已。

（错）
二、选择题：
1、项目管理成本包括：（ C D）
A、项目施工材料费
B、一线工人的工资费用
C、管理人员办公费
D、施工设备的购买费用
2、成本估算一般需要考虑的因素：（A、B、C、D）
A、资源消耗量
B、宏观经济环境
C、项目进度计划
D、同类项目的历史信息
3、成本绩效指标的计算公式为：（B）
A、成本绩效指标CPI=EV/PV
B、成本绩效指标CPI=EV/AC
C、成本绩效指标CPI=PV/A V
D、成本绩效指标CPI=PV/EV
4、项目质量是一个综合的概念，它主要表现在哪两个方面：（A、B）
A、项目过程质量
B、项目成果质量
C、项目施工设备的质量
D、项目施工材料的质量
5、根据项目质量控制的特点，有效的项目质量控制应该采取：（A、C）
A、过程控制
B、事后控制
C、闭环控制
D、被动控制
6、一个有效的愿景应该呈现四个基本特征：它们包括以下：（A、B、D ）
A、有效的沟通
B、能激发他人
C、能表扬他人
D、具有战略意义
三、计算题：
某一汽车生产厂投产一豪华汽车的生产，按计划一个月的计划成本为1500万元，实际上这个月的成本花费为1700万元，这个月已经完成工作的预算成本1400万元。

请计算该汽车生产厂截止该月底的成本偏差、成本绩效指标、进度偏差、进度绩效指标。

解：PV=1500，EV=1400，AC=1700
成本偏差CV=EV-AC=1400-1700=-300（万元）
成本绩效指标CPI=EV/AC=14/17
进度偏差SV=EV-PV=1400-1500=-100（万元）
进度绩效指标SPI=EV/PV=14/15
四、论述题：
结合实际谈谈挣值分析包括哪些基本参数，他们的意义是什么？
答：挣值分析采用三个基本指标（以建筑项目为例）：
（1）计划值：在给定时间内，该建筑项目计划所要完成工作的预算成本，或指在给定时间内预计的努力水平。

（2）挣值：在给定时间内该建筑项目已经完成工作的预算成本，用于测量完成多少工作。

（3）实际成本：在给定的时间该建筑项目内完成工作的实际成本，通过以上三个值，可以进行以下偏差分析：
（1）成本偏差：成本偏差=挣值—实际成本
成本绩效指标=挣值÷实际成本
判断标准：偏差为负，表明项目超支；偏差为正，表明项目成本节余
成本绩效指数大于1，表明未来成本乐观；成本绩效指数小于1，表明未来成本悲观。

（2）进度偏差：进度偏差=挣值—计划成本
进度绩效指标=挣值÷计划成本
判断标准：偏差为负，表明建筑项目拖延；偏差为正，表明建筑项目提前
成本绩效指数大于1，表明未来进度乐观；成本绩效指数小于1，表明未来进度悲观。

五、案例分析：
佩顿公司决定参与一项政府招标项目，内容是一种研究与开发工作，要求项目在确定开始之后90天内完成，条件是固定的成本和相关费用。

这一工作主要由开发实验室完成，根据政府的规定，估计的成本应该基于整个部门的平均成本，为每小时19美圆。

佩顿公司赢得合同，总值305000美圆。

项目开始一个星期后，通过对一星期工作报告的分析，发现开发实验室实际每小时花费28.5美圆。

项目经理决定和开发实验室的管理人员讨论这一问题。

项目经理：“显然你知道我为什么到这里来，以你花钱的速度，我们将超过预算，多花费50%。

”
实验室主管：“这是你的问题，不是我的。

在我估算这一工作的成本时，我提交的只是根据历史经验所花费的小时数，是定价部门将这些小时树基于部门平均的数据转化为所需要的资金数目。

”
项目经理：“那我们为什么要用最昂贵的人员呢？显然有薪水更底的人能够从事这一工作。

”
实验室主管：“是的，我们有薪水更底得人员，但是没有一个人能够如合同要求的2个月内完成这一工作，我必须使用在学习曲线上地位高得人员，单使用他们不便宜。

你应该告诉定价部门增加部门的平均成本。

”
项目经理：“我希望我能够，但政府规定不允许。

唯一的手段是为在这个项目中工作的那些高薪水的雇员设立一个新部门，这样部门平均薪水就正确了。

不幸的是为仅仅2个月的工作而增加一个临时单位的管理费用太高了，对长期项目这种方法可以被采用。

你为什么不增加工作时数以补偿所增加的经费呢？”
实验室主管：“我必须提交我所估算的所有小时数的证据，如果我那样做被检查的话，我的工作就保不住了。

你应该知道，我们必须为所有工作提交证据以作为申请的一部分。

下一次管理人员在投标一个短期项目时可能应该多想一想。

你应该向顾客说明一下我们的处境。

”
项目经理：“他的反应可能还是一样，看来我的奖金是难保了。

”
问题
1、这一案例中的基本问题是什么？
2、上述所指的“学习曲线”是什么意思？请解释一下。

3、是谁的错误？该如何应付这一困难？
1、答：这一案例的基本问题是：佩顿公司获得的某一政府研究开发项目的预算成本与实际成本不符，预算成本远远小于实际成本。

原因之一是：实验室的实际单位成本为28.5美圆，而在招标时，根据政府的规定，估算的成本应该基于整个部门的平均成本，为19美圆；原因之二是：由于在投标时提交了估算所有小时数证据，而无法相应延长项目时间数。

2、答：人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。

一般而言，当产量以倍数增加时工作效率以固定比率提高，即当产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少，这一比率称为学习率。

3、答：这一错误既不能归咎于实验室主管，也不能归咎于项目经理，更不能归咎于政府。

错误的主要原因在于实验室主管与项目经理在投标前的项目预算中缺乏有效沟通。

在项目管理和项目预算等活动中，只有统筹兼顾，相互沟通，才能把工作做好，各自为政到最后只能是弄得自食其果。

《项目管理》第四次作业（第9、10、11章）
一、判断题：
1、口头沟通既便于讨论问题和澄清问题，又便于准确地传达信息，因此在口头沟通时应该尽可能多地使用专业术语。

（错）
2、项目风险一般会随着项目的进展而变化，越是接近项目的结束，项目的风险越大。

（错）
3、纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转换，它们都服从大数定律。

（错）
4、风险识别就是查明项目的不确定性因素和风险的来源以及风险之间的关系和后果，从而明确哪些因素对项目构成威胁，哪些因素可能带来机会。

（对）
5、决策树法就是一种典型的定性项目风险分析方法。

（错）
6、项目管理中的采购的含义不仅包括机械设备的有形采购，而且包括咨询服务的无形采购。

（对）
二、选择题：
1、风险具有如下属性：（A、C、D）
A、风险具有偶然性
B、风险具有绝对性
C、风险具有可变性
D、风险具有相对性
2、项目团队开发建设过程包括四个阶段的顺序依次为：（C）
A、形成阶段——震荡阶段——表现阶段——正规阶段
B、形成阶段——表现阶段——震荡阶段——正规阶段
C、形成阶段——震荡阶段——正规阶段——表现阶段
D、形成阶段——正规阶段——震荡阶段——表现阶段
3、绩效报告包括的主要内容为：（A、B、C）
A、状态报告
B、进度报告
C、项目预测
D、执行报告
4、三种典型的负面风险应对策略分别为：（A、B）减轻
A、避免
B、转移风险
C、开拓
D、共享
5、按合同内容所涉及的合同范围的大小分类可分为：（B、C）
A、固定价或总价合同
B、一体化合同
C、分期式合同
D、工程分包合同
6、改善沟通的方法主要有：（A、B、C、D）
A、尽可能采取双向沟通
B、综合采用多种沟通渠道
C、语言表达要易懂、清楚和精练
D、在沟通过程中还要注意沟通时的环境
三、计算题：
1、某项目实施需要某机器配件，若自制，单位变动成本为75元，且需要增添一台专用设备价值14000元；若外购，购买量大于500个购价为100元/个；购买量小于500个时，购价为115元/个，试问项目组织如何根据用量做出该。