6S管理年终工作总结.1doc1.doc

6S管理年终工作总结.1doc1
黎明集团公司6S管理年终工作总结
6S管理办公室，利用六个月的时间，通过宣贯培训、现场诊断指导，达标验收三个阶段的工作。

使集团上上下下的管理意识得到了较大的提高，基础管理工作提升了层次，为管理上水平奠定了坚实的基础。

6S管理工作得到了各分子公司领导的高度重视，达到了我们预期的效果。

由逆反到观望；由观望到执行；由执行到支持；有支持到主动；发生了质的变化。

现场环境的变化更加喜人，不但，使脏乱差的作业现场变成了宽敞明亮的场所，更重要的是理顺了作业秩序和员工的不良习惯。

保障了员工的作业安全。

为员工按程序标准作业提供了必要的条件，深受员工的欢迎和支持。

一．结合实际制定标准，广泛宣传、全员培训
6月份，我们选定了哈黎明做试点单位，了解我公司的产品、人员、管理及作业场所的实际情况，首先在医用氧平台、汽车备件库房和经理办公室进行实地运作，同时编制6S管理标准和公司的管理制度。

在黎明人，管理视板等宣传工具进行广泛宣传。

连登三期，其中一期专刊，全部刊登6S管理的内容。

培训采用分级、分期、分场合、分地点的多种培训形式。

将6S管理工作的理念变成员工们耳熟能详的常识，形成了我需要6S,6S为我服务的良好氛围。

二．现场、现实、现物、实地指导做好6S管理工作
我对公司所有作业场所的各个单位都进行了现场实地诊断、规划、指导、落实工作。

得到了各分子公司领导和员工的大力支持和协作。

在各个不同的岗位做出了11 个系列的标准实例。

为6S管理工作全面展开起到了极好的示范作用。

并在黎明人报纸上登载了各单位的好做法以及可行性强，便于操作的好办法供大家分享。

鼓励大家与时俱进，树立没有最好只有更好的管理理念，建立起不断改善的良性运行机制。

同时，我与各单位的主管领导和推进员建立起了“黎明集团6S管理工作交流”QQ群组，运用现有的网络资源，快捷、直观一对一的进行交流，节省了时间、节省了通讯费用、为我们开展工作提供了一个便捷的交流平台，同志们经常是白天做具体工作，晚上咨询白天的疑问，虽然我牺牲了部分个人的业余时间，但是我心里由衷的高兴，高兴的是我们的员工在努力工作，消除不良、养成习惯我没有不为之服务的理由。

在短短六个月的时间，在不停产的前提下，获得了现在的好效果与同志们的辛勤付出是分不开的。

在现场诊断、指导的工作中，各单位需要整改完善的问题较多，少则20几个，多则300多个。

第一循环查出的问题近1500多个。

60%的问题员工通过自身的努力都能做到。

20%的问题需要部门之间的配合。

20%的问题需要资金的支持。

第二循环查出的问题仍有1000多个。

50%的问题员工通过自身的努力都能做到。

30%的问题需要部门之间的配合。

20%的问题需要资金的支
持。

各公司6S管理推进小组对提出的问题运用甘特图的形式分类进行了逐一落实和实施，并按计划实施，责任落实到位、
这是做好6S管理推进工作的前提保证。

每到一个公司我们都结合现场的实际情况，选定一个办公室；一个库房；一个充气平台作为试点，同时对推进小组的同志和各部门的主要负责人进行辅导培训，以便各公司更好的开展6S管理工作。

效果显著的单位有哈黎明、齐黎明、洪生气体、廊坊黎明、佳木斯黎明、牡丹江議林氧气、大连分厂、奥格氧、太平分厂、平方分厂、长春黎明。

他们的特点是领导重视、推进员负责。

培训到位、领导亲临现场指导布置工作。

不搞形式有条不紊的推进6S管理工作。

☆哈黎明的张总、刘总，亲自到现场落实解决一个又一个问题。

吕厚春亲自和员工们一起劳动。

员工们在不影响生产的前提下，利用自己的业余时间，硬是清理库房10个。

粉刷平台6个，整理物品数万件。

清理多余物品数十吨。

涌现出很多的好人好事，举不胜举。

☆齐齐哈尔在搬进新楼不到20天的时间，在王刚经理的带动下，为节省开支，硬是带领全体员工，利用业余时间，对照标准，从整理、整顿到清理建筑垃圾做起；70名员工加班2580小时，白天做业务，晚上做S，连续10天，干到夜里12点。

终于在本月19日以优异的成绩，通过了6S管理小组的达标验收工作。

黎明人吃苦耐劳，勤俭节约的精神得到了充分体现。

☆洪生气体在前期工作进展缓慢，得到批评后，我们的吴总将批评作动力。

精心部署，列出实施计划，每天过问实施进度。

硬是抢回了流失的时间，使洪生气体的作业现场清晰明亮、通畅顺捷。

员工的精神面貌欢颜一新。

☆廊坊黎明脚踏实地，做一样象一样，工程部的作业现场通道清晰，物品存放区域分明。

☆佳木斯黎明本着要么不做，要做就做最好的理念，全体员工齐心协力硬是将作业现场翻了三翻，一位员工和我们讲；我们后期的工作就是在作业现场看，看哪里还不顺眼，不顺眼就改，直到顺眼为止。

多好的员工啊。

☆牡丹江公司全体员工在厂房陈旧，办公设施破损严重的条件下，李巻录经理并没有以此为理由，推卸不能搞6S工管理工作而是没有条件创造条件开展6S管理工作。

不但没有提出降低标准，反而在某些部位做的最好。

☆大连分厂在确保其他工程进展的情况下。

不但将现有的作业场地做的尽善尽美，还建立了6S管理文化走廊。

提醒员工天天6S.时时事事6S，以便尽快提高员工的素养。

☆长春黎明是我黎明集团员工人数最少，人均面积最大的一个公司，黄经理亲力亲为，硬是在寒冷的冬天将充装间玻璃擦的透亮，地面清洁干净。

6S管理达标验收考核卫生项没有找到扣分点。

☆变化最大，最快的是太平分厂，他们在黎明工程部的支持下，刷墙1500平方米、划分区域48个。

清理多余物品2吨。

到太平分厂时刻都能感到员工们喜悦的心情。

环境改变给员工带来的工作热情。

☆奥格氧公司的领导并没有因为单位小、人员少，放弃6S 管理工作，在硬件条件具备的条件下，做出了代表黎明公司门市的样板，感到非常欣慰。

☆平房分厂离集团公司最近，不但借不上光，反而要为集团承担许多工作，他们毫无怨言。

他们的口号是不能做的做好，但是不能摸黑。

高标准严要求，效果显著。

通过6S管理工作的开展，增强了员工的荣誉感和凝聚力。

员工们精神面貌发生较大的变化。

三、公平公正评价各公司的实施成果
12月1日—21日历时22天，受张总的委托，由曹总带队我们一行四人，到各公司进行了对标考核。

共计检查了16个有作业场地的分子公司。

评定出优秀单位3个，及格单位9个。

不及格单位4个。

我们本着严格求实的工作作风，放下集团上级地位的官架子，抓住时机、立足基层、服务基层。

对存在的问题绝不迁就，能当时提出解决方案的当时解决，不能当时解决的记下来回集团进行协调。

使各公司的领导及员工不但没有被检查的拘束紧张感，反而感到亲切和渴求。

在我们的启发下，主动将我们没有发现的问题提供给我们。

并表态扣一点分不要紧，我们要的是。