亨威集团绩效管理实操手册课件

问题三 绩效考核的难点在哪里？
员工抵触 专业度够不够 评分的科学性 考核的导向性 激励的准确性
问题四 下属抵触了，怎么办？
问题五 绩效目标太高，分不下去怎么办？
问题六 员工完不成，怎么办？
问题七 绩效申诉
被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评小组申诉。考评小组 由各单位总经理、集团人事行政总监、集团人事主管组成。考评小组在 接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申 诉者。
绩效管理之“用”
提高工作 绩效
1.指导员工的行为趋向于组织 的目标； 2.监督员工行为以确保达到目 标。
获取竞争优势
绩效 管理
为正确用人 提供决策
为人才配置与员工激励服务，如 加薪、晋升、解雇、降级、调动、 培训和试用期结束评定等。
提高工作满意度和降低人员流失率
感觉公平
感觉进步
感觉有活力
二、绩效管理实战
抓住员工的心理进行沟通
1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、 批评他。 2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻 易不要表态，改变他的依赖心理。 3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后 兵的方法。 4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说 清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。 5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。
第一步 战略目标与目标分解
组织支持
战略目标 业务流程
战略目标回答“做多少？” 目标分解回答“怎么做？”
目标A
绩效考核目标分解示意图
公司目标 目标B
A部门目标
B部门目标
目标C C部门目标
A下属目标
B下属目标
C下属目标
第二步 指标设计与目标设定
指标设定公式： 指标＝团队目标+关键职能+横向协同+上级交办
第九步 绩效结果应用
三、绩效管理常见问题及解决
问题一 与薪酬的接口
实发工资＝基本工资（50%）+绩效工资（50%）
问题二 主观打分怎么办？
有一种说法是：绩效好＝看顺眼=私交好=觉得好 如何克服呢？ 第一：可以使用德尔菲法，降低主观性影响； 第二：可以用层次分析法，避免主观性； 第三：可以采用统计处理的方法降低主观性影响；
第八步 绩效改进
绩效考核是工具，绩效改进是绩效提升的关键。
五类改进
一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程 二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励 三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、 个人能力 四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度 五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在
个人指标 信息系统：载体
过程：考核、反馈、辅导、面谈价观改进与提升结果应用：输出
绩效管理之“术”【SMART原则】
明确性 Specific
时限性 Time-based
衡量性 Measurable
相关性 Relevant
可实现性 Attainable
SMART原则
所谓SMART原则 1. 绩效指标必须是具体的明确的（Specific） 2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） 3. 绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable） 4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) 5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（Time-based） 无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五
目标设定原则： • 遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着” ① 遵循“五化”
第三步 绩效计划
定义：考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟 通和确认而订立的正式书面协议。
我挑500 斤。
不！现在 只能挑200 斤。再练 几个月吧！
指标权重设置
指标权重可按照期段性进行相应调整，其部门指 标权重设置将不得低于总权重的10%；综合评定 指标权重设置不得低于总权重的5%；个人关键 指标权重设置不得低于总权重的70%。
个原则缺一不可。
绩效管理之“法”——两定五化
定量
定量是用数字程度来衡量工作。
量化 细化 流程化 标准化 信息化
定性
定性是用变化和状态的语言来衡量工作。
绩效管理之“体”——三位一体考核法则
结果
行为、思维、知识、技能等。
硬指标
特质、性格、动机、价值观 等。
软指标
绩效管 理委员 会
绩效考核的基础：岗 位说明书、任职资格、 工作年限、管理水平 发展阶段等。
绩效管理的运行方式
让绩效管理创造价值！ 让绩效管理提升能力！ 让绩效管理提升竞争力！
谢谢大家！
讨论：两个反馈案例有什么不同？
情境一：
经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什 么解释？ 工程师：难度大，异常多，人员不稳定。 经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问 题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以 达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要 给公司造成损失！
情境二： 经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比 较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？ 工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。 经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看——难度大我们 应该怎么办？1、2、3、——异常多怎么办？1、2、3、——最后 看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、 工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给 您—— 经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快 交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目 标。
单一问题的反馈样板：
常用的BEST反馈法则：
绩效反馈不顺畅的原因分析
日常不沟通 过程不反馈 结果不告知 告知留情面 都是强制分布惹的祸
第六步 绩效辅导
辅导的几个 领域与目的。
士气
目标
顾客满意
员工满意
组织满意
能力
培训
流程
发现问题 分析原因 教练辅导 持续跟进
绩效好不好，关键在辅导！
绩效辅导：引导、指导、教导、领导……
手册目录
一、绩效管理的原理
绩效管理的原理
道 术 法 体 用
以道为常 以术为用 以法为本 以体为纲 结果导向
道理 体现 规范 特点 公平
思想 方法 约束 层级 合理
绩效管理之“道”
目标分解 指标设计
机制：绩效管理体系
组织设计
使命
业务流程
战略分析：行业、阶段、模式等。
目标导向
原则、计划
团队指标
愿景
充分准备 1.良好的气氛与开场——第一句话 2.介绍绩效面谈的流程与时间安排 3.告知考核结果 依据面谈清单开始第一个问题 4.倾听员工的心声 5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复 6.激励下属 7.简要回顾面谈内容 8.整理面谈记录
绩效面谈中倾听的技 巧
1、真诚。不要滥用倾听的技巧，最重要的是真诚。 2、注意倾听尺度。积极倾听时不要像警察审讯犯人。 3、注意反馈。听完员工的回答后，要做出反馈与回复。 4、回答要让对方理解，听明白。 5、有时候评估是评估，反馈是反馈，不能混为一谈。 6、适当的使用目光的接触。 7、耐心。耐心听完对方的陈述，不打断对方，使用语言或非语言的方式回应对方，表 示理解。
几种不同 的辅导方
式。
第七步 绩效面谈
什么是绩效面谈？ ——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字 确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。
谈什么？
✓找出问题的根源 ✓探讨解决思路与办法、 ✓明确需要匹配的资源与需求
✓约定被考核者改进时效
怎么谈？（用八步法进行定期的面谈）
考评对象
绩效考核标准
考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分
绩效结果分级
考核等次分为五级，分别是优、良、中、基 本合格、不合格。当期获“优”员工数量不 得超过部门核定编制总人数的10%，获“优” 与“良”员工数量之和不得超过部门核定编 制总人数的30%。
考评结果与相应的考评系数对照表
第五步 绩效反馈