项目管理核心三要素：时间、质量、成本

项目管理核心三要素：时间、质量、成本
工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。

这就是我们身边项目运作时常发生的状况。

所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。

但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。

时间、质量、成本难平衡!
在纸上画一个等边三角形。

在各个边上标上时间、质量、成本。

我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。

这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。

这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。

时间、成本、质量就是项目管理的三要素。

有一种比喻更能说明三要素之间的关系。

小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。

用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。

过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。

看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。

这一次，小高败在不讲质量。

第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别
人——时间拖得太久了。

这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？
一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。

可是这三个要素是彼此互斥的。

能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。

上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。

这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。

结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。

当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。

因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。

要兼顾的难度，会按照几何级数上升。

这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。

第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。

什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。

那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。

项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。

同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。

要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。

在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。

工程分得越细，预测的准确性就越高。

这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

至于什么是“省”？当然，省钱不是项目管理中最重要的目的。

一个项目该花多少钱，是早就算出来的。

一般来说，如果实际的花费和预估的花费差别在30%以内，是能接受的范围；超过30%，预算有问题。

项目经理在预算方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，而且一定要掌握一个原则—项目的“涨价”必不可少，做预算时打出点富余是正经。

三个要素互相制约，找准一个平衡点，才能让三者平衡。

很多时候，由于外在和内在的压力，取舍是免不了的。

要做好取舍分析，项目经理要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解项目冲突的基本原因；第二，重新确认项目的目的；第三，了解项目现处的环境及目前状况；第四，寻求可行的其它方法；第五，选择最佳的其他方法；第六，重新策划项目计划。

工作分解咋控制？
“计划赶不上变化!”一个项目经理感叹道。

的确，项目中有相当多的不确定因素，项目经理辛辛苦苦做的WBS （工作分解结构），可能因为客户的改变，甚至领导的一句话，就分
崩离析了。

一些公司高层没有经过仔细考虑，也没有充分征求各个方面的意见，在制定总体计划时比较随意，修改起来更是“信手拈来”。

项目经理也常常借口工作忙等理由，拖延制定详细的WBS，甚至有项目经理认为，不应该制定详细的WBS。

而没有详细WBS的危害也是明显的：造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理，最终导致项目延期或成本上升。

可以说，没有WBS或者是随意的不负责任的WBS的项目是一种无法控制的项目。

面对各种潜在的变化，项目经理应该怎样制定WBS呢？
首先项目经理应该对WBS有正确的认识，制定WBS就是一个对项目逐渐了解掌握的过程，通过这个过程，项目经理可以知道哪些要素是明确的，哪些是要逐渐明确的，通过渐近明细不断完善。

渐近明细也是项目的一个特点，因此WBS的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。

再者，制定WBS需要有一个现实的方法。

一个大型的软件开发项目，通常是采用二次WBS方法。

即根据总体WBS，在需求调研阶段结束、概要设计完成后，再专门针对详细设计或编码阶段制定二次WBS。

一个方面，需求的颗粒度在一开始往往是比较粗的，因此根据功能点对于整体项目规模的估计误差范围也是比较大的，只能据此制定总体的WBS。

另一个方面，需求和编码工作分解不是一一对应的，一个需求的功能点可能对应多个代码模块，而多个需求的功能点也可能只对应一个或少数代码模块。

只有在概要设计完成以后才能准确地得到详细设计或编码阶段的二次WBS。

例如，某系统集成公司与银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。

合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。

项目经理小丁组织大家制定了项目的WBS，并制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1．应用子系统：1月5日～2月5日需求分析，2月6日～3月26日系统设计和软件设计，3月27日～5月10日编码，5月11日～5月30日系统内部测试；
2．综合布线：2月20日～4月20日完成调研和布线；
3．网络子系统：4月21日～5月21日设备安装、联调；
4．系统内部调试、验收：6月1日～6月20日试运行，6月28日系统验收。

2月17日，小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。

小丁应该如何做，以保证项目整体进度不拖延呢？
小丁编制的这个WBS比较粗糙，不适合作为编织项目计划的基石。

只有一个项目的大概框架和子系统各部分的期望完成时间。

从该WBS 上面可以看出最底层任务的工期至少也在半个月左右。

如果任何一个任务出现了问题，就必然会出现小丁现在遇到的问题，即延期和延期发生了较长时间才知道。

在这种情况下，小丁最好是制定二次WBS。

最终分解任务的工期最好不要长于一周，否则可能出现失去控制的情况。

而且，在不同阶段应该有具体直接的责任人。

作为项目经理，小丁需要保持与某阶段的
直接责任人沟通，了解进度、发现问题。

稀缺资源怎么抢？
小阎刚被任命为公司某桥梁设计项目的项目经理时，内心喜悦之情难以言表。

可是才过了不到半个月，面对“沟通复杂化”、“资源争夺战”，他已愁容满面，这是怎么回事？
原来，公司为这个项目组建项目组时，人力上，核心组员一共才5人，其中还有两位由于来自公司其他部门，时常被其所在部门领导临时派活；经费上，公司没有下放任何权限，所有项目开支仍然
要经过公司研发主管、财务部门、公司总裁一系列的审批程序；物质上，项目开发过程中，需要的实验场所、器材等还需要不停地和其他部门与项目组协调使用。

这一系列问题让原本是公司技术尖刀的小阎，在具体实施项目建设时，可利用的资源常常捉襟见肘。

是小阎自己能力有限，还是公司管理混乱？小阎曾一度十分怀疑自己的管理能力，为了给自己充电，考试/大专门报了一期项目管理培训班。

培训结束后，小阎发觉不是自己能力出了问题，而是公司在项目管理机制上出现了问题。

小阎的公司将各项资源调配的权力，牢牢地把握在公司各个部门手中，公司所有项目在实施过程中，项目经理的实际权力相当有限，有时连自己项目组内成员的工作分配都常常遭遇困难。

来自其他部门的临时组员，由于各项管辖关系仍然隶属于其部门主管，常常对小阎分配的工作不以为然。

而在资金与物质调配上，面对公司的后勤、行政、
财务等诸多主管部门，小阎更是无可奈何。

其实，小阎的遭遇与国内许多公司的项目经理遭遇非常相似。

在国内的许多国有、民营企业内，项目经理在企业中的地位往往比较弱势，企业中的各项资源仍主要控制在职能部门手中，项目经理虽然直接对项目的成败负责，但却缺乏相应的权力。

许多企业的管理层对项目管理的价值相当模糊。

传统模式中，资源大都为职能部门所控制，面对资源调配时，项目经理的权力处处受限。

传统的管理模式导致了许多项目上马后，或是长期无法完成，或是成为“半吊子”工程，乃至最后以失败告终。

企业要想其各个项目快速并成功实施，就必须对企业各项业务实施项目化管理，尽可能将企业的资源实现最优化分配。

要实现资源优化，企业就要面对多项目协调、部门协调等问题。

如果实行各项目的独立管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮。

而缺乏职能部门间的协调，往往会导致管理错位、资源配置滞后，严重阻碍项目实施和管理。

面对多项目管理，企业要通过建立项目管理知识库，通过优先级评价体系等方式，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。

对于相互间有关联的项目，还应当注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。

而对于部门间的沟通，企业须逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、项目与管理层之间的沟通与协调制度化和流程化。

这是整个项目管理机制的一个重要组成部
分。

资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一机制得以实现。

中国空间技术研究院在项目管理上经验独到。

2001年，研究院开始在全院推行项目化管理。

随着研发任务的增多，大量的协调工作也随之而来。

各项目都希望占用尽可能多的资源，这也给研究院的调配工作带来很大麻烦。

为此，研究院专门设立了项目管理办公室（PMO）负责项目的管理、协调工作。

但是，不久研究院又发现项目办与其总体部在某些功能上产生重叠，于是研究院又将项目管理办公室并入总体部，并将总体部提升到院本部的层次，负责所有项目的管理协调工作和总体设计，从而真正实现了技术与管理的合一，提高了运行效率，同时组织结构得到简化和明晰。

自总体部履行起PMO的职责后，研究院的工作效率大大提升：原来全院1万多人只承担三四个研制任务还力不从心，而现在，即使在人员精简后，承担30多个任务时，仍然游刃有余。