研发部管理评审报告

一）研发部新产品工艺可行性规划
新组建的研发部组织架构：
MD设计组
项目组
工艺工程组
试模工程组
模具设计组
各组负责人分别是：
IMD设计组（未定）
项目组：钟迷花（主管）
试模工程组：高金强（组长）
工艺工程组：（未定）
模具设计组：李和展（设计师）
各组别人员来源：
IMD设计组：外招聘
项目组：原项目部基础上组建
工艺工程组：公司内部提升组建
试模工程组：原试模组的基础上组建
模具设计组：原模具部设计组基础上组建
二）新产品工艺规划流程：
1.项目部准备报价资料给商务部门。

2.商务确定定单以后提供客户该项目的ID，BOME，3D资料，由项目主管指
定项目工程师负责该项目。

3.由项目工程师主导汇同模具部和工艺工程组，品质部，采购部，生产计
划部等对该项目的产品结构，模具结构，工艺可行性，材料供应，生产
可行性，品质检验标准等进行评审并出俱详细的评审报告。

评审结果由
项目工程师整理完备资料发给客户对接联系人，等待客户回复修改结果。

4.等待客户修改回复期间，项目工程师开始准备该项目启动的资料。

5.接到商务部的项目启动单并客户最终ID，BOME，3D资料经邮件形式发给
项目工程师，由项目工程师主导汇同工艺工程组，模具设计组，品质部，采购部，生产计划部等召开该项目的启动会，明确该项目的时间计划节
点，各组，部的职责，责任人，联络人，备用联络人。

6.项目工程师发出开模通知书到模具部，项目时间开始计时，由研发部模
具设计组2天内提供给模具部制造材料单（包括模胚模仁，分模3D和
2D图挡以及模具配件明细材料单），2天内项目工程师必须追到模具部提
供的模具进度表，连同排模表发给客户并得到无漏做模具等回复信息，
并且每2天更新一次模具进度表给客户。

7.模具部生产期间，项目工程师向客户追要辅料图，丝印图，喷油区域图
等。

准备充分资料，提供给工艺工程组安排辅料打样和喷油热熔置具设
计或外发等。

8.模具生产完成交研发部试模工程组，试模工程组依据项目工程师提供的
完整资料（塑胶材料物性表，产品的关键尺寸图等）和试模工程组工作
流程进行试模。

完毕后出俱试模报告，详细记录成型条件参数，问题现
象描述，试模产品分类包装封样，标注版本。

常见模具问题（如批锋，
合模线，胶丝，拉花，顶白，卷边等）由试模工程组直接打回模具部修
模。

结构问题（如漏做结构）由项目工程师判定退回模具部改模。

9.试模产品由项目和品质判定OK后，交客户签结构样。

10.试模产品结构OK后进入研发部工艺工程组进行辅料，热熔置具，喷涂夹
具测试，并进行喷涂丝印和电镀等外观工艺打样，物料齐备后，做组装
测试，并交项目工程师送客户签样，同时选择最佳组装方案，并做好SOP，
进行试产完善。

试产OK后由工艺工程组出俱可量产评估报告并由项目和
品质判定可行既可移交生产计划部做量产准备。

三）研发部目标设想：
新产品导入后，由项目主导，经历研发部各个组别的鉴别打磨，在产品结构，工艺，工序等等方面得到全面提升，完全具备量产条件才能移交给生产计划部。

以研发部主动运作，代替整个公司被动运作，减少损失；以研发部的技术优势主动寻找并解决问题，避免整个公司在计划中出现问题而被动应付。

由研发部输出的应该是标准化的生产流程，任何人只要照做就能生产出优质的产品。

四）研发部专项检讨及改进建议
项目工程师出错，小的也许就是耽误交期，大的可能造成整个项目的失败和巨
大的经济损失以及客户的流失。

针对项目工程师出错的问题，我们进行了比较客观的分析。

认为：
1.时间不够，工作长期超时，每天疲于奔命。

2.精力不够，要花大量时间在外面，不能安静的坐下来整理资料，检查遗漏。

3.需要处理的事项比较繁杂，同时还存在场景环境的巨大反差，比如刚在试模
现场，突然又要对着电脑做比较细致的文案工作等。

4.单个项目工程师所负担的项目数量达到极限，再多，出错的概率将大大增加。

我征求了项目部所有工程师的意见，发现目前最耽误时间，最容易出错的环节分别是：
1.辅料，置具。

（容易出错）
2.试模。

（耽误时间）
这两个环节所要求的技术含量并不高，鉴于此，我建议，在研发部成立后：
1.辅料，置具等全部归研发部工艺工程组负责，项目工程师只需提供完整资料；
2.项目工程师只需提供完整资料，不需要在试模现场。

常见模具问题（如批锋，
合模线，胶丝，拉花，顶白，卷边等）由研发部试模工程组直接判定打回模具部修模。

试模产品分类包装封样，标注版本，交项目工程师检讨结构。

以上建议在《研发部新产品工艺规划报告》和《新产品工艺规划流程》里面已经体现。

总之，遵循一个定律：尽量做单纯的事情会提高效率。

采取流水线式作业，各个环节紧密配合，分清责任，每个项目工程师可以承担更多的项目。

报告人：李杰
日期：2010年6月10日。