实操经验：绩效指标权重设定

实战分析——绩效指标权重或者比
例设定
考核指标有了，但哪个重要，哪个次要，它们各自得分所占总分的比例或权重该怎么来定？定多少较合适？等等，在制订考核量表时我们必须要事先明确清楚，否则，无法统计考核结果。

在这方面，不少企业的做法是由上级凭经验拍脑袋决定。

那么，请问：
考核指标提取出来后，你们是如何确定它们的权重的？结合企业实际，请谈谈你的看法和实操经验
解答一：考核指标权重的分配，大都是凭人为经验判定，但也不能随意拍脑袋，通常也得遵循一般的规律和原则：
1、一般一个岗位的考核指标有5~8个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低，如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注高权重指标而忽略其它，而如果权重过低，则引不起他的足够重视而放弃这个指标，这个指标就没有意义了。

2、越是高层的岗位，他所承担的财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是低层的岗位，所承担的流程类指标的权重就越小，而工作结果类指标的权重越大。

3、对于多数岗位来说，根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则，一般优先设定定量类指标权重，而且定量类指标总权重要大于定性类指标权重。

4、根据20/80法则，通常最重要的指标往往只有那么两三个，如果有1个，那么其权重一般要超60%；如果有2个，那么一般每个指标权重都在30%以上；如果有3个，那么每个指标权重一般在20%以上。

5、为了便于计算和比较，指标权重一般都为5%的倍数，最小为5%，太小就无意义了。

设立指标权重的方法有“简单排序编码法（人为赋编码值，过于简单主观）、倍数环比法（需要有历史数据的支撑）、优序对比法（比较实用）、层次分析法（太过复杂）”等，根据我们的实操经验，我们用得最多的是采用德尔菲法和两两对比法结合的方式来确定指标权重。

具体操作时我们会请该岗位的任职者、上下游同事代表、直属上司、部门负责人、HR和公司绩效委员会成员代表组成专家组，按如下步骤来进行：
第一步，先对指标的重要性进行两两比较，排序，得出票数最高的指标排序组合方式即为指标的重要程度最终次序。

重要程度越高，排在越前面，权重相应就越大，反之亦然。

第二步，根据指标权重的设置原则，由专家组成员对各指标所占权重进行设定，然后由HR进行汇总平均并将该结果反馈给各“专家”，然后，专家根据这一反馈结果，对各自设定的指标权重进行调整，最后由HR负责汇总平均（取整数），即为最终的指标权重。

这其中，HR会尽量收集更多的历史数据和组织战略目标要求供“专家”借鉴参考，并在评定前对专家进行“权重设置的普遍规律和原则”的相关培训。

因此，即使是人为凭经验确定指标权重，也要有所根据和规律，由跟被考核岗位密切相关的多人进行综合评议决定，而不是交给一个人随意拍脑袋。

解答二：答：凭经验拍大脑决定这个现象已经渐渐成为历史，我们在绩效考核指标提取出来后，在设置绩效考核表的时候，根据下列思路把比重设置好：
一、遵循原则：由于各层级所承担的责任不同，合理的绩效考核对不同层级考核的焦点不同，高层考核的焦点是结果，中层考核的焦点是能力，基层考核的焦点则是态度。

所以在设置权重的时候是要有所区别的。

二、先明确有哪些考核指标：综上所述，我们通常把一个人的指标分为了三种：结果、能力、态度。

1、能力、素质指标。

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

2、行为、态度指标。

侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。

3、KPI结果指标。

侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。

此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。

工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。

三、具体权重设置：
个人考核= 素质/能力+ 行为/态度+ KPI结果
绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+KPI结果（70%）
注意：关于“能力、态度、结果”三个范畴，在不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不尽相同
譬如对生产现场的绩效考核：全面绩效分数 = 【素质/能力得分+ 行为/态度得分+ KPI结果得分】+ 特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-ISO 内审发现缺失扣分-干部作风扣分-日常违纪扣分等等。

作为我们生产制造业来讲，具体比例如下设置：
高层领导（结果）：绩效权重= 素质/能力（10%）+ 行为/态度（5%）+KPI 结果（85%）
中层领导（能力）：绩效权重= 素质/能力（20%）+ 行为/态度（10%）+KPI 结果（70%）
基层员工（态度）：绩效权重= 素质/能力（40%）+ 行为/态度（30%）+KPI 结果（30%）
四、实操分享：
另外，在设置具体某岗位的具体权重时，要抓住绩效核心，对KPA（关键绩效领域）更是要抓住重点，下面分享下小车司机的考核权重：
此外，作为本部门的设置如下：
第3、具体涉及到我们基层的生产车间考核表格制作：
解答三：集团公司总部任职招聘助理，下面就将当时对招聘助理岗位的月度绩效考核表附上，今天雪中以招聘助理岗位为例来分析今天的打卡主题（个人凭记忆制作的，比较粗糙，拍砖轻一点哈！）
分析：
1、“二八”原则----有点小忙
貌似很多老师、同学都会提到这一点！招聘助理岗位主要工作职责是招聘任务的实施，确保总部各岗位流失人员的及时补充，故其80%工作的时间都应该集中在人员招聘上面，那么在招聘完成率这部分其权重设计会偏重；
2、经验法----直接领导拍板
每月月初，雪中在填报绩效申报的时候，绩效考核内容、各考核内容权重都需先和直接领导沟通后方能申报，若申报不符合直接领导要求，直接领导将在OA上予以否决并要求按照他的意思重新填报，总之，指标权重一般是由直接领导确定的；
不过这种方法主观性过强，如果直接领导对该岗位比较熟悉那还不错；如果不了解岗位工作那就难以避免拍脑袋瓜子做决定的嫌疑了；
3、排序法
将考核内容全部列出进行两两排序，如招聘助理岗位考核内容有四项，分别为：招聘完成率、招聘日常辅助工作、招聘渠道维护、工作日记，对各项配以对应分值，按照分值高低进行排序，排序好后按照先后序数按照由高到低的方式赋以权重；
4、其他方法：如德尔菲法、月亮图法、权值因子法（百度出来的哈）等，这些雪中没有实际经验，就不随意说出“误导”大家了！
小结：雪中觉得指标权重的设定前提是基于岗位工作分析，梳理出岗位职责，由此得出岗位的考核指标，这是确保方向正确；根据考核指标，再进一步根据各类方法来设定权重，这一过程中最好能保证多方人员参与制定：岗位员工、直接领导、分管领导、业务专家等，确保权重趋于合理性。

解答四：我简单分享一下我们的绩效考核权重出台过程：
1、理论依据。

我认为，理论的作用是不能忽视的，虽然“实践是检验真理的唯一标准”，但HR考核已有不少年份，从实际运作中至少能总结出以下几条，以指导考核权重设置时参考。

（1）严守20/80原则。

我们在设置考核指标的权重时也要坚持这一原则，不能将不是岗位主要指标的考核权重设置过高，不能出现“以次充主”了，我认为：主要考核指标就应占考核总分的80%，非主要的不能超过20%，这是一根红线，不能越过的。

（2）围绕KPI指标。

KPI指标是我们从公司指标、部门指标、部门职责、个人岗位说明书中提炼总结出来的，设置考核权重只能紧紧围绕KPI指标来进行，切不可此时再回头去修改或重新设置一个新KPI指标，这种不按程序或步骤的做法是不合适的。

（3）始于经验法等。

哪个KPI指标权重应当是多少最合适？我想谁也说不清，也难找出理论依据，只能提供简单而没有多大说服力的事实。

但我认为，头脑风暴法、拍脑袋法等也有较为合理的一面，因为做出这样建议的时候，他们都是凭自己多年工作经验以及在实际工作的总结而提出的，并不是凭空乱想象、乱推测。

试想，如果这些权重不依靠经验法而得到最初的设置，那能够靠什么得到呀？
2、工作实际。

以上权重设置理论是在较长工作实践中总结的，一直以来，都是指导我设置绩效考核权重时不敢忘记的影子，接下来，再说下我们是如何设置考核指标权利的。

（1）关注公司规划的侧重点。

公司每年工作的重点或侧重点是有所区别的，比如：去年以扩张规模占领市场为主，那在设置权重时，市场占领率就应当加大；如果今年以提升各级管理能力为重，就应该加重对管理权重的倾斜；如果以精益生产为重点，则不得不加大对提升生产效率和浪费的考核力度。

这可能从公司当年事业计划及相关表述中提炼出来。

（2）HR部门与上级共拟初稿。

HR部门可以从财务、市场、本部门等收集各种历史数据（时间段越多越好），结合各岗位KPI考核指标，经多次实际演算后得出最原始的历史参考，并提出HR部门适当的权重建议，将此提供给上级领导或公司领导参考。

经过与领导多次讨论后，形成各岗位考核权重的初稿，一些暂时无法有历史参考的，也应提炼出较充分的理由或事实。

（3）与各被考核者交流沟通。

此时，HR部门可召集被考核者、被考核者直接上级就考核方案中的权重设置进行沟通交流。

首先说明初稿设置时的依据、事实、理由等，同时阐明公司工作的重点。

然后充分听取他们的建议和意见，并逐一记录，但此时不能对所有意见和建议表达出“肯定”或“否定”，只说先收集意见，待讨论后再定。

当然，此环节有可能对所有权重都达成了一致意见。

比如：我们在设置销售部门的销售收入和利润率时，就出现公司希望把利润率权重设为40分、销售收入设为20分，我们的理由就是前几年都是如此，而销售部门认为利润率为36分、销售收入为24分，他的理由就是利润率虽然重要，但不是销售部门能够左右的，因为公司产品的销售价格是公司有严格限制的，销售部自由发挥的空间十分有限，销售收入则（4）适当妥协以便达成共识。

意见和建议收集后，HR部门将单独与被考核者上级再次进行沟通，必要时请示公司领导，提出公司对所有指标权利的意见，在此过程中，应当注意适当妥协的原则；然后，HR部门、被考核者上级、被考核者再次碰面，提出公司的意见，与被考核者达成共识，如果不能达成共识，再反复几次，直到达成为止，对于重要指标实在无法达成的，有时也只能走“公司不得不让步”或“员工不得不让步”或“解除劳动合同”。

比如：我们在制定市场部关于“举办年度行业内比赛满意度”指标权重时公司就由原来的5分，经市场部经理建议后提高到8分，因为这项工作今年对公司不少新产品产品的宣传和推广是很重要的。

（5）允许任何时候提出建议。

在公司绩效考核管理办法中，包括权重设置等任何有关绩效考核的方面，公司都明文规定：鼓励全体员工提出有理有据的建议，但不可提出带有明显个人主义的偏见。

3、提醒建议。

绩效管理涉及的环节比较多，而且相互之间是紧密联系、相互影响的，如果哪个环节工作做得不到位，都会对全局造成较多影响，最终导致绩效管理达不到预想效果。

指标权重设置也是一样，需要把工作做细、做实，特别一些细节。

（1）勇于承认事实。

对于什么才是公司最适合的考核办法？什么才是各岗位了恰当的考核方案？HR部门可以主动陈清基本情况：虽然HR部门掌握着一些专业的绩效管理工具，HR部门提出的考核办法并不一定是最权威、最适合公司实际情况的方法，要形成一套具有公司特色的绩效管理办法（包括指标权重设置），都不是那么容易的事情，需要各级领导、全体员工共同投入到绩效管理工作中，开动思维、积极思考、多出点子，提出有丰富事实和理由依据的建议，目前的考核办法只是暂时的、有时间性，一旦有好的办法，只要是有利于提高工作效率、提高员工工作积极性的考核办法，公司就会采纳和实施。

（2）重视工作实践。

绩效指标权重要如何设置才更合理、更能真实展现被考核得的工作业绩，这需要从被考核者工作中提炼和展示，涉及工作态度、努力程度、专业技能、工作技巧、资源利用、配合程度、学习能力等各方面情况。

如果出现某些指标不用努力就能很轻松达到或者超目标完成，就需要提高目标或降低权重来进行平衡，相反就应当降低目标或提高权重。

（3）收集各方建议。

HR部门要畅通收集公司各位员工对绩效考核意见的渠道，哪怕有些是明显个人主义或不切合公司实际的意见，也要及时给予肯定和表达谢意，因为员工对绩效考核的认识水平是有区别，只有这样，才能让员工源源不断给予中肯的建议；对于这些意见，HR部门经过调查、核实、请示后要给予提意见者及时反馈，能够采纳的要进一步表达谢意，暂时无法采纳的需要说明理由，并希望再提意见。

比如：有一名机修工想降低“机修重复率”的权重，我们经过调查了解后，仍然坚持32分的权重，并给予充分理由和耐心解释，最后让他认识到重复修理带来的成本损失，提高机修水平是他最重要的工作指标。

（4）非5或10倍数。

在我们平时设置权重过程中，包括在阅读不少卡卡昨天的打卡回复时，都时常出现权重多数都设置为“5或10”的倍数，我认为这里就存在着不合理的地方：为什么是5或10的倍数，而不是2、3、4或者其他小数的总数？这里点到为止，大家都会去反省的。

（5）注意职位平衡。

公司内同职位、同岗位的相同指标权重应当不能差异太大，而应大致接近，除非岗位职责有着较大区别，否则，同类被考核者之间就容易失衡，从而人为滋生不和谐意见，最终也会找到HR部门来修改或平衡。

（6）特殊情况调整。

如果出现被考核者业绩或得分异常（太好太高或太差太低）、领导临时提议、被考核者强烈建议（有理有据，如不调整，就要闹着离职等）等特殊情况，这时，HR 部门就要针对性提出考核权重等调整建议，而不必受考核办法中某些规定的约束。

只要找度娘或咨询一下同行，就容易找到许多别的单位运作成熟的KPI指标权重设置办法，如果拿来即用，哪怕是同职责同岗位，多半都会因“消化不良”、“不适合本公司”等原因而中途夭折，因为企业文化、组织结构、发展阶段、绩效要求、实施环境等都不可能完全一致，所以，对于绩效考核指标权重的设置，我想说：想修改借鉴别人的成果，还不如另起炉灶从头再来。