某地产集团培训实施管理办法

某地产集团培训实施管理办法
一、目的
为规范和促进集团培训工作连续、系统的进行，通过知识、体会、能力的积存、传播、应用与创新，提升职员职业技能与职业素养，使之适应集团业务进展的需要，特制定本治理方法。

二、定义
2.1 **集团：限指集团公司及集团内所有的地区公司〔不含物业、商业公司〕。

2.2 集团公司：指**企业拓展，该公司因其控股关系将负有对**集团下所有地区公司的整体治理职能。

2.3 地区公司：指**地产集团中的地区性地产公司，通常在国内的某个一线都市或二线都市只设一家，负责治理、控股下属的项目公司、商业公司、物管公司。

在集团内只会冠以都市名称，如〝北京公司〞、〝重庆公司〞、〝成都公司〞。

2.4 公司：本治理方法所指的公司是指职员所在的公司，可能是集团公司，也可能是某个地区公司。

三、培训原那么
以符合业务进展与组织能力提升为差不多原那么，并注意前瞻性和系统性。

四、适用范畴
本方法适用集团公司及各地区公司所有培训活动的规划、实施、成效评判。

各地区公司下属项目公司、物管公司、商业公司等子公司参照此方法另行制定培训实施细那么，并报集团公司人力资源部备案。

五、类别与组织
**集团为职员提供以下7类的培训。

1.新职员培训：指新进职员在试用期间须同意的入职培训，包括统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。

统一组织的集中培训由各公司人力资源部组织，专业培训由新职员所在的业务部门组织。

1.1统一组织实施的入职培训内容包括：
公司的历史、概况、业务、进展规划、产品及技术概况λ
λ公司的经营理念、核心价值观、职员道德规范和行为准那么
差不多人事制度λ
安全与质量λ
职业道德与职业精神λ
职业生涯规划λ
● OA系统及成本系统功能简介
1.2由用人部门实施的入职培训内容包括：
部门承担的要紧职能和责任、规章和制度λ
λ岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
本岗位及本部门常用OA系统及成本系统知识λ
2.任职能力：指公司为更新/扩展职员知识面、提升任职能力和晋升职务预备、增进工作效率所组织的各项培训〔含研讨会〕。

要紧包括：
λ中高层治理人员〔包括：集团中层以上领导、各地区公司中层以上领导、分公司的副总以上人员〕：治理技能、领导力提升、决策思维能力等；
λ后备干部培训：角色转变、职业技能提升、治理技能培养等
集团研发、工程、进展人员：项目治理培训、项目团队治理培训、专业技能培训等；λ
λ集团营销人员：营销治理、销售治理、销售技巧培训
售后服务培训：优质客户服务；λ
其他行政部门：职业精神与职业素养λ
λ技术培训、产品培训、岗位业务技能培训由各部门自行组织，报集团人力资源部备案。

客户培训〔公司的战略性合作伙伴〕：**文化、营销策略等λ
3.外派培训：因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。

4.托付培养：因公司进展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直截了当选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。

学费由公司垫付，职员毕业取得学历或证书后凭相关证明报销部分费用。

如职员无法如期毕业或取得证书，费用由计财部在职职员资中扣除。

脱产学习期间发放差不多工资，奖金、加班停发。

5.战略性培训：指为了满足公司永续进展需要而进行的培训，要紧包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的连续培训接班人培养。

6.文化制度培训：指公司为了推行新的或经改良的企业文化、治理体系而进行的培训，旨在实行新的治理方法、行为规范。

如**职员行为规范、ISO9000质量治理体系、人力资源治理制度等方面的培训。

7.自我进展：公司鼓舞职员利用个人业余时刻进行与本岗位业务有关联的深造学习，如职员如期毕业或取得资格证书，可凭相关证明及票据报销一半学费。

如财务人员考注册会计师或中、高级职称等。

8.培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以表达〝谁受益，谁投资〞的思想。

培训类别企业承担百分比个人承担百分比
1 KA 新职员培训 100% --
2 KSH 任职能力/素养培训 100% --
3 K 专项技能/资格培训 100% --
4 KS 托付培养 30-60% 40-70%
5 SK 战略性培训 80% 20%
6 SAH 文化制度培训 100％ --
7 K 自我进展 50% 50%
注：K-知识 S-技能 A/H-态度/适应
六、打算与实施
1．每年12月初由集团公司给出下年«必选培训课程标准»及«培训资源表»，各地区公司依照上述资料及公司实际情形组织制定本公司下年培训打算，经集团人力资源总监审核，总经理批准后，各地区公司在次年初正式公布并组织执行。

2.打算程序:参见附件«培训工作流程»
3.费用预算、分配与治理
3.1 各地区公司在制定年度费用打算时，由各地区公司依照集团公司提供的«必选培训课程标准»、«培训资源表»并结合当地实际情形分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。

3.2预算经与打算财务部沟通协商后，报总经理批准，并将培训打算和预算报公司财务部门备案。

3.3打算内的培训费用，由各地区公司人力资源部经理批准开支，财务部门担负审核责任。

集团人力资源部监督费用的使用方向和使用成效。

3.4内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。

3.5费用分配把握以下原那么：知识、技能培训是重点；业务部门、制造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；中高层、专业骨干培训重于一样职员培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且因能力不足因素的，应当第一满足该项目的培训。

4．培训实施与监控
4.1依照年度培训打算的进度，组织实施公司级的培训活动。

4.2集团人力资源部负责跟踪年度打算的落实，保证各部门或个人按打算进度实施培训。

4.3各地区公司为公司的每位职员建立个人培训档案，储存个人参加培训记录，包括：
参加培训的登记/签到表λ
获得的各类证书复印件λ
获得的各类培训资料名目λ
参加内部考试试卷及结果。

λ
4.4培训终止，培训教材应当收归各地区公司人力资源部，充实公司培训资源，并供相关职员查阅。

4.5打算外培训治理：由于专门情形发生的培训需求，未列入公司年度培训打算的，按以下程序处理：
4.5.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，各地区公司人力资源部培训专员审核，报人力资源部经理批准后实施。

4.5.1.1属于公司业务急需的,经个人申请，批准后列入培训打算的，费用由公司支付。

4.5.1.2属于个人进展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训打算，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销50%，如公司组织的MBA培训。

4.5.1.3与公司业务无关,纯属个人爱好或爱好,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时刻。

4.5.2涉及部门的培训需求和费用，由部门经理提出申请，各地区公司人力资源部培训专员审核，报人力资源部经理批准后实施。

4.5.3涉及公司范畴的培训需求和费用，由各地区公司人力资源部培训专员提出申请，报人力资源部经理批准后实施。

七、内部培训资源建设与治理
1.内部培训资源包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训经费。

2.内部培训师制度
2.1内部培训师资格与培养
2.1.1培训师的来源
2.1.1.1各级干部：各级干部皆担负有培养职员的责任，是内部兼职教师的要紧承担者；2.1.1.2业务骨干或技术尖子：各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是职员业务培训的要紧教师来源；
2.1.2内部培训师的分类
内部培训师分为公司级兼职培训师和部门级培训师。

2.1.2.1公司级兼职培训师
凡担任集团或各地区公司统一组织的培训课程〔包括：新职员培训、各级干部培训等〕的培训师为兼职培训师。

公司级兼职培训师由集团人力资源部统一治理。

兼职培训师分为培训师、高级培训师、资深培训师。

培训师：主讲专业领域两年以上工作体会并有良好的业绩表现，做临时培训师期间讲课课时达10个班次
高级培训师：主讲专业领域四年以上工作体会并有良好的业绩表现、授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评判在良等以上。

资深培训师：主讲专业领域四年以上工作体会并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评判在良等以上。

2.1.2.2部门级培训师：担任各部门组织的基层职员培训课程，包括：新职员的上岗培训和老职员的业务培训的培训师。

部门级培训师由各业务部门治理。

2.1.2.3内部培训师负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。

培训师以自主培训和在职培训为主。

企业在外派培训、工作时刻方面给予一定的优待和支持。

集团人力资源部每年将为内部培训师不定期的举行〝培训师技能训练〞，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。

2.1.3内部培训师的申报：凡申报内部培训师必须填写«内部培训师申报表»，交集团人力资源部，由集团人力资源部联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职培训师。

集团每年组织一次评定。

2.1.4兼职培训师的奖励：
2.1.4.1欢乐积分给分方法：
部门级培训师培训师高级培训师资深培训师
工作时刻 20 30 40 50
非工作时刻 30 40 50 60
2.1.4.2培训师能够获得一定金额书籍费，其中培训师为500元/年，高级培训师为800元/年，资深培训师为1200元/年。

同时能够优先参加讲授领域的外部培训。

2.2内部培训师职责
2.2.1内部培训是企业职员内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而阻碍本职工作。

2.2.2内部培训师要紧履行以下职责：
承担相关的教学任务；λ
λ负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的治理、操作体会，编写教材和提高讲授水平；
学习、消化外部培训课程，引入企业；λ
λ本专业领域或本部门的文化制度培训；
在不阻碍工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；λ
λ依照培训部门设计的培训方案和打算进行培训，如有改动应事先征得培训部门的同意。

2.3内部培训师治理
2.3.1培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认其资格。

2.3.2培训终止，学员和培训组织者要对培训师进行考评。

2.3.3集团人力资源部每半年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一样的要协助、督促其提高。

高级培训师假设一年不上课的，降为培训师，培训师假设半年不上课的，自动降为部门级培训师。

2.3.4集团人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。

依照集团人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

2.3.5 各级领导皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情形作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。

2.4 外聘培训师
为广泛的引进与吸取国内外的先进技术和治理知识、体会，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将依照不同的需要，从国内外聘请优秀的培训师、专家来公司进行讲学与授课。

2.4.1外聘培训师的来源：高等学校、科研单位、培训机构、顾问公司、优秀企业高级的高级治理人才和技术人才。

2.4.2外聘培训师的审查部门和聘请程序
2.4.2.1资格审查
2.4.2.1.1技术/业务类培训师：由技术/业务部门和培训部门进行资格审查；
2.4.2.1.2治理类培训师：由培训部门和人力资源部进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

2.4.2.2聘请程序
凡聘请外部培训师必须由聘请部门填写«外聘培训师申请表»，经资格审查，报培训部门备案。

2.4.2.3课酬支付方法
课酬由各主办部门统一申请，经主管部门核实和集团人力资源部批准后，由财务部支付。

2.4.3外聘培训师的职责
2.4.
3.1外聘培训师必须依照公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。

最后经主办部门和培训部门批准后实施。

如有改动应事先征得同意。

2.4.
3.2外聘培训师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

3.培训教材。

3.1内部教材。

内部培训教材通过以下渠道建设：
工作提升打算的体会分享与教训总结；λ
企业本年度重大事件〔成功或失败〕的案例；λ
培训师组织开发λ
3.2外部培训教材引入和消化
凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由集团人力资源部统一归档治理；职员参加外派公布课程的应在培训终止一周内将教材的原件或复印件交集团人力资源部存档。

内部培训师能够借阅相关主题的教材。

3.3培训教材的载体能够是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。

教材由集团人力资源部统一治理。

4.培训设施设备
培训设施设备的建设、购置、爱护和治理依照〝资源共享、充分利用的原那么由组织培训实施的各公司自行统筹，可利用现有资源的不再行添置。

5.培训费用
5.1为了便于治理及对培训信息的全面把握和分析，因培训所发生的交通、误餐补助统计入培训费用
5.2培训费用本着〝谁受益，谁承担〞的原那么，在每次培训终止后由预支费用的公司按受训人员的来源进行分配，并将费用分配表提交公司计财部，以便集团内部划转培训费用八、培训纪律
1．培训分为：
A类、定额定资格定员，指定参加A类培训的职员必须参加学习，因专门缘故不能参加培训
的应提出书面申请，报总经理批准，否那么按旷工处理。

B类、定额定资格不定员，指定参加B类培训的职员必须参加学习，因专门缘故不能参加培训的应报部门理批准，并通知人力资源行政部。

C类、不定额不定员但定资格，指定参加C类培训的职员，因专门缘故不能参加培训的应通知人力资源行政部。

D类、不定额不定资格不定员。

2．学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：
按时到课，认真听课λ
手机调为振动档，上课期间不承诺在教室内接听λ
3．违反纪律的，按以下方式处理，由培训师或培训组织者监督执行。

迟到、早退、中途离场学员记5S一次；λ
手机每响一次记一次；λ
每次5S罚款20元，由培训师或培训组织者记录，在培训后将罚款单交计财部，并由计财部在学员下月工作中扣收。

λ
九、培训成效评判与培训考核
1．集团人力资源部通过培训成效考核及评判决定是否需要更进一步同意培训、或改进培训工作方法。

2.常用的培训成效评估方法有如下几种，成效评估与培训考核能够结合在一起做。

培训课堂考核〔纪律和态度〕λ
培训评估λ
λ考试、心得报告、工作笔记、案例分析
现场操作λ
日常工作应用〔有记录或成果〕λ
工作改善打算或方案，并组织实施λ
λ分享、授课或主持研讨会
工作业绩λ
3．集团组织的各类培训必须进行培训成效评估，由学员填写«课程评估调查表»，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作。

培训终止后学员应制造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，集团人力资源部将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。

4．培训评估与考核的要紧目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评判本次培训的成效以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。

十、服务年限
在公司提供的各类培训中，同意托付培训的职员培训费用由公司承担一部分，但一样需保证为公司服务满1年。

假设参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。

十一、责任
1. 集团人力资源部责任
1.1集团人力资源部经理负责统筹规划公司教育培训并管控培训资金打算的实施，是公司培训体系/流程的要紧责任人。

1.2拟订培训战略，执行培训战略。

1.3负责培训资源建设与治理。

专门要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。

1.4负责集团实施的日常培训营运治理。

如培训需求分析、培训组织与评判、培训内化、培训费用治理等工作。

1.5负责集团实施的培训基础行政工作。

如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善职员培训档案、培训设施设备爱护。

2.地区公司人力资源部责任
2.1负责按照集团培训治理方法开展由各地区公司实施的各项培训课程，包括分析培训需求、培训组织与评判、培训内化、培训费用治理等工作。

2.2负责建立并完善职员培训档案、培训设施设备爱护。

3．各级主管、职员的责任
3.1各级主管在公司培训体系/流程中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；
3.2对下属的培训内容、时刻等作出合理的判定；
3.3检查下属培训成效，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。

3.4职员明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作适应；做辅导员，实施在岗培训。

3.5受训学员是培训参与的主体，培训的成效直截了当与职员的参与态度、投入程度、应用连续时刻和频率有关。