投资学案例

投资学案例
案例：松下电器的投资之道
松下电器是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的，到20世纪60年代已经成为日本最大的家用电器制造商，同时松下电器的海外投资也急剧增加，松下逐步把海外企业建到了美国、欧洲、中东、拉美甚至非洲。

在进入20世纪90年代时，松下电器产业公司拥有50多个事业部，90多个营业所，14个研究所，以及60多家国内子公司，现在已成为业务遍及全球的大型跨国企业。

在2002年和2003年《财富》杂志评选的世界500强中，松下电器连续两年名列第45名
松下电器产业株式会社总部在日本大阪。

1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。

在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司。

1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器（中国）有限公司（原简称CMC）。

2002年12月17日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。

公司从事
业支援性公司变为地域统括性公司
但是进入20世纪90年代后，在海外高速发展中的松下一度陷入发展的困境，并且在2001年的第二季度，发生了松下集团自1971年以来的首次季度性亏损。

为了摆脱困境，重整旗鼓，松下集团先后在战略重组、统一品牌等方面进行了大刀阔斧的改革。

松下将原有的战略分区调整为新的亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并建立地区总部，解决了众多海外市场的分区统一管理问题。

2003年，松下集团将原先并列的Panasonic和National两个品牌统一为一个品牌：Panasonic，此举是松下夺回全球市场战役中极为重要的一次出击，不仅强化了消费者对松下品牌的认同度，也显示出松下以单一品牌制胜全球市场的决心。

●直接投资与间接投资的区别
（1）能否有效地控制国外企业的经营管理权
（2）二者投资的目标不同
（3）资本构成不同
（4）投资者投资风险的大小不同
●直接投资
●提升企业形象的效果。

案例分析巴西吸收FDI的成功
●1992年1月到1997年期间巴西约发生了600起购并，其中61％的购买者是外国企业（北美）。

服务业购并占购并总量的1/3，其中金融与保险、电信及信息服务业是主要的受资对象。

●私有化几乎占巴西FDI 流量的27％。

1991年1月至1998年4月，除去企业债务的转移，巴西获得了430亿美元的私有化收入，仅1997年就占一半多。

大部分收入来自出售电子业、网络蜂窝电话业、钢铁业和煤矿业的企业。

参与私有化的外国投资者大多数来自美国，其次是西班牙、智利、瑞典和法国。

●流入巴西的FDI的部门结构也在发生主要的变化。

20世纪90年代以前，只有小部分FDI投向制造业，而且主要是对现有企业的合理化改造。

而自1991年以来，随着经济增长加速和经济稳定，以服务于当地市场和地区市场为目标的制造业的FDI显著增加了。

另外，服务业占FDI流入量的份额增加了，这主要是该部门私有化的结果。

●试根据以上材料分析近年来巴西吸收FDI增加的主要原因
●国际直接投资，又称为对外直接投资、境外直接投资、外国直接投资或海外直接投资，指投资者到国外直接开办工矿企业或经营其他企业，即将其资本直接投放到生产经营中以获取长期利益的经济活动，其特征在于：投资者能够对企业的经营管理拥有有效的控制。

●国际直接投资包括绿地投资、购买国外企业的股票并达到控股水平、利用以前国际直接投资的利润在海外再投资三种形式。

●
典型案例——三星的国际化之路
三星曾一度是廉价货的代名词，三星也曾采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，在国际市场上没什么地位和影响力。

美国《商业周刊》的数据显示：三星2000年，三星品牌
开始发力，此后一路飙升，从2000年的43位，价值52亿美元，2001年的42位，价值64亿美元，2002年的34位价值，83亿美元，到2003年的25位，价值108亿美元，2004年已经上升到22名，仅以１位之差排在索尼之后，成为亚洲第二大品牌。

早在1993年，三星就认识到只有国际化和复合化才能提高企业自身的竞争力。

三星陆续将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。

三星在１９９３年大规模提拔了一批在海外经营中具有丰富实战经验的人才，晋升在海外技术方面具有特长的人才。

三星最先选择在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。

20世纪50、60年代的韩国与美国的政治、经济关系十分密切，美国技术领先、市场容量大和自由度高都给三星提供了机遇。

而德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致、卓越和华贵之美，选择从德国突破欧洲市场也显示了三星初生牛犊不怕虎的勇气，而三星得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更加获
得了融资方面的便利。

以三星对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。

在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资。

2004年末，三星设立中国总部属下生产企业近30家、投资公司１家、销售企业16家、研发中心1家、售后服务中心1家，员工人数达到3万4千名，总投资额近24亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到24家。

三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。

三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。

在进行国际化的同时，三星也在调整自身没有比较优势的产品，比如由于中国市场微波炉竞争相当激烈，使得三星微波炉在中国已经没有任何优势而言，三星就干脆把该工厂转移到了东南亚其他生产成本较低的国家。

三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，正是学习和模仿，致使三星日后的超越，并成为别人模仿和学习的对象。

1993年，在洛杉矶举行的“电子部门出口产品当地评价会议”上，三星把竞争对手的产品与自己的产品放在一起进行比较，三星产品无论是设计还是性能上都存在着巨大的差距，三星产品只能干拜下风。

痛定思痛，三星会长李健熙提出了“学习”。

李健熙使用了一个概念是“业”，即每项事业的独特的本质和特性，三星的要学习的公司应该是“业”中首屈一指的公司。

三星电子模仿的对象是索尼和松下，重工业模仿的对象是三菱，库存管理学习的是西屋电器、苹果计算机、联邦速递，顾客服务模仿的是施乐，物流学习的是ＨＳ和玫凯琳……我们从三星模仿和学习的对象和特征可以看出：三星是全方位学习，针对每个跨国公司，学习它们最擅长的一部分，确保使自身成为“全能冠军”。

三星一直崇尚自身的人才优势和人才战略，但是三星实际上依然实行以资历、民族为基础的用人制度，为此失去了很多优秀的员工，在人才本土
化等方面要落后于欧美等国家。

比如三星在中国市场，一些重要的决策部门和高层很少有中国人，这种情况在三星其他国家的公司也是如此。

再比如在三星的一些招聘中，我们都可以看出，三星有意无意地倾向于朝鲜族人。

这对于一个真正走向国际化的公司来说，是相当不利的。

伟大的公司都具有非常强的文化包容性，这也是为什么500强中，欧美公司占据大量席位的原因。

从《三星的国际化之路》这个案例中我们可以以哪些国际直接投资理论来进行解释？
国际生产折衷理论
◆所有权优势
◆内部化优势
◆区位优势
典型案例——索罗斯投资案例
1992年8月，索罗斯以5％的保证金方式大量抛空英镑，购入马克，英镑对马克的汇率降至联系汇率的下限。

当索罗斯听到英格兰银行将运用１
２０亿美元去买进英镑时，他豪气盖天地说：“我正准备抛空这个数量。

”发动了历史上第一个投机资金挑战欧洲货币汇率的战役。

在市场巨大的抛压下，９月１６日英格兰银行被迫两次宣布提高利率，反而导致英镑一再下跌，最后只有宣布退出欧洲货币体系。

英镑汇率由1英镑＝2.1美元下跌到1.7美元，“量子基金”获利20多亿美元，索罗斯个人收入达6.5亿美元，在1992年的华尔街十大收入排行榜名列榜首。

1993年3月，索罗斯先悄悄购买黄金，然后开始散布消息，称有“内线消息”透露，经济起飞在中国正大量收购黄金。

许多投机商闻风而动，疯狂追高购进，致使当时国际上的黄金价格在4个月内暴涨了20%，而此时大赚一笔的索罗斯已悄然撤退，留下一群惨遭套牢的投资者。

索罗斯的如此神通源于他的“内线”：打开“量子基金”的董事会名册，就会发现索罗斯与欧美及犹太世界的金融家们都有密切联系。

这些资深的银行家、投资专家、政界要人遍及西方各国，为索罗斯带来了不少重量级客户，也给他提供了不少“内线消息”。

股票的持有期收益率:反映了股利收入和股
价变动对股票收益率的两方面的综合影响。

其公式为：
⏹HPRt=【Dt＋（Pt- P0）】/ P0
Dt——t时期的现金股利
Pt——t期末的股票价值
P0——t期初的股票价值
⏹（一）收入型证券组合。

收入证券组合强调本金安全和经常收入的稳定。

经常收入包括债券利息和优先股、普通股股利。

⏹（二）增长型证券组合。

增长型证券组合的目标不在于当前收入的多寡，而在于组合将来价值的增加。

因此在证券的总收益中较多地着重于资本增值，较少考虑经常收入。

这类证券组合多是高风险的股票组合。

⏹（三）收入与增长混合型证券组合。

该证券组合管理的目标同时兼顾经常收入稳定和资本增值。

投资于这类证券组合的投资者采取调和折衷的方式，建立一个中等风险的证券组合
⏹（四）避税型证券组合。

该证券投资组合的首要目标在于避税。

通常投资于市政债券。

⏹（五）货币市场型证券组合。

由于货币市场
投资规模大，中小投资者很难参与其中的投资，而该证券组合正好满足这种需求。

⏹（六）国际型证券组合。

该证券投资组合是
新兴品种，主要投资于海外不同的国家。

实证研究证明，这种证券组合的业绩总体强于只在本土投资的证券组合。

⏹（七）指数型证券组合。

该证券投资组合模
拟某种市场指数，在证券品种的构成上只包含了所模拟指数的成份股。

例如：华安180指数基金的投资组合
四、证券投资组合的评价
⏹（一）证券投资收益
⏹概念：指初始投资的价值增值量
⏹来源：利息或股息收益
资本损益
利息或股息的再投资收益
案例讨论
•1999年1月21日，索罗斯预言：美国已经出现了和日本80年代后期完全相同的资产泡沫，美国将发生一次大的经济危机。

1999
年5月，索罗斯在股票、汇率、债券的宏观趋势预测上连连失误，致使其管理的基金出现“危机”：先是看淡美国股票及债券，但美股首季却升幅一成多，美债价格也是一直升到4月底才回落。

与此相反，索罗斯看好的日元却因美元持续坚挺而严重损失。

索罗斯的基金管理公司在第三季度大举吸纳科技股，包括200多万股微软股份，还增持了太阳电脑公司、奎尔通信、Vertias Software、德尔电脑公司的股份。

其中，奎尔通信是纳斯达克成份股中表达最佳的股票，全年升幅高达2601%。

于是到了1999年11月，索罗斯放下的资产总值82.7亿美元的量子基金单月收益高达18.9%，完全扭转了1999年亏损的颓势。

试分析在该案例中，索罗斯所运用的投资理论有哪些？
参考答案
•传统的经济学家认为市场是具有理性的，其运作有其内在的逻辑性。

由于投资者对上市公司的情况能够作充分的了解，所以每一只股票的价格都可以通过一系列理性的计算得到精确的确定。

当投资者入市操作时，可
以根据这种认知理智地挑选出最佳品种的股票进行投资。

而股票的价格将与公司未来的收入预期保持理性的相关关系，这就是有效市场假设，它假设了一个完美无瑕的、基于理性的市场，也假设了所有的股票价格都能反映当前可掌握的信息。

另外，一些传统的经济学家还认为，金融市场总是“正确”的。

市场价格总能正确地折射或反映未来的发展趋势，即使这种趋势仍不明朗。

•索罗斯经过对华尔街的考察，发现以往的那些经济理论是多么的不切实际。

他认为金融市场是动荡的、混乱的，市场中买入卖出决策并不是建立在理想的假设基础之上，而是基于投资者的预期，数学公式是不能控制金融市场的。

而人们对任何事物能实际获得的认知都并不是非常完美的，投资者对某一股票的偏见，不论其肯定或否定，都将导致股票价格的上升或下跌，因此市场价格也并非总是正确的、总能反映市场未来的发展趋势的，它常常因投资者以俯赅全的推测而忽略某些未来因素可能产生的影响。

实际上，并非目前的预测与未来的事件吻合，而是目前
的预测造就了未来的事件。

所以，投资者在获得相关信息之后做出的反应并不能决定股票价格。

其决定因素与其说是投资者根据客观数据作出的预期，还不如说是根据他们自己心理感觉作出的预期。

•投资者付出的价格已不仅仅是股票自身价值的被动反映，还成为决定股票价值的积极因素。

同时，索罗斯还认为，由于市场的运作是从事实到观念，再从观念到事实，一旦投资者的观念与事实之间的差距太大，无法得到自我纠正，市场就会处于剧烈的波动和不稳定的状态，这时市场就易出现“盛—衰"
序列。

投资者的赢利之道就在于推断出即将发生的预料之外的情况，判断盛衰过程的出现，逆潮流而动。

但同时，索罗斯也提出，投资者的偏见会导致市场跟风行为，而不均衡的跟风行为会因过度投机而最终导致市场崩溃。

在本案例中，我们可以看出，索罗斯是在不断观测市场的变化，根据变化不断调整自己的投资策略，以期达到最好的投资结果。

阅读材料——跨国公司管理的本土化
一直以来，人们认为比较成功的跨国公司一定是“本土化”做的很好的公司，事实上，这一点也得到了验证。

管理人员的本土化,为跨国公司深入了解当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展当地的业务积累了经验；同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与当地消费者之间的距离。

⏹最近，另外一种声音逐渐引起人们的关注：
在跨国公司深度本土化的过程中，已经出现了过度本土化的倾向。

近来“反本土化”的动作，则似乎是对上述做法的“纠正”。

2004年4月6日，朗讯以涉嫌违反美国《反海外腐败法》为由，宣布解雇其中国区的CEO、COO(首席运营官)、一名财务主管和一名市场部经理的职务，此后担任这些职位的均为外籍人士。

同年9月，随着甲骨文原确大中华区总裁陆纯初的下台，“甲骨文中国十年团队一朝散尽”。

⏹同伊莱克斯和微软一样，全球“五大”咨询公
司之一的凯捷、欧洲第一的家居建材供应商欧倍德、工业自动化巨头霍尼韦尔，甚至某
些号称“本土化榜样”的跨国公司，也纷纷陷
入了过度“本土化”的恐慌与混乱之中。

2005年1月18日，在“中国最具影响力跨国公司”颁奖现场，摩托罗拉中国总裁时
大鲲在谈及本土化与全球化的话题时认为，
本土化一定要建立融合的经验，本土化与全
球化应该是优势互补，相辅相成。

百事中国区总裁朱华煦则认为，100%的本土化并不是好事，会影响其国际化。

很多员工到百事来工作，就是希望能够感受不同的文化背景。

因此，100%本土化对吸引年轻员工来说反而有负面影响。

而最关键的是提供给员工一个学习成长的机会，让他们感受到，其成长是依照工作表现、业绩而定，不会因国籍而定。

“本土化”在经历了巨大的成功之后，似乎进入了一个“反思期”，我们希望中国的跨国企业能在“本土化”何“国际化”之间找到合适的支点。

案例分析：“耐克”的奥秘
一、案例介绍
耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动
员费尔和他的教练波曼合伙组建的，两人初
始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。

最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。

1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。

结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。

耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。

但特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，其中2/3是在韩国生产的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。

二、案例思考：
试用“价值链”的有关原理分析耐克公司成功的奥秘
参考答案：
耐克赖以成长壮大的秘密不在制造环节，而
在其对产品设计和广告营销环节的控制，这用“价值链”的原理很容易解释。

因为在运动鞋行业，其制造环节料重工轻，规模经济效益有限，生产工艺成熟，而其研究开发和广告推销环节，固定成本高，产品的广告边际成本低，经济规模效应高，是应关键控制的战略环节。

耐克球鞋在市场上主要靠其“最佳设计”和高档名牌为号召，不惜重金聘请麦克·乔丹等顶级明星在美国电视节目收视率最高的黄金时间作广告，成功地塑造了耐克球鞋的高档名牌形象。

耐克这种“抓住设计、营销、外包生产制造”的价值链战略是其成功的奥秘所在。

这个案例给我们的重要启示是：通过“价值链”分析来剖析企业竞争优势，从而确定正确的经营战略是企业成功的关键之一。

德国奔驰汽车公司在美失败教训
一）基本案情
奔驰是德国产的名牌赛车，以其车速快、售价昂贵、保险费高在美国被看作是一种身份和地位的象征。

1981年比德·休兹出任奔驰美国销售总
部总裁，将奔驰车的销售重心从欧洲转移到美国，并经过种种努力，建立起在美国的营销网络，将奔驰客车在美国的销售量从1980年的1万辆提高到1985年的3.5万辆，翻了三番。

但到1987年后，奔驰赛车在美销售量逐渐下降，到1993年，在美销售量跌至3000辆，被迫关闭在美的零配件批发储运中心。

比德休兹也被迫辞去其总裁职务而离开奔驰公司。

（二）思考题
为什么会出现如此巨大的反差?试从汇率风险管理角度分析奔驰公司在美受挫的原因并提出事先防范措施。

三）参考分析
1.制定进入美国市场的营销策略中，忽略了马克对美元汇率变动趋势的预测。

马克长期处于被低估位置，马克对美元的升值导致出口产品在美国市场售价的提高，从而失去市场竞争力。

2.防范措施：（1）选定目标市场时应将汇率因素考虑在内，应选择进入本币被高估并将持续高估
的市场。

（2）发生本币升值现象，可采取直接投资于货币贬值的国家，以降低生产成本，生产产品再销回本国。

案例分析
一、中国的一批名牌企业率先“走出去”并取得成功。

➢TCL在越南建立年产50万台彩电的生产线以及年产30万台数码相机和电工产品生产线，总投资逾亿美元；
➢格力在巴西生产空调；通信商中兴也在巴基斯坦建厂；
➢著名的海尔集团在全球建立了13家工厂，在美国和巴基斯坦建有工业园，海尔还利用其品牌效应获得订单，交给当地工厂为其贴牌制造，这样的海外工厂已有9家。

➢无锡市光明集团在柬埔寨建立的制衣公司的产量已占到集团总产量的近1/3。

➢广东格兰仕集团投资2000万美元，在美国西雅图设立了研发中心；
➢深圳华为技术有限公司的海外研发机构遍及8个地区总部和32个分支，在硅谷、达拉斯、班加罗尔、斯德哥尔摩和莫斯科设立
了研究所，并同摩托罗拉、英特尔、微软、日电等成立联合实验室，
案例分析：中信澳大利亚公司的海外经营的成功经验
➢截至2003年底，中国企业已在160多个国家和地区投资设立7470家企业，中方直接投资金额超过332亿美元。

海尔集团的国际化经营
⏹（一）基本案情
海尔企业是我国家电行业的特大型企业，1984年从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长成一个目前集科研、生产、贸易和金融与一体的由70多个企业和科研机构组成大型国际化家电企业集团，现有设计中心18个、工业园10个（其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦）、海外工厂13个、营销网点58800个、服务网点11976个，一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络体系已经构建出。

回顾海尔的国际化经营过程可以划分为以下三个阶段：
1.内向型发展阶段（1984－1990年）。

这期
间海尔完全致力于国内市场，建立起国内销
售和服务网络，完善企业管理，力争取得市
场领先地位，创立国内品牌，为向海外发展
打下基础。

2.出口阶段（1990－1996年）：1990年海尔
开始迈出它国际化进程的第一步，实现产品
的出口，首先是欧洲、美国和日本等发达国
家，并随后进军东南亚、拉美、中东和非洲
等地的发展中国家，发展海尔专营商和经销
网点，建立起全球性的营销网络，截至到
1996年已在31个国家建立了3000多个经销
网点。

3.海外投资阶段（1996－至今）。

为了更好地参与国际竞争，1996年海尔进一步提出了“本土化”战略，开始海外投资设厂，1996年12月在印度尼西亚成立海尔保罗有限公司，海尔占51％股份，这标志着海尔首次实现了生产的国际化。

随后，海尔又在菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等地相继设立了生产厂。

1999年3月海尔在美国南卡罗来纳州建立了当地设计、当地生产并当地。