《这就是OKR》读后感

《这就是OKR》读后感
OKR在英特尔，谷歌胜利，然后走向更多的公司实践。

《这就是OKR》的就是在英特尔，谷歌胜利推行此方法的人之一。

写OKR的书许多，但能够将谷歌的理念与实践写的好的，这本算很好的一本。

OKR是确保将整个组织的力气都聚焦于完成对全部人都同样重要的事项的一套管理方法。

目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。

依据定义，目标应当是重要的、详细的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。

关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。

有效的关键结果应当是详细的、有时限的且具有挑战性的，但又必需是能够实现的。

关于OKR目标的设定，心理学教授埃德温·洛克(Edwin Locke)提出了一个理论，对安迪·格鲁夫产生了很大的影响。

埃德温·洛克指出首先，“困难目标”往往比简洁目标更能有效提升绩效;其次，详细的、困难的目标往往比模糊其词的目标“带来更高的产出”。

依据调查，“留住员工和提升员工敬业度是公司领导者其次关怀的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战。

而OKR可以制定高挑战的目标，对于保留人才具有很大的作用，激发人的成就感。

同时，OKR的关键胜利要素信念和高层的支持。

许多传统企业是金字塔形的组织，可能存在平均5-8层的管理幅度，通过组织扁平化，能够提升沟通效率，使得组织灵敏，OKR可以
成为其中重要的管理工具。

OKR的四大“利器”聚焦、协同、追踪和延展。

1、聚焦，少即是多。

格鲁夫写道“这些细心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告知我们要做什么和不做什么。

”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够关心公司、团队和个人明确什么是最重要的。

自下而上设定目标。

为了促进员工参加，应当鼓舞团队和个人与管理人员进行协商。

通过这种方式制定的OKR，应当占到各自OKR 的一半左右。

共同参加。

OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展状况。

即使在公司目标已经确定的状况下，关键结果仍旧是可以商讨和调整的。

OKR是工具，而非武器。

OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。

它不是一份基于绩效评估的法律文本”，因此，OKR尽量不作为考核工具。

利器1对优先事项的聚焦和承诺
我们在将来一段时间的优先事项是什么?人们应当在哪些方面集中精力?一套有效的目标设定系统始于组织高层的严谨思索，领导者需要投入时间和精力去选择重要的事情。

OKR需要领导者在言行上做出公开承诺才能困难实现，由于假如你不以身作则，没有人会真正在意这一目标。

领导者必需说清晰为什么做某件事，以及怎样做。

就像拉里·佩奇所说的那样，胜利的组织
往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织。

我认为，解决问题，面对用户，是真正的第一性原理。

作为创业企业，要做到解决问题;制造简洁的产品;和用户进行沟通。

承诺也是OKR第一利器中的核心元素。

在实施OKR时，管理者必需公开对其目标做出承诺，并一以贯之。

书中举了一个只有20多个人的创业公司的阶段，也是不好进行管理的。

并没有很好的将OKR 运营好，但在一次全员大会上共享了个人OKR之后，惊异地发觉它对关心公司成员使用这种方法非常有效。

它让全部人都知道，CEO的责任也是可以衡量的。

利器2团队工作的协同和联系
与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更简单实现，而只需要简洁地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。

虽然自上而下拆解的，目标设定方法已经过时，但仍旧普遍存在于大多数大型组织中，其优势也是显而易见的。

垂直的目标将更低层级的员工圈了进来，保证他们正在处理公司最为关怀的问题。

适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同全都，但当全部的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利，即丢失灵敏、缺乏敏捷性、员工被边缘化、单一维度的联系。

抱负的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。

书中有一个公司的运营例子，即员工们每个季度都要查阅4000多次经理们的OKR，也就是说，每名员工平均查阅7次——
这是一线员工参加经营的有力标志。

该系统还内置了360度全方位反馈系统，以让主管和下属定期进行沟通。

利器3责任追踪
有的公司目标没有准时更新，就使得这些目标没有很强的关联性，这也导致方案与现实之间的差距日益扩大。

在每个季度末(更糟的是年底)，我们就只剩下像“僵尸”一样的OKR，这纯粹是纸上谈兵，毫无实际意义。

一流的OKR软件平台包括移动应用、自动更新、分析报告工具、实时警报，以及与Salesforce、JIRA和Zendesk等软件产品的整合。

“对个体来说，最大的激励因素是‘在工作中取得进步’。

人们取得进步的时候是他们感到最乐观、最投入的时候。

在最先进的目标管理平台上，OKR的得分是系统自动生成的，数据是客观的，不需要人工统计。

自我评估效果因人而异，有些人对自己要求严格，有的人却刚好相反。

无论哪种状况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参加并关心重新校准。

最终，和客观数字相比，基于情景的反馈和团队内部的广泛争论更重要。

哈佛商学院的一项讨论发觉“假如能与反思相结合，从直接阅历中学习就会更有效。

也就是说，要有意识地去总结、提炼和阐明关键的阅历教训。

利器4挑战不行能
目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。

虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间
的差距，但是前者达到的最终结果仍旧比后者要好。

只有透亮、协作、目标全都且内在联结度高的组织才能比其他常规组织走得更远、更久。

但是，假如缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时才能达成挑战性目标呢。

当组织偏向自上而下拆解目标，就会挑战型目标不足，创新不足。

OKR的两个“篮子” 谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型(或挑战性)目标，二者有着本质的不同。

承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预订、聘请、客户。

管理层从公司层面来设定目标，员工则从部门层面设定目标。

一般来说，这些承诺型目标(如销售目标和收入目标)应在规定的时间内全部完成(100%)。

挑战性目标反映了更雄伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于将来导向。

他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的乐观性与活力。

谷歌使用10倍速是极限思索法，促进思索将来最重要的事
这也意味着他不会满意于公司通过提升效率或者技术上的小创新获得适度的增长。

要得到“10倍速”的改进，需要对问题进行反思，探究技术上的可能性，并在此过程中感受到乐趣。

新的绩效评估体系持续性绩效管理体系，用于取代当前的年度评估体系。

持续性绩效管理是通过一种叫作CFR的管理工具来实现的。

年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底进行。

而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心你正在做什么?你做得怎么样?你的OKR进展如何?你的工作有什么
阻碍吗?你需要我供应什么来关心你实现目标?你需要什么关心来实现你的职业目标?
1.目标设定和反思
2.持续进度更新
3.双向辅导
4.职业进展
5、随着OKR与360度反馈
公司给他们安排预算，相当于给了他们一个资金池，允许他们基于激励和公正的原则进行资源安排
我认为，想要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点一、管理层的支持;二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样，其实就相当于是OKR;三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培育。

你需要一种鼓舞创新的文化，无论这种创新是多么微小。

——杰夫·贝佐斯
跨团队OKR应当由实质性参加该OKR的全部团队共同完成，并且每个团队的OKR都应当清楚地呈现在整个项目的OKR中。