胡学俪专栏——是继续冲撞,还是暂停一下找出口

胡学俪专栏——是继续冲撞，还是暂停一下找出口
管理与生活一样，重要的是先看到什么，而不是先做什么。

打个比方，你正身处房间内找出口，当你看到了门的位置，你会毫不犹豫地走向门，而不会硬生生地走向墙壁。

人会在何种情况下，不是走向出口而是走向一堵墙呢？一是眼瞎了，二是心盲了。

在管理中，我们撞“墙”的机会似乎比从“门”安然信步走出去的频率高。

为什么？因为我们往往不清楚“门”在哪里，设计不出可落地的方案。

中、长期战略：
企业价值链的根源
绩效管理体系的内涵，乃上一环目的（End）紧扣下一环达成的手段（Means）的价值链(Means-EndChain；MEC）（图一）。

首先，绩效管理最根本的源头在于企业文化（Culture）与长期运营的愿景（LongtermPlan-Vision）。

这里所展现的是投资者与经营团队的企图心和价值观，看似无形，却又影响深远。

组织绩效不佳的根本因素都可以在企业文化与愿景找到关联。

其次，要将长期运营的愿景落实为中期的战略方向（MiddletermPlan-Strategy)。

战略必须紧密结合于运营流程（Processes)的建置，才不致流于空谈。

在这一关节上，中高层领导团队的全面技术的掌握度熟练度，要与竞争者一较高下。

因此，细节与核心、创新产品、服务是否能拉大（缩小）与竞争者的距离就成了关键。

建立企业中期战略发展的阶段，等于是建立优良企业发展体质的重点基础，客户服务意识与竞争意识是重要的依归。

最忌讳的是夜郎自大，沾沾自喜于找不到竞争对手。

中长期战略计划需要完成的任务有：
一、设计运营流程体系：包含“企业功能”与“管理功能”的交互运作，完成企业资源的管理(EnterpriseResourcePlanning，ERP)。

企业有六大功能（CooperateFunctions)：销售、生产制造、研发、人力资源、财务及信息。

依照各功能职权，发展相应的管理流程与体系。

管理则具五大功能（ManagementFunctions），即计划、组织、用人、指导与控制。

二、建立绩效指标体系(PerformanceIndicatorSystem)。

三、组织架构(OrganizationStructure)。

年度绩效管理循环的展开(PDCA)
绩效管理制度是指通过制定绩效目标和建立绩效评核机制，将评核部门（机关）层次绩效的运营计划（总目标）有意义地转化为单位绩效目标，再依次转化成员工个人绩效目标，并注意三个层次绩效目标间有意义地连结。

绩效目标的设定与评核，是通过具体、明确的绩效指标来呈现的（图二）。

一般而言，愈居于绩效目标金字塔顶端的绩效目标（集团/公司总目标）愈抽象，愈难以具体、客观地去绩效评核。

然而，通过各层次绩效目标间地转化和连结，并辅以绩效指标来呈现绩效的思考逻辑与具体作法，原本位居绩效目标金字塔顶端抽象而难以评价的各部门总目标（施政计划），就能转化较为具体而可以评价的单位绩效目标及个人目标。

一个完整的绩效管理制度必须能够展现集团/公司整体绩效、内部单位绩效及员工个人绩效，形成所谓绩效目标金字塔。

一、单位主管具体实施内容。

1、配合公司施政总目标，汇聚员工集体参与的行政经验与智慧，拟定具体可行的前瞻性计划。

2、确认年度计划范围，合理分配行政资源。

3、有效监测各项计划执行过程。

4、评估各项计划优缺点，适时调整修正计划或工作内容。

5、可随时展示或验证绩效与成果。

6、引导员工认同部门愿景，戮力完成工作计划。

7、营造合理竞争环境，依据绩效考核结果，落实赏罚奖惩，避免人情困扰，提高员工士气。

二、单位人员具体实施内容。

1、清楚认知单位愿景、工作绩效目标与具体作法，避免执行上无益的摸索与错误，并可预先研习充实相关知识与技能。

2、参与部门或单位施政计划的拟定，发挥个人能力与智慧，满足工作成就感。

3、随着社会环境变迁，由于行政部门新增职能与业务的快速累积，人员工作日益加剧，藉由绩效管理机制，可以经常检视现有工作，透过方法改善、程序简化或废除无效业务等方法，减轻工作负担。

4、具体展现工作成效，获得合理的奖赏激励。

年度绩效管理循环的展开要通过四个阶段，即计划阶段、执行阶段、检查阶段、改善阶段。

四阶段循环往复，实现年度绩效管理（图三）。

计划阶段（PLAN）。

计划阶段的重点任务是完成公司年度运营计划书，提交董事会审核通过，作为下一年度企业重点运营的蓝本。

具体内容包含：
一、公司整体的：年度财务目标、与达成财务指标的相应策略。

二、部门层级的：目标战略、行动方案（ActionPlan)、绩效达成指标、行事历（Schedule)、
预算(Budget)。

三、专项项目：目标战略、行动方案（ActionPlan)、绩效达成指标、行事历（Schedule)、预算(Budget)。

具体操作步骤为：第一步，做部门层级的上一年度总检讨：成果盘点汇报。

第二步，做公司层级的上一年度绩效检讨。

第三步，做公司层级下一年度战略规划会议：年度财务目标拟定。

第四步，做部门层级下一年度规划：年度计划书汇报审核。

第五步，做项目规划，汇报审核。

第六步，完成公司下一年度运营计划书。

在这一过程中，运用到多项相关技能，包括：
一、平衡计分卡（BalanceScoredCard)。

二、利润中心与预算管理。

三、竞争优势分析（SWOT,MindMAP)。

四、80/20法则。

五、关键指标建立（KeyPerformanceIndicator；KPI)。

六、工作分解（WorkBreak-DownStructure；WBS)与指标分解。

七、流程分析与活动排序（ActivitiesPrioritize)。

八、时间管理（TimeManagement)。

执行阶段（DO)。

绩效执行阶段的重点任务是依据年度计划书执行重要的相关活动，并记录执行的结果，定期做追踪纪录确认与反馈，进行资源调配与管理。

同时，推动日常作业、人员激励与工作中的教导，以确保绩效，达成任务目标。

本阶段的作业步骤为：
一、例行会议管理，如方针进度追踪、达标率状况记录、人员共识。

二、工作中的教导。

三、相关报表如时、如期、如量地制作。

四、人员辅导与激励。

本阶段的相应技能有：
一、信息搜集与报表分析。

二、会议管理。

三、时间管理。

四、沟通与激励。

五、团队建立。

六、变革管理。

七、人员管理。

检查阶段（CHECK)。

绩效检查阶段的关键是执行差异化管理，找出绩效目标的“计划值”与“实际达成值”之间的差距，拟定有效的改善方案，确保绩效达成。

检查阶段的实现一般分四步完成：
一、追踪重要指标，对异于标准的达标率状况(高/低)进行分析。

二、分析异常原因分析，提出改善滞后的执行方针。

三、定期进行人员绩效考评。

四、定期开展人员绩效面谈。