企业人才培养方案模板5篇

企业人材培养方案模板5篇
企业人材培养方案篇1
在快速发展的21世纪，企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人材的哺育、拥有和运用潜力。

人材是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。

因此，惟独拥有了充足的人材，高度重视人材的作用，始终坚持以人为本，大力推进人材队伍建设，企业才干实现跨越式的发展。

要实现广西有色集团的整体发展规划目标，务必实施人材强企的发展战略。

要实现集团公司的战略目标，务必按照“广泛宣传、做好规划、规范制度、建立机制、完善设施、强化载体、注重创新”的总体思路来制定相应措施。

根据集团公司的实际状况及所从事产业的特点，建立集团选人、育人、用人政策，制定科学的考核与激励机制，重视人材的自我价值的实现。

具体措施和方案如下：（一）舆论宣传
制定宣传工作方案，采取多种形式，大力宣传实施人材强企战略的重大好处和基本要求，宣传各单位各部门做好人材工作的经验做法，营造全系统高度重视、关心支持人材工作的氛围，树立科学的人材观，构建人材强企的经营理念。

在有色集团和《广西有色》
报上开设“人材强企”专栏，定期组稿宣传人材强企战略，及时反
映战略实施动态和取得的成果。

（二）人材队伍建设规划
1、充分利用集团公司现有的人材培养平台，发挥“人材小高地”、博士后流动工作站的作用，利用八桂学者、特聘专家岗的设立优势，推进集团公司“高端领军人材引进工程”计划，透过项目合作、校企合作、产学研结合的途经，透过柔性引进的办法引进院士和博导等，带动科技队伍的成长和培养。

2、抓好集团公司下属企业领导班子建设，对班子的考察选拔、使用配置、潜力标准、培养方式手段、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。

加强对年轻管理干部的培养使用，促进管理人员队伍的专业化和年轻化。

3、制定和实施专业技术人材队伍建设计划，对专业技术人才队伍建设的规模数量、潜力标准、培养方式手段、开辟培养计划进度、考察选拔、使用配置、绩效评价、激励约束、动态管理等方面进行系统的研究和部署。

合理配置人力资源，提高人力资源使用效率。

创新和完善人材评价、选拔、使用、激励、保障机制，营造良好的人材发展、人尽其才的制度环境。

4、摸清高技能人材队伍的现状，制定和实施高级技能人材队
伍的建设培养计划。

对高级技能人材队伍建设的需求、培养方式手段、开辟培养计划进度等方面进行系统的研究和部署。

5、制定和实施集团公司下属企业的董事和监事队伍建设，加强集团公司对下属公司的调控力度。

（三）职工教育培训
制定员工教育培训管理办法，对员工教育培训工作进行制度化、规范化、科学化的管理。

严格执行培训经费的按规定提取和使用，严禁挪作他用。

使培训经费和资源得到有效和充分利用，把员工教育培训作为公司的一种投资行为，将公司哺育成学习型组织。

拓展人材培训渠道，满足专业技术人材的继续学习需要，为开辟员工潜能、实现集团发展目标带给智力支持。

环绕创新潜力建设，各下属企业根据自身各类人材特点，研究制定各类人材的潜力建设标准，加大教育培训力度。

根据不同岗位的工作要求和不同类别员工的培训需求，以全面提高员工的素质和岗位胜任潜力为目标，按人员层次设计培训资料，分层次、分类别、重点突出地设置培训课程。

研究设立高级人材开辟培养专项资金，有计划、有重点的培养高尖端有色人材。

适时研究和提出高层次人材国际化培训计划，为下一步集团“走出去”战略带给人材。

全面加强企业领导人员的政管理论学习和思想作风建设，企业领导人员及其后备人员五年内全部轮训一遍。

分批选送优秀后备干部到各类党校、高校学习深造。

制定分阶段培养计划，有计划地开展后续学历教育，优化员工队
伍文化结构。

加强技能开辟培训与鉴定工作，制定分阶段开发培养计划，分批进行技能升级，优化员工队伍技术等级结构。

时常性地开展员工业务技术比武活动。

强化专业技术人员继续教育，提高专业技术人员队伍整体素质。

深化职称制度改革，抓好专业技术任职资格和职务评聘工作。

（四）人材的考核评价
建立科学的经营管理人材考核和评价指标体系。

制定专业技术人员和高技能人材的岗位考核标准，创新人材评价方法。

建立技术人材评价指标体系，在人材考察使用中试行定量评价、潜力测试与职业倾向测试。

（五）人材的选拔使用
制定企业领导人员管理办法，使企业领导人员的管理走上制度化、规范化的轨道。

建设企业领导人员后备队伍，制定后备干部管理办法。

完善下属公司董事会和监事会管理制度，切实行使其相应权
力，履行其职责。

加强董事和监事的选聘、考核和管理。

使董事监
事的管理走上制度化、规范化的轨道。

研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度。

建立集团公司各类专家人材库。

实施人材储备战备。

（六）人材的激励机制
1、完善企业管理人员年薪制实施办法，研究探索短期激励与长
期激励相结合的方式。

2、制定实施首席专家和专业技术带头人津贴制度。

3、研究制订集团公司优秀专家、优秀员工等荣誉称号序列及评比表彰、奖励办法。

4、深化社会保障制度改革，进一步完善企业社会保障制度，进一步推进实施有色集团企业年金管理制度，强化各类保险和福利待遇的激励作用。

5、设计员工职业生涯通道，有效支撑企业内部的晋升制度和职业生涯规划，建立技术类和管理类人材通道，并实现对员工的激励，引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

企业人材培养方案篇2
为了建立有效的后备干部培养机制，有计划、有步骤地合理开辟和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯队，为公司持续快速发展提供人材资本支持，特制定本方案：
一、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方向，即培养在某一专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工作领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部人材。

二、培养对象
—公司中层管理人员后备人选。

三、培养周期
普通为1-3年。

四、培养原则
1.循序渐进的原则
2.学习与工作相结合的原则
3,注重发展潜力，重在培养提高
4.备用结合、动态管理的原则
5,分级分类管理、突出重点原则
五、培养职责
公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。

公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的评估等。

各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开展进行指导。

六、培养方法
（一）定期业务培训
1.每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提
升培训，时间普通安排在每年的5~6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体味到人力资源部，字数1500字以上。

2,每季度由人力资源部指定2门上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行上学习。

同时要求后备人员根据个人提升需要，自选2门上大学课程进行学习。

每季度次月提交上一个季度的上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。

3.由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或者影音资料，由后备人员及现有中层自学或者集中学习。

在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数IOOO字以上。

4.每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等），目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。

（二）负责专项工作
故意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、袭击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。

主要如下：
1.负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题培训，普通每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。

通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力。

2.负责带领“营销袭击队”或者“营维袭击队“开展专项突出活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。

3.根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责暂时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。

4.后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调研时间普通为一周，通过基层调研，并撰写一篇不少于20_字的调研报告。

使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。

（三）实行后备干部定期谈话和交流制度
1.公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。

并将谈话内容作为培养考核后备干部的一项重要措施。

谈话记录详见附件一。

2.在日常管理中，要时常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行匡助教育。

对工作和学习中浮现的艰难，公司领导及人力资源部要及时谈话，匡助分析原因，解决实际艰难，鼓励和支持后备干部斗胆工作。

（四）岗位交流锻炼
1.市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，普通以挂职支局长或者县分公司总经理助理主为、担任一线主管为辅助的方
式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。

挂职锻炼时间普通为1年。

2.各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或者业务部门工作，重点安排到市场部或者络运营部任主管，使后备干部全面了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹能力。

挂职锻炼时间普通为1年。

3.加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻炼，增加多方面的才干。

（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部赋予后备人员更多的锻炼机会，同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，匡助解决后备干部认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。

同时导师应该每年负责组织本
单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。

对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，赋予导师奖励IOOO元/人。

（六）参加公司重要会议
后备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。

（七）召开年度工作汇报会
每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公司领导及人力资源部领导听取汇报。

后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体味、存在不足及下一步能力提升计划。

汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，匡助后备人员发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高能力。

七、其它要求
（一）建立后备干部信息库。

由人力资源部负责建立后备干部信息库，包括后备干部简要情况登记表、年度考核材料、民主测评情况、培养和奖惩情况等。

（二）实行动态管理。

后备干部队伍既要保持相对稳定，又要实行动态管理。

每年根据考核及培养情况,淘汰部份年龄偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时通过公开选拔方式予以补充。

在浮现相关问题时可以随时对人员做出相应的调整。

（三）坚持备用结合的原则。

可以将后备干部接受培养、实践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依据。

今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能考虑在后备干部中产生。

（四）各部门领导应赋予后备人员更多的锻炼机会，支持后备人员培养工作，保障后备人员的学习、培训及锻炼时间。

（五）各县（区）分公司及各部门应该参照本办法对本单位的班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。

企业人材培养方案篇3
公司“十一五”期间人材培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，透过构建贴合公司实际的现代教育培训体系，建立健全贴合人材成长规律的激励约束机制，构成份层次、分类别、多渠道、大规模的人材培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人材队伍；一支职业素养好、市场意识强、熟悉电企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人材队伍；一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关潜力的技术人材队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过
硬的技能人材队伍。

1、员工素质提升计划。

到20_年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例到达25%,人材密度到达0.80。

企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别到达90%、50%和55%以上全员培训率到达95%以上，各类员工的思想道德素质、业务水平和创新潜力明显提高，岗位适应性明显增强。

2、“1551”优秀企业人材培养方案。

加大各类优秀人材培养力度，公司培养选拔100名优秀经营人材、500名优秀管理人才、500名优秀技术人材和1000名优技能人材。

3、创新型高精尖科技企业人材培养方案。

在支撑电建设与发展、提高电运行控制水平和推进电技术升级等重点技术领域，重点培养2-3名后备院士人材，培养300名创新型优秀拔尖人材，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人材库的专家力争到达300人以上，构成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人材队伍。

4、紧缺企业人材培养方案。

加大引进和培养公司紧缺专家人材的力度，5年内引进和培养500名金融、保险、法律和财务等高级专业人材，满足公司业务拓展的需求。

5、特高压电专项企业人材培养方案。

根据特高压电工程建设的要求，加强特高压科技人材的培养，5年内滚动培养20_ 名能够承担特高压电技术研究、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人材。

6、西部电力企业优秀青年企业人材培养方案。

每年从西北五省
和西藏公司选拔40名有培养前途的青年管理和技术人材，进行针对性的集中强化培训，并对口派遣到东部发达电力企业实践锻炼。

加大对西藏公司人材帮扶力度，每年选派10名优秀技术和技能人材进藏担任培训师，开展对口培训，为西藏公司培养技术和技能人材。

7、学习型班组建设计划。

以开展“爱心活动"、实施"平安工程”为载体，用心哺育国家电文化，建设学习型班组；加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

8、农电工素质潜力提升计划。

加大农电工培训力度，全面提高农电工基本素质和工作潜力，开展对所有农电所长的轮训工作。

到20年底，农电工持证上岗率到达100%。

企业人材培养方案篇4
一、培养原则
1、人力资源部制定后备梯队人材培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人材的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人材培养方案，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

⑵生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队企业人材培养方案，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司
产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系
（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人材培养体系。

（二）具体培养方式
1、教育培训
（1）课程研修:公司安排或者个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收:提交书面“培训总结”或者结业证，考核其是否进行转训1（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或者结业证。

（3）外部考察:根据工作需要，公司安排后备人材到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训1（培训次
数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人材见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高
⑴交流研讨:公司安排或者个人选取
学习验收:提交研讨报告
发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开辟思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍
学习验收:提交读书心得
透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素质的提升。

(3)资格认证:个人选取参加各部门或者协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收:提交资格证书
3、导师辅导
(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人材要有一位上级作为其辅导人。

学习验收:提交导师辅导纪录
(2)高层对话:公司安排后备梯队人材与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收:学习心得
4、行动学习
(1)项目历练:公司安排后备梯队人材主导相关工作项目(一年至少两次)
学习验收:提交报告、心得、案例或者考核表
旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人材暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收:提交报告、心得、案例或者考核表
透过对后备人材代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培养:公司安排或者个人选取，作为本系统部门或者高管领导助理形式见习。

学习验收:提交报告、心得、案例或者考核表。

在见习期间，透过参预各类会议、决策、项目等培养深化梯队人材业务潜力、管理潜力。

原则上普通基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6 个月或者1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

⑷跨专业实践:公司安排或者个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或者考核表
三、培养资料
（-）公司安排（共性需求）：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。

个人选取（个性需求）：业务潜力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置
1、主角认知
（1）管理者主角、地位与职责
（2）管理人员素质要求
2、管理技能
（1）团队建设与管理
(2)企业目标与达成计划；
(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)
(4)培训与激励(指导培养下属)
(5)绩效管理
(6)安全管理
(7)工作调配
(8)如何改善员工工作表现
3、管理实务
(1)生产计划的编制与控制
(2)成本控制、质量管理
(3)设备管理、物料管理
(4)定编定员管理
(5)工序管理
四、学习与培训计划安排
略
五、过程管控
（一）沟通机制:加强与后备梯队人材的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；
（二）反馈机制:及时将梯队人材工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；
（三）考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赋予表扬激励、表现普通者赋予相应要求和压力。

六、培养考核
（-）考核指标：专业知识（50%权重）、工作潜力（30%权重）、职业素质（20%权重）。

详见《后备梯队人材培养实施考核表》；
（二）考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；
（三）考核结果运用:实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取销梯队培养资格;
（四）每位梯队人员务必确定一位培养导师。

培养导师根据培养。