企业战略和运作策略
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19
2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、 啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严 峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、 10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最 大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或 停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦 等 6 家大百货公司。
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
20
2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延， 地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地） 都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水 质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
14
2.1.1 经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
中国大陆正在成为世界制造工厂
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293； and Asian Business(Februaryl993)：12．
12
2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略
13
2.1 现代企业所处的环境
2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出
4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出 名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT 有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体， 也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
18
2.1.3 基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
10
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总 部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马 达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数 人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公 司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导 厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电 器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀) 和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节 和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微 型马达。
22
雾霾
2014年1月4日， 国家首次将雾 霾天气纳入 2013年自然 灾情进行通报。 2月20日开始， 全国五分之一 国土遭遇雾霾。
23
（1）消费多层次与多样化 （2）技术更新速度加快 （3）交易范围迅速扩大 （4）各种关系交错融合
市场扩大与缩小并存； 创新与过时都更容易； 盟友与对手同时增加； 机会与陷阱距离愈近。
272.2.Biblioteka 战略管理过程战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
28
2.2 企业战略和战略管理（续）
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to
go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
7
英特尔公司早在80286微处理器风头正盛 的时候，实行了在当时大多数人都觉得不 可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新 计划，即放弃仍然有利可图的286微处理 器，开发80386微处理器，以更新的技术 和产品来保持并发展市场优势。事实证明， “吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决 策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳 固的竞争优势，继续定创新之路，是英特 尔公司得以长盛不衰的原因所在。
第2章 企业战略和运作策略
1
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
2
没有战略的企业就像一 艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪
汉一样无家可归。
乔尔•罗斯
3
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的 企业来说，就像在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴 风雨中沉浮，最后很可能迷失方向， 即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料 之虞。”
17
大数据时代
对于这个新概念,业内最普遍的一个定义是:大数据 是指所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工或传 统的工具,在合理时间内达到截取、管理、处理并整 理成为人类所能解读的信息。
如何理解“规模巨大”?有研究统计,从人类文明开 始到2003年,人类共创造了5TB的信息。而如今,这样 的数据量仅需两天就能够被创造出来,且速度仍在加 快,这就是大数据时代。对于大数据,IBM总结了4个 特点:数据量大,数据形态多样,数据处理速度快,数 据价值高。而最通俗的理解是,大数据的信息库几乎 包括了各个行业,涉及金融数据、保险信息、零售记 录、旅游信息、证书和房产证明等。
6
为什么有些企 业破产？
1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计 与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通 与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。
15
2.1.1 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索
尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标 准——“通用魔术”计划
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
9
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰 公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组 成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并 购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规 模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱 斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名 列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒 公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品 上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽 车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半， 能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现 在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。 这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合 井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完 全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
11
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通 讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正 在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让 身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督 他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速 度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国 装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技 术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时， 帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的 地方生产。”
16
2.1.2 技术进步加速
任何可行的新点子几天内就被模仿，电 子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒
钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们
需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时 最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开 的能力，因此我们需要战略。
24
2.2 企业战略和战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事 --政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各 方面,规定军事力量的准备和运用.
8
康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际 市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲 市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45％。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的 比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达 30封。
25
2.2 企业战略和战略管理（续）
企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动
26
2.2企业战略和战略管理（续）
4
竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
5
1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空 企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。 泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变 卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由
21
极端天气
通俗地讲，极端天气气候事件指的是50 年一遇或100年一遇的小概率事件。 世界气象组织就极端事件发表声明，称 如今不仅全球各地的极端事件明显增多， 而且分布范围很广，包括东南亚地区的 强降雨、海湾地区发生的前所未有的强 热带风暴和中国南部地区发生的强降雨 及洪水、英国发生的洪水、东南欧和俄 罗斯的热浪、南非和南美一些地区非同 寻常的降雪等。
2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、 啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严 峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、 10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最 大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或 停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦 等 6 家大百货公司。
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
20
2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延， 地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地） 都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水 质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
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2.1.1 经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
中国大陆正在成为世界制造工厂
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293； and Asian Business(Februaryl993)：12．
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2.1 现代企业所处的环境 2.2 企业战略和战略管理 2.3 生产运作策略
13
2.1 现代企业所处的环境
2.1.1 经济全球化 2.1.2 技术进步加速 2.1.3 基于时间的竞争 2.1.4 环境问题日益突出
4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出 名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT 有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体， 也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
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2.1.3 基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
10
案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总 部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马 达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数 人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公 司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导 厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电 器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀) 和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节 和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微 型马达。
22
雾霾
2014年1月4日， 国家首次将雾 霾天气纳入 2013年自然 灾情进行通报。 2月20日开始， 全国五分之一 国土遭遇雾霾。
23
（1）消费多层次与多样化 （2）技术更新速度加快 （3）交易范围迅速扩大 （4）各种关系交错融合
市场扩大与缩小并存； 创新与过时都更容易； 盟友与对手同时增加； 机会与陷阱距离愈近。
272.2.Biblioteka 战略管理过程战略管理过程
确定企业使命
战略分析
战略选择
战略实施
28
2.2 企业战略和战略管理（续）
制定战略要回答的3大问题
1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to
go）?
进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?
3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？
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英特尔公司早在80286微处理器风头正盛 的时候，实行了在当时大多数人都觉得不 可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新 计划，即放弃仍然有利可图的286微处理 器，开发80386微处理器，以更新的技术 和产品来保持并发展市场优势。事实证明， “吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决 策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳 固的竞争优势，继续定创新之路，是英特 尔公司得以长盛不衰的原因所在。
第2章 企业战略和运作策略
1
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
2
没有战略的企业就像一 艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪
汉一样无家可归。
乔尔•罗斯
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“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的 企业来说，就像在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴 风雨中沉浮，最后很可能迷失方向， 即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料 之虞。”
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大数据时代
对于这个新概念,业内最普遍的一个定义是:大数据 是指所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工或传 统的工具,在合理时间内达到截取、管理、处理并整 理成为人类所能解读的信息。
如何理解“规模巨大”?有研究统计,从人类文明开 始到2003年,人类共创造了5TB的信息。而如今,这样 的数据量仅需两天就能够被创造出来,且速度仍在加 快,这就是大数据时代。对于大数据,IBM总结了4个 特点:数据量大,数据形态多样,数据处理速度快,数 据价值高。而最通俗的理解是,大数据的信息库几乎 包括了各个行业,涉及金融数据、保险信息、零售记 录、旅游信息、证书和房产证明等。
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为什么有些企 业破产？
1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计 与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通 与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。
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2.1.1 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车 AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索
尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标 准——“通用魔术”计划
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
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公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰 公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组 成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并 购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规 模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱 斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名 列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒 公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品 上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽 车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半， 能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现 在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。 这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合 井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完 全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
11
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通 讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正 在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让 身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督 他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速 度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国 装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技 术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时， 帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的 地方生产。”
16
2.1.2 技术进步加速
任何可行的新点子几天内就被模仿，电 子行业专利难以保护 信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒
钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们
需要一种在变化之中立足更稳、在机会到来时 最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开 的能力，因此我们需要战略。
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2.2 企业战略和战略管理
战略,英语为strategy源于希腊语的 stratagia, 原为军事用语,指的是作战谋略. 《简明不列颠百科全书》认为,战略是在战争中 利用军事手段达到战争目的的科学和艺术. 《辞海》中对战略一词的定义是, 军事名词.对 战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事 --政治--经济--地理等因素,照顾战争全局的各 方面,规定军事力量的准备和运用.
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康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际 市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲 市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45％。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的 比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达 30封。
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2.2 企业战略和战略管理（续）
企业战略是企业为求得生存和发展，在 较长时期内对生产经营活动的发展方向 和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目 标、公司总体战略、经营战略和职能战 略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实 施过程中，制定的决策和采取的行动
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2.2企业战略和战略管理（续）
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竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
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1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空 企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。 泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变 卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由
21
极端天气
通俗地讲，极端天气气候事件指的是50 年一遇或100年一遇的小概率事件。 世界气象组织就极端事件发表声明，称 如今不仅全球各地的极端事件明显增多， 而且分布范围很广，包括东南亚地区的 强降雨、海湾地区发生的前所未有的强 热带风暴和中国南部地区发生的强降雨 及洪水、英国发生的洪水、东南欧和俄 罗斯的热浪、南非和南美一些地区非同 寻常的降雪等。