浅谈绩效管理在高等学校中的应用

浅谈绩效管理在高等学校中的应用
作者：张建英
来源：《科学与管理》2009年第02期
摘要：绩效管理是按照设定的标准，通过对考评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，实现其总体战略目标的一系列管理活动。

本文通过分析高等学校教师绩效管理的现状，在评析其绩效管理的基础上给出了一些建议。

关键词：绩效管理业绩考评激励措施
绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理。

对任何一个组织而言，如何有效地调动组织与员工的积极性和创造能力，持续地提高他们的绩效水平，是十分重要的。

员工在工作中的绩效表现是企业实现其发展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。

1，高等学校绩效管理的现状分析
1.1绩效管理具有明确的目标导向性，但往往是校方单方面制定。

高等学校大都订有学校目标、部门目标和个人目标。

通过对学校目标的层层分解，形成员工的工作目标，保证了员工工作目标与学校目标的一致性。

大量的研究发现，人们坚持某种态度的过程和改变态度的可能性主要取决两种因素：一是，他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度的形成过程：二是，他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。

在业绩管理标准制定阶段。

让员工参与标准的制定。

一方面让教工熟悉自己的业绩计划，即努力方向；另一方面，让教工感到自己对业绩标准做了一定承诺。

这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的业绩计划。

如果员工没有参与到业绩标准的制定过程中，仅仅领导强加给他们，就很难保证计划的完成。

然而大多数高校在制定自己的考核标准时，往往是校方单方面拟定，然后下达给教职工。

有些学校象征性的民主讨论了一番，最终还是有校方制定，没有采用主管领导和下属员工分别拟定，再相互比较讨论，取长补短，最后做出结论的方式。

1.2业绩考核指标设计较为合理，但也存在着有些考核标准已经过时的现象。

业绩评价是绩效管理的重要组成部分，所有的绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的工作表现。

大
多数学校能结合实际，不断修改考核内容和标准。

如，学校为实现科技兴校科研兴校的目标，非常重视教科研工作，给在课题研究及科技创造发明等方面取得成绩的教职工额外奖励。

但也存在着有些考核标准已经过时，忽略工作的变化和员工的反应。

考核是一个动态的过程，由于时间、社会价值或学校状况的改变，过去的考核标准已经不合时宜。

在市场经济下，有些学校存在着上课多不如上课少，上课的不如不上课的现象。

1.3过分关注考核结果而忽视绩效管理的过程。

业绩管理重计划和评估，忽视对员工监督检查工作。

学校在业绩考核标准制定后，缺乏对绩效管理过程的控制措施，中间过程员工自己工作，没有实现学校动态考核与终结考核相结合的目标。

但对考核结果比较重视。

“一切只看结果不看过程”。

不适当的强调结果可能会在工作要求上误导员工。

比如高校中普遍存在重科研而轻教学的现象。

而且业绩考核后，业绩反馈不够充分。

学校只是在考核结果出来以后，把结果通知教职工，而没有进行业绩反馈面谈。

没有帮助教职工制定业绩改进计划，不利于职工的持续发展。

2，对高等学校教师绩效管理的改进建议
2.1设计激励措施，充分调动老师的积极性。

进行业绩管理的根本目的是实现组织目标或者提高组织的业绩，使员工行为与组织行为保持一致，通过实现或提高员工业绩使组织业绩最大化。

激励是业绩管理的重要部分，激励的目的在于发挥个体的潜能。

哈佛大学教授威廉·詹姆古从调查研究中发现：按时计酬的职工一般需要发挥20％～30％的能力即可保住职位而不被解雇，如果受到激励，则员工的能力可以发挥80％～90％。

所以要设计激励措施，充分调动老师的积极性。

人力资源管理的预期理论认为，推动人们努力工作的动机是由对各种报酬(如金钱、认同感、平等感等)的预期触发的。

如果努力会带来成就，成就又会带来预期的报酬，那么人们就会由此得到满足并被激励再次行动。

教师的报酬与其所承担的职责、做出的贡献、付出的努力应该是相连的。

只要教师达到了任职标准并通过聘任考核，就说明他已完成了自己的职责，就应当给予他相应的报酬。

2.2重视业绩实施与管理过程，进行持续的业绩沟通。

在业绩管理过程中，业绩计划、业绩考核和业绩反馈都可在短时间完成，而耗时最长的是中间的业绩实施与管理，贯穿着整个业绩期间。

而且业绩计划是否能够落实和完成要依赖于业绩实施与管理，业绩考核的依据也来自于业绩实施与管理的过程，所以业绩实施与管理是一个重要的中间过程，这个过程做得怎么样直接影响着业绩管理的成绩。

通过持续的沟通可达到三个目的：a、通过持续的沟通对业绩计划进行调整。

环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。

通过业绩实施过程中员工和管理人员的沟通，可以对业绩计划进行调整，使之更加适应环境需要。

b、员工需要在执行业绩计划的过程中了解到自己工作的怎么样的信息。

持续的业绩沟通的过程是员工不断改进和提高自己业绩的过程。

c、管理人员需要得知员工工作的进展情况及员工的表现，否则无法在
业绩考核的时候对员工做出评估。

学校进行业绩管理的目标是实现学校总体业绩计划，而不是单单给每个教工一个评价。

所以学校应在业绩标准制定后，关注业绩实施与管理，进行持续的业绩沟通，及时发现解决问题，以确保学校总体计划的完成。

2.3加强业绩反馈，进行业绩反馈面谈。

对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。

进行沟通以达成一致看法，才能制定下一步的业绩改进计划。

业绩管理是一个往复不断的循环，一个业绩管理周期的结束，同时也是下一个业绩管理周期的开始。

由于刚刚讨论完员工在本业绩管理周期中的业绩结果以及业绩的改进计划，在制定业绩目标的时候就可以参照上一个业绩周期的结果和存在的待改进的问题来制定。

这样既能有的放矢地使员工的、业绩得到改进，又可以使业绩管理活动连贯的进行。

因此，仅仅考核还不够，还不能达到让被评估者改进业绩的目的，必须要通过业绩反馈面谈进行沟通。

所以学校不能简单把考核结果通知教工，要进行业绩反馈面谈，这对学校和教工个人长期持续发展都是有好处的。

2.4增加对人力资源的考评指标。

当前国际范围内的竞争主要是经济竞争，经济竞争的核心是技术和人才的竞争。

现在是知识经济时代，而知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，高校是知识分子云集的地方，应将知识与智力资本纳入绩效评价指标体系，以体现人力资本在绩效评价中的特殊作用。

2.5把团队业绩纳入个人业绩考核指标，促进团队协作。

业绩管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

也就是说对个人进行业绩管理不仅促进个人的发展，更关键的是实现组织目标的实现。

但在现实中，往往存在个人与集体利益的冲突，作为“私利的人”，员工难免做出提高自身业绩而损害集体业绩的行为。

有效遏制这一行为的方法就是，把团体业绩和学校总体业绩的实现水平纳入个人业绩考核指标。

这样，教工为追求自身业绩的实现，同时也会关注团体业绩和学校总体业绩。