供应商自制外购决策与风险控制

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2021.9(上)第25期 总第568期供应商自制外购决策与风险控制
余波 苏韧伟 金文彬 李靖靖 王昭 株洲时代新材料科技股份有限公司
摘 要 零部件制造企业自制还是采购决策多以降低成本为出发点进行，但实际外购决策的原因十分复杂，其包括成本，也包括对现金流、产品要求、市场竞争以及供应链柔性和弹性多方面原因，故而自制外购决策需要从质量和渠道风险进行综合评估，并建立相应的供应商管理策略。

关键词 自制外购决策 质量风险 渠道风险
中图分类号：F274 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2021）25-191-02
一、自制外购决策背景
零部件以及制造工序自制还是采购（Make-or-Buy，以下简称MoB），均涉及企业的纵向一体化政策，其选择决定了企业能否获得长期的成功。

当前，大部分企业是或是采用平衡法决策后进一步比较自制零部件与享受数量折扣的最小批量的总成本，获得其决策结果[1]。

在企业产能不饱和的情况下属于短期经营决策，使用相关成本法等方法进行决策，在需要追加固定资产投资的情况下属于长期投资决策，使用贴现法进行决策。

另外，可使用定性分析法，若生产某一零部件需要大量固定资产投资时，抑或若某一零部件需要量很小，而购买设备不能充分利用时，企业倾向于将这一零部件外购[2]。

企业在新产品开发阶段需要对生产该商品所用的零部件的来源方式作出决策，无论自制还是采购，均不会直接影响产品的销售收入，但两种方式会产生不同的成本，所以当前企业做自制与外购决策更多是从成本方向进行考虑。

由于支持生产、销售及管理的间接费用占比日益变大，基于直接成本进行分析的传统制造成本法可能会对成本进行扭曲并导致错误的决策，甚至导致企业在相关领域内丧失绝对优势和比较优势。

企业可以通过作业成本法搭建模型对产品、作业、资源对间接成本进行合理有效搭配及分析，尽可能获得真实的成本数据支持自身的成本优化和对供应链企业的谈判，以期实现企业供应商的共赢[3]。

二、自制外购决策要因
以轨道交通行业零部件供应商策划MoB，若选择外购政策，通常由于如下原因：①当前的具备的设备或工艺能力不能满足产品的要求，若要满足产品要求，设备、人员等，可能一时满足不了交付时间。

②某些工序所需要的技能较为专门化，或者材料的购买比较困难，再或者有特定行业的合规性的要求，如EHS（Environment,Health and Safety）类的要求。

③自身产能不足，不想丢失大量订单，选择部分工序的外包。

④该供应来源较为可靠且稳定，可以采用
适当的采购政策予以保证。

⑤考虑那些随着自制与外购决策而变动的成本，采取外购政策成本更低。

⑥考虑到投资过大可能会限制产品工艺的灵活性或者在同类供应商中生产系统的适应能力降低，导致其在完全不同的新产品方面灵活转移。

⑦某些工艺和技术更新过快，投入设备和人员可能存在投资过时的风险。

⑧当产品的需求量或者要求发生变化时，生产和质量团队的适应能力要弱于采购团队的适应能力[4]。

⑨仅外购产品或者工序的质量可以满足客户的要求。

由此可见，供应链的柔性，即缓冲、适应和创新能力是自制外购决策的一个重要考虑方向。

若外购能带来更好的柔性，企业则倾向于外购。

选择自制，则有可能是出自对供应链弹性的考虑，即供应链在部分失效时，仍能保持连续供应且快速恢复到正常供应状态的能力。

供应链弹性通常通过恢复到正常状态的速度以及供应链网络在受到冲击且恢复到正常状态后与原状态的差距来衡量。

若供应链的弹性较差则风险较高，企业经过评估可能更倾向于选择自制。

三、质量与渠道风险控制
采购风险有内外因，企业风险防范方案与风险控制措施需要与风险的类型相适宜，从而使得获得企业更优的发展前景[5]。

质量，作为MoB 决策的风险性因素，对经济利益的影响往往较为深远，难以量化。

但是，选择外购需要建立相应的质量保证体系以管控可能造成的质量风险。

ISO/TS22163:2017在8.4.1中描述的外部提供的过程、产品和服务（EPPPS），要求组织应建立、实施和保持一个文件化过程用以确保符合要求。

对于一家轨道交通制造业公司来讲，搭建一个满足体系要求的系统性流程，也需要相应的投入，并承担供应商外购选择带来的质量风险。

我们提倡在新产品开发阶段实现早期供应商介入（Early Supplier Involvement，以下简称：ESI）。

在ESI 阶段，供应商和项目开发团队即应该对原材料，零部件以及工序MoB 情况予以策划，并在客户首件鉴定程序中予以确认。

确认后如需
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要进行更改需要遵循质量管理体系的要求，甚至重新执行首件鉴定确认。

对外购方过程能力的确认需要考虑其提供的过程或产品的重要性、价值以及对最终产品使用的影响，在体系中明确过程能力的确认要求，方式以及周期。

有策略地购买商业保险也是方法之一。

通常，若采购的零部件出现质量问题，随着供应链的传递，经济损失将放大。

为降低经济损失，可以采用商业保险策略。

由于购买商业保险的成本较高，因此，部分供应商会轻视零部件质量问题。

对无策略下的最优决策及商业保险策略下的最优决策进行了序列对比，可以帮助商业保险策略决策[6]。

2018年大宗商品市场规模达到72万亿元；但是增长速度却只有4.8%；低于GDP 的增速；这种转变意味着国民经济的发展对于大宗商品的要求不再是速度和规模，而是质量[7]。

企业要意识到发展的内涵，目标和方向转向质量，并有效地应对质量风险。

同时，也要注重对外购方的渠道风险控制。

由于渠道供货不确定，可对下游企业产生断供的交付风险，从而使整个供应链都有可能受损。

需要对渠道风险的客观原因进行评估并建立相应机制。

客观原因招致的交付风险可分为外部和内部风险，如自然灾害、战争、金融危机、上游产品价格持续大幅波动等原因会产生外部风险，管理者的决策失误、质量控制不当等原因会产生内部风险。

主观原因产生的风险指的是供应商为获取暴利，利用管理漏洞欺瞒生产过程、投机倒把等行为，把控对下游供应链的供应，导致产品偏离原有价格。

制造企业对于渠道主观原因导致的渠道风险的应对方式也是多种多样，包括但不限于对其绩效方面的评价、渠道多样化、合作态度与服务能力的评估、信息保护以保证关键信息不外泄、信息互通以保证协调、供应与需求市场的风险评估、信用和物流风险评估以及合作和激励策略的建立等等[8-9]。

我们认为，质量和渠道的风险控制可以结合企业的数字化转型一起执行。

财务管理的信息化可以利于自制还是外购的成本的分析，如根据全面成本管理，作业成本法等等方式，细化成本的构成协助决策。

供应链管理的数字化转型可以帮助打通信息流。

实践中，大量的重复沟通、相互扯皮、决策效率低下、购买错误、物流问题等等都是信息传递的失真、延迟。

而数字化工具，可以帮助需求管理、预测计划、需求描述、供方评审、价格比较、部门协同甚至绩效考核等等方面降低采购成本和控制采购风险。

“数字化转型，早转早得利”已经成为制造业供应链管理的共识。

全球数字经济的发展给企业供应链管理带来了巨大的机遇和挑战。

有研究证明依据指标体系设计的系统性，层次性，
可测性等原则，构建了一套简明，实用的制造企业数字化供应链成熟度评估模型[10]。

我们认为企业可以基于在数字化供应链成熟度评估结果找准方向，进一步夯实质量和渠道风险管理。

四、结语
降低成本保证现金流固然是零部件制造企业自制还是采购决策重要出发点，但实际外购决策的成因多种多样。

顾客需求的变化和竞争的加剧使不仅使得我们要从耗费指标和范围指标来分析供应商的外在柔性特征，还要从企业的资源储备、技术工艺制造、组织发展和协调沟通机制、信息架构与数字化交互能力等内在支撑要素来对供应商柔性进行定性或者定量分析。

企业构建弹性的供应链，一则有利于供应链的安全运营，二则在面临风险时，供应链可以体现出比较优势，进而使整个企业获取可持续的发展。

若选择外购，则等于企业选择了面临渠道风险和质量风险，若不对此加以控制，这些风险要素从内部环境和外部环境两方面影响到企业的发展[11]。

因此，企业要特别注重建立相应的机制对质量和渠道风险进行防范和控制。

参考文献：
[1]印浩.论企业生产经营决策中的一个问题[J].上海交通大学学报,2000(S1):81-83.
[2]王峰娟.关于零部件自制或外购决策的思考[J].商业研究,2003(01):30-31.
[3]陈杰.M 公司基于作业成本的自制外购决策分析[D].上海:上海交通大学,2014.
[4]何丽红，王星星.供应链柔性与弹性的比较分析[J].商业时代,2010(15):22-23.
[5]严琦.浅谈企业采购风险防控[J].中国经贸,2014(20):103-104.
[6]王琳.探析商业保险在供应链质量风险管理中的应用[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2020(08):17-18.
[7]蔡进.打造数字化供应链，推动大宗商品物流高质量发展[J].中国物流与采购,2020(2):24.
[8]谢伟.打造透明供应链对企业尤为重要[J].物流技术与应用,2020(03):35.
[9]刘蕾,唐小我,丁奕翔.供应链管理模式下的供应商柔性评价[J].商业研究,2005(15):6-8.
[10]李旻,陈晓荣,王红斌.基于AHP 方法的制造企业数字化供应链成熟度评估[J].上海管理科学,2020(5).
[11]顾旻灏,霍宝锋.供应链弹性研究综述:概念，维度与研究方法[J].供应链管理,2020(1)。