组织的资源与能力ppt课件

生
产技
能术
力能
营
力
销
价
财务
值
能力
能
力
管理
能力
能 力子 项
10分即10 倍于标准
以10年前 为标准值
15
公共部门战略——核心能力
木桶理论（约束理论）
• 当组织能力不平衡时，最差的能力决定着组织的 整体水平。
16
公共部门战略——核心能力
三、核心能力
• 为什么有些组织的竞争优势相当持久，而另一些 组织只能得到短期的优势？
25
公共部门战略——核心能力
VARIO框架进行核心能力的辨识
• Barney提出（1991）
– Value价值 – Rarity稀缺性 – Inimitability模仿成本分析 – Organization组织
• 步骤一：集合价值链对企业各种能力进行分析，确认何者可 以形成核心竞争力；
• 步骤二：组织资源配套，形成核心竞争力 • 步骤三：拔高，形成出众能力（在行业出类拔萃）
– Toyota：低成本 – Intel：产品开发 – Motorola：6sigma
26
公共部门战略——核心能力
核心能力竞争优势的判别
能力
组织是
否很好
配合
有价值吗 稀有吗 难模仿吗 不可替代吗
竞争结 果预测
业绩
27
ห้องสมุดไป่ตู้
公共部门战略——核心能力
SWOT分析汇总
内部因素
外
部 因
机会O
素
威胁T
优势S SO ST
• 因此，从竞争角度看，资源配置只是战 略中的一个问题，而资源开发（形成优 势资源）、积累（提升资源）、整合 （组合运用资源）和运用（配置资源） 是一组相连贯的战略课题。
9
公共部门战略——核心能力
资源位障碍
资源位障碍（Resource Position Barriers）是 一种把竞争对手与组织的关键资源隔离， 从而形成持久优势的机制；包括：
疏通瓶颈 排除障碍
创造高速运行的公 开发战略杠杆 司
取得超常增长
39
公共部门战略——核心能力
格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability）。 2. 耐久性（Durability）。 3. 转移性（Transferability）。 4. 复制性（Replicability）。
8
公共部门战略——核心能力
资源竞争
• 资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占 与反独占。
• 组织对持久竞争优势的追求必定会导致对 核心能力的竞争，包括：
• 对核心能力“生存空间”的竞争； • 产品平台的竞争； • 对核心能力的动态完善；
30
公共部门战略——核心能力
核心竞争力与核心产品
最终产品 最终产品 最终产品 最终产品
核心产品 核心产品
核心竞争力 核心竞争力
核心竞争力
31
公共部门战略——核心能力
• 资源种类
• • 财务资源 • 物化资源 • 技术资源 • 创新资源 • 信誉资源 • 人力资源 • 组织资源
主要内容
现金及组织的融资能力，创造现金收益的能力。 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。 各种知识产权以及与之相关的技术知识。 技术人员和研究开发所需的设备。 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。 组织的组织结构和它的计划、控制、协调系统。
• 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学 中的一个经典命题。
3
公共部门战略——核心能力
管理学的资源观
• 管理学对资源的解释与经 济学并无不同。两者的差 别仅在于，当代资源理论 建立在对资源（要素）的 抵近观察的基础上，因此 组织的资源可以分为许多 类型。
4
公共部门战略——核心能力
几种主要的资源
5
公共部门战略——核心能力
资源的基本属性
• 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资
源中含有许多活的成分。 • 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，
使一个组织的某种资源（设备、商誉或其他） 不同于另一个组织，（当然也可以模仿其他组 织的资源）
6
公共部门战略——核心能力
展机遇。
38
公共部门战略——核心能力
增长动力
战略 组织
运营
扩展
增长与消费者导向 —销售 —用户服务 —物流 —投诉回复 —质量 —产品开发 —成本竞争 —外购
组织与领导才能
重新导向的组合
—决策机构
－消费者
—市场和消费者导向 －产品
—评估与薪酬体系 －渠道
—价值增长结构
－国家
重新导向定价
扩展 －消费者 －品牌 －产品 －渠道 －知识 －价值链 －生态系统
35
公共部门战略——核心能力
知识的转移
• 如果组织与其他科研或学术机构有联系，这时知 识的转移效率取决于双方“知识体系”的相容性 和联系的紧密程度，双方的联系越松散，就越需 要相容性很强的知识体系来保证知识的顺利转移。
36
公共部门战略——核心能力
核心能力的管理
• 核心能力应该在战略中处在核心位置；核 心能力管理中有四项基本的任务。
• 另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不 构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差， 也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此 技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来 源。
19
公共部门战略——核心能力
公共部门战略——核心能力
公共部门战略－核心能力
1
公共部门战略——核心能力
组织的资源和核心能力
•资源与能力结构对组织的持久竞争优势有着重要的影响。
一、组织的资源 二、组织能力 三、核心竞争力
2
公共部门战略——核心能力
一、组织的资源
• 资源理论把组织的绩效差别归结为组织的资源不 同。
• 所谓资源，是指组织在生产经营过程中所投入的 各种要素。
二、组织的能力
• 组织的能力分析是战略管理领域中一种传统的分 析方法。
• 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、 组织能力、技术开发能力等五类，也有分为三类 乃至六类的观点。
• 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识组织的 优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链 分析有很大的重合）
12
公共部门战略——核心能力
劣势W WO WT
28
公共部门战略——核心能力
案例：佳能公司的核心能力与产品
核心能力
精密机加工
照相机
□
传真机
□
光学仪器
□
激光打印机
···
光学
□ □ □ □
微电子技术
□ □
□
普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞 争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。
29
公共部门战略——核心能力
核心能力的竞争
活动、品牌与核心竞争力
• 活动是核心竞争力的体现，而不是核心竞争力 • 核心竞争力是一组资源、知识或技术的组合，使
关键活动或整个活动体系可以得到顾客认可 • 品牌不是核心竞争力 • 品牌塑造就是要尽力展现组织的核心竞争力
23
公共部门战略——核心能力
组合的难以模仿性
• 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组 合； – 当这些技术合理地组合到流程之中时， – 当流程不断得到改进时， – 当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就 可能形成难以模仿的竞争力。
财务能力
企业的债务 现金储备
☆ ⊙□
⊙□ ☆
可支配资金总量
☆
□
⊙
人力资源
员工的技能水平
⊙
□☆
吸纳人才的能力
⊙
☆□
企业的工薪水平
⊙
□☆
管理能力 企业的灵活性
⊙
☆□
决策过程
⊙
□☆
注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。
14
公共部门战略——核心能力
组织能力结构的演变
各
项
能
力 的 综 合 评
• 使用权的隔离 • 认识上的隔离 • 时间上的隔离 • 收益上的隔离
10
公共部门战略——核心能力
以资源为主线的管理
• 识别关键资源 --重要价值的资源 --能够形成位障碍的资源
• 根据关键资源的种类制定管理职责 --组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理的职责
11
公共部门战略——核心能力
核心能力与产品平台（续）
• 核心能力是产品平台的技术基础，产品平 台是核心产品。
• 在产品平台存在着提升机会时，核心能力 竞争表现为开发新平台的竞争。
• 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表 现为对平台的动态完善。
33
公共部门战略——核心能力
核心能力的构成
合成为核心能力的 三项基本能力： •吸收能力 •创新与整合能力 •延伸能力
• 普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为组织是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。
• 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
17
公共部门战略——核心能力
案例——柯达公司的竞争技能
• 竞争技能 • *以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力； • *循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的
能力； • *制造：提高制造质量、降低制造成本的能力； • *联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力； • *标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞
• 选择核心能力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心能力； • 保护核心能力。
37
公共部门战略——核心能力
选择核心能力的培养方向
• 特别要注意区分哪些可能成为，而哪些不 可能成为核心能力。
• 例：本田的核心能力 • PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形
成的竞争力不应被看作核心竞争力。 • 定义核心能力，应该充分展现出组织的发
有关组织能力的传统分析方法
评价尺度 市场渗透能力
产品线的范围 产品质量 市场占有率 生产能力 生产过程的质量水平 制造周期 制造成本 科研开发能力 开发的新产品数量 企业的研究能力
弱 中等
强
1 2 3 45
□☆⊙
⊙
□☆
⊙
☆□
⊙
□☆
□⊙ ☆
☆□
⊙
⊙☆□
⊙☆
□
13
公共部门战略——核心能力
有关组织能力的传统分析方法
• 例：镍氢电池的质量管理能力
24
公共部门战略——核心能力
对核心能力的其他解释
• Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争 优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以 衡量： – 1)组织成员所掌握的知识和技能， – 2)组织技术系统之中的知识， – 3)管理系统，组织管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等， – 4)价值系统，即组织文化。
核心能力与产品平台
• 核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 • 产品平台是共同技术要素的一个集合，特
别是一系列产品实施过程中采用的核心技 术。 • 产品平台本身也是产品，但它又不同于一 般的单一产品。一个新平台的出现意味着 一代新产品的诞生，它综合了整个新一代 产品的最基本、最重要的特征。
32
公共部门战略——核心能力
• 可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的球 队。
21
公共部门战略——核心能力
三、核心竞争力的难以模仿性
• 核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基础， 关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿 性主要来自于： – 定位的难以模仿性； – 资源的难以模仿性； – 组合的难以模仿性。
22
公共部门战略——核心能力
争者技能的能力。
18
公共部门战略——核心能力
柯达公司的核心能力
• 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为 “战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达 的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯 达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有 效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩 照清晰度。
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递 却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
20
公共部门战略——核心能力
核心能力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
资源的价值
• 什么样的资源对组织最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成组织持久竞争 优势的资源的条件： – 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； – 2. 稀缺的； – 3. 不可模仿的； – 4. 不可替代的； – 5. 可以低成本价获得。
7
公共部门战略——核心能力
资源的评价标准
衍生产品 核心产品
核心技术
基础技术
吸收能力
34
公共部门战略——核心能力
吸收能力
• 对於外界新知识的认知(recognize)，再加 以同化(assimilate)，並且将此知识应用 (apply)与商业目的上。
• 吸收能力由这样一些因素决定着，个别成员 的掌握信息（收集信息）和学习的能力，团 队的学习和交流气氛，组织内部明确的信息 传播渠道，技术开发和营销、生产等部门的 互动关系，等。