非人的人力资源管理心得_学习非人人力资源管理体会

非人的人力资源管理心得_学习非人人力资源管理体会
人力资源管理最要的内容就是怎样识人、用人、留人。

下面是为大家带来的非人的
人力资源管理心得，希望可以帮助大家。

15-16 日这两天时间里，来自北京的温文尔雅的黄青榕讲师，与我们共同分享了这
个我从未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。

人力资源管理是站在企业
经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理，是在经济学与人本思想指导下，通
过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，实现最优的组织绩效。

组织绩效是通过个体绩效的有
机组织来实现。

人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、
留人。

人力资源管理的四种技能: 人力盘点、找到对的人、用好人育好人、激励人留
住人; 三把利器: 胜任能力、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次;
一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况，然后进入个体分析，建立岗位序列、
岗位说明书，评估胜任能力，利用九宫图进行人才盘点。

识人三方面: 业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。

面试尚需要一定技巧，面试之前要回顾工作职责，设计
面试目标，确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任，详细阅读应聘者的简历;并
设想他可能的优缺点，设计询问的问题顺序。

面试之中，要建立和谐的气氛，帮助应
聘者缓和情绪。

面试之后，要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。

绩效管理
是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结
果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人和组织的绩效。

平衡计分卡包含四方面的关系: 财务方面，我们如何看待所有者提出的财务目标?
为确保财务的成功，我们应如何面对股东? 客户市场方面，我们如何看待希望吸引到的
客户? 为完成使命，我们应如何面对客户?内部管理方面，为了客户，我们必须在何处
有优秀的表现? 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么? 人员与发展方面，我们如何取得更好的发展? 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力? 绩效
管理循环圈戴明循环 PDCA,即计划、执行、检查、改进。

个人成长三途径: 在工作实
践中学会，在被指点中领悟，在自我内省中领悟。

建立支持性沟通要做到，判断事，
不论断人;坦诚负责，非虚以应付; 具体描述，非笼统概括; 积极建设性，非消极武断性。

马斯洛的需要层次理论认为人有五个层次的需要，首先是生理需要，包括呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性; 其次是安全需求，包括人身安全、健康保障、
资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全; 再次是归属需求，
包括爱情、友情、性亲密;再次是尊重的需求，包括自我尊重、信心、成就、对他
人尊重、被他人尊重; 最后是自我实现，包括道德、创造力、自觉性、问题解决能
力、公正度、接受现实能力。

总之，人力资源管理最要的内容就是怎样识人。

通过
这两天的学习，我不仅消除了曾经对人力资源部门的不理解，而且还对这个全新的课
题产生了浓厚的兴趣，俗话说: 师傅领进门，修行在个人。

我将在这个基础上进一步
学习，更好地胜任自己的工作。

这两天时间里，资深的蒋伟良讲师，与我们共同分享了这个我们以此并未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。

人力资源管理是站在企业经营管理层面上对
人这个经营要素做科学化的管理，是在经济学与人本思想指导下，通过配置、任用、
开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，实现最优的组织绩效。

组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。

人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。

人力资源管理的四种技能: 人力规划、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人; 三把利器: 职位分析、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次; 一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况，然后进入个体分析，建立岗位序列、岗位说明书，评估胜任能力，利用情境进行人才盘点。

识人三方面: 业务胜任能力、任
职动力、性格与工作作风。

面试尚需要一定技巧，面试之前要回顾工作职责，设计面试目标，确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任，详细阅读应聘者的简历; 并设想他可能的优缺点，设计询问的问题顺序。

面试之中，要建立和谐的气氛，帮助应
聘者缓和情绪。

面试之后，要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。

绩效管理
是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人和组织的绩效。

个人成
长三途径: 在工作实践中学会，在被指点中领悟，在自我内省中领悟。

建立支持性沟
通要做到，判断事，不论断人;坦诚负责，非虚以应付; 具体描述，非笼统概括; 积
极建设性，非消极武断性。

小组感触非常深刻的是领导模式与员工的成熟水平匹配图。

培训中很生动，鼓动大家积极思考问题。

总之，人力资源管理最要的内容就是怎样识人、用人、留人。

在人力资源部及导师的精心准备下，我们学到不少以前没有掌握的人力资源管理知识，观念上有改变，小组各领导人真贯彻试行，我们不仅消除了曾经对人力资源部门的不理解，而且还对这个全新的课题产生了浓厚的兴趣，俗话说: 师傅领进门，修行在个人。

我将在这个基础上进一步学习，更好地胜任自己的工作。

3.管理者任职资格行为标准需要优化改进汇总 3.1 采购开发部: 3.1.1 没有做到定期对部门工作改进情况进行评估、检查，以达到所要求的绩效; 3.1.2 有关注下属的培养，但没能与下属一起商定
具体的个人发展目标、培训方法、改进措施，无法达到有力提升下属能力的效果;
3.1.3 没有对工作中的成功经验与失败教训进行总结，没有建立案例库并不断予以充实;
3.2 国际市场部: 3.3 研发中试部: 见自我诊断报告。

中试部内部诊断稿1130. ppt 3.4 研发软件部: 3.
4.1 任务管理中指导和控制工作计划的实施需要改进。

措施: 用更互信
的方式沟通，使成员发自内心地去努力工作，使工作计划更快更好完成。

3.4.2 项目任务进度的有效控制还需改进措施: 建立合理有效的管理制度 3.5 力资源部企业文化组:
3. 5. 1 沟通能力和方式上需进一步改进。

3. 5. 2 执行能力上需加强资源协调行动，
达成团队推力。

3.6 品管部 QA 组: 3.6.1 缺乏与下属沟通，对下属的工作、生活关
注较少，没有对下属做到情境管理，不能充分发挥人员的工作激情. 3.6.2 对目标完成
情况评估不足，没有结合投入产出分析提出绩效改进目标 4.四种管理风格及情境管理，
学习中很有体会，组员各自调查和实践中，提出希望具体事有机结合使用这种先进的管
理方式。

4.1 采购开发部 4.1.1 11 月 30 日上午，与下属唐霞、李兆佩、胡恩荣、刘
新兵分别进行了沟通; 4.1.2 下属的自我评价: 四位都自认为自己属于 Y 理论的倡导者;
4.1.3 下属对我的评价: 四位下属都认为我属于 Y 理论的管理者; 4.1.4 下属的成熟水平: 我认为四位下属的成熟水平都基本处于心态和能力都比较强的情境。

4.1.5 领导模式: 鉴于采购开发部的工作，职责本身就是来解决性质不同的事务问题降价、样本跟进、协调处理交付、品质问题，我的管理模式是: 1 例行的工作，可采取授权式进行管理;
2 对于处理降价、样本跟进、协调其他部门工作的事务，我会视各人在具体事务上的
协调资源的能力，来考虑采取参与式，还是辅导式的管理; 对于下属的心态如果不能满
足工作的动力时，我和四位下属已经沟通好，如果存在意见不同时，就要及时和我沟通，尽可能的意见达成一致。

当心态问题解决后，我可采取授权式，让他们进行工作。

如果意见仍不能统一，我会采取参与式的事务管理模式。

4.2 国际市场部查看三、四
级领导力标准，发现自己的缺点: 4.2.1、 4.2.2 工作中，实际的理论，系统的提炼，未注重人才的系统培训，没有找到合理的方法进行人员梯队建设不能带动团队积极参加
公司文化活动，未注重团队组织文化建设， 4.3 研发中试部 4.3.1 11 月 28 日上午，与下属组长王育辉、曹德华、党亚军分别进行了沟通; 4.3.2 下属的自我评价: 都自认
为自己属于 X 理论的倡导者; 4.3.4 下属对我的评价: 都认为我属于 X+Y 理论的管理者;
4.3.4 下属的成熟水平: 王育辉、党亚军、曹德华: 心态和能力都比较强。

4.3.5 领导模式: 工作可采取授权式进行管理。

4.4 研发软件部 4.4.1 11 月 29
日上午，与下属周大可、龙厚成、江鸿、罗晓丽、何方、夏源泽等分别进行了沟通; 4.4.2 下属的自我评价: 都自认为自己属于 Y 理论的倡导者; 4.4.4 下属对我的评价: 都认为我属于 Y 理论的管理者; 4.4.4 下属的成熟水平: 周大可、龙厚成、江鸿、何方: 心态和能力都比较强。

罗晓丽、夏源泽: 心态好，能力需要提高 4.4.5 领导模式: 工作可采取授权式进行管理和辅导模式。

4.5 力资源部企业文化组 4.6 品管部 QA
组 4.6.1 11 月 29 日上午，与下属豆向华、马海林分别进行了沟通; 4.6.2 下属的
自我评价: 俩位都自认为自己属于 Y 理论的倡导者; 4.6.3 下属对我的评价: 俩位下属
都认为我属于 X+Y 理论的管理者; 4. 下属的成熟水平: 豆向华: 心态和能力都比较强。

马海林: 心态好，能力较弱。

4.6.5 领导模式: 豆向华--工作可采取授权式进行管理。

马海林--大学生缺乏工作经验，工作能力较弱，工作中将多采取辅导模式。

一、选组长要有点“职务”因素
以前选组长可能就是本小组的带头人，有个带头人带动大家多参与。

而最近一次的培
训则采取，分批选拔：一节课就选一个。

每次选出的职务不一样，第一次副部长;第二次
是部长;第三次是副总经理;那么最后一次就是总经理。

实质上通过选组长就能看出这就是一个“人才梯队”的建设过程。

如果有那个组长有事的话就可以有其领导接替。

1、组长开晨会
我在讲《非人》的时候会讲到如何开晨会，晨会的注意事项等，因此就给大家一个现场实践的机会：亲自组织一次晨会。

由于培训一般跨两天，所以第二天上课的时候就有部长来开晨会。

晨会内容包括总结昨天小组的表现、每人总结收获，“畅想”今天的目标。

这里面还有一些细节的要求，比如问候。

同时也鼓励小组创新。

其中有一个小组就最后自己选择一个口号，鼓舞气势。

部长组织开晨会
2、组长激励组员
我们说既然是非人课程，那么每个组长实质就是本小组的人力资源经理，那么就要履行经理的职责，因此就现场实践其中所学内容，那么其中直接的一点就是组员激励。

因此在讲课的时候，就要提醒组长，代表小组的发言的组员，要接受你的“鼓励”。

同时，有时发言不积极，就要由组长来激励大家或者“选拔”人才来发言。

二、学了马上实践——作业
由于培训采取的是在职培训，所以都是每天两个小时培训。

大家都是在工作中学习，所以好多东西学了之后就可以给他们布置作业。

比如简单的晨会问好，让大家回去就在开会的时候实施。

本次培训的时候，就采取这种方法，记得第二天培训的时候，一个部门负责人来了之后就跟我们分享，这个效果不错，大家一喊就觉得很精神。

当时有了个失误就是没有当场让他分享一下。

感谢您的阅读，祝您生活愉快。