企业战略成本管理与核心竞争力的培育——以家乐福为例

云南财经大学
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毕业论文（设计）作者签名：
作者专业：公共事业管理
作者学号：20052490
2009年5 月5日
目录
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云南财经大学 (I)
本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明 (I)
摘要 ................................................................................................................................................ I II
一、核心竞争力理论综述........................................................................................................... - 6 -
二、企业战略成本管理概述....................................................................................................... - 7 -
（一）外部环境变革对成本管理提出新的挑战 (7)
（二）内部管理的深化对成本管理提出新的要求 (7)
三、企业战略成本管理与核心竞争力的关系 ............................................................................ - 7 -
四、案例解析.............................................................................................................................. - 9 -
（一）战略成本管理活动 (9)
（二）企业成本竞争力的评价体系 (11)
（三）应用成本竞争力评价指标时应注意的问题 (11)
（四）家乐福成本管理与企业核心竞争力 (12)
（五）一些企业实施战略成本管理失败的教训 (12)
五、总结 ..................................................................................................................................... - 15 -参考文献 ..................................................................................................................................... - 16 -致谢 ......................................................................................................................................... - 17 -
摘要
随着国内零售行业特别是大卖场的竞争逐渐加剧，价格战此起彼伏，在这种商业环境下如何保持一定的利润水平，同时建立良好的价格形象是现今零售商都需要面对的一项复杂任务，如何在今天竞争环境下为数以万计的商品制定价格战略战术，建立科学的价格管理体系以提高连锁企业的运营绩效，打赢一场连锁对连锁的价格形象战争，从而维持企业的生存，为持续的高速发展创造条件是各家零售连锁企业急需解决的问题。

本文以实例研究为主，定性研究与定量研究相结合，通过对零售连锁企业的各业态的经营特点分析，标定出零售连锁企业特别是大卖场的经营特点，然后以家乐福中国为例，现代的成本管理是以先进的成本制度为核心，以价值增值为目标，将成本管理的视角渗透到企业供应链中的各个环节，通过横向和纵向一体化管理，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，增强成本竞争能力的一个系统过程。

关键词：成本管理,战略成本管理,核心竞争力
Abstract
With the competition in the domestic retail industry, especially hypermarkets gradually intensified price war after another , in this business environment, how to maintain a certain level of profit , and establish a good price image is a complex task facing today's retailers need , how to develop in today's competitive environment for tens of thousands of commodity price strategy and tactics, to establish a scientific management system to improve the price chain operational performance , winning a chain of linked image price war in order to maintain the survival of enterprises , as create the conditions for sustained rapid development of various retail chains is an urgent problem . In this paper, a case study based, qualitative and quantitative research , through various formats of retail chains operating characteristics analysis , calibration, especially in the retail chain of supermarkets operating characteristics, and then to Carrefour China, for example , modern cost management is an advanced cost system as the core, value-added as the goal, the viewing angle of penetration into the enterprise cost management in all aspects of the supply chain , through horizontal and vertical integration management , focus on the pursuit of cost -effective and optimal harmony long-term unity and enhance the cost competitiveness of a system process .
Keywords: Cost Management Strategic Cost Management The core competitiveness.
英文摘要
一、核心竞争力理论综述
竞争力是企业成败的关键，竞争将检验各种活动是否对企业经营业绩有所贡献。

企业的竞争力主要来自其所在产业的长期盈利能力、产业的吸引力以及产业内众多竞争者决定的相对地位的强弱。

一个企业在竟争中要保持竞争优势，赢得持续不断的竞争力，必须选择适合本企业的竟争战略，并且通过战略的实施将企业某些具有特长的能力转换为竞争优势.
通常，企业可选择的竞争战略有三种基本战略:第一种是成本领先战略。

在这种战略下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。

第二种是标歧立异战略。

在这种战略下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

第三种战略是目标集聚战略。

在这种战略下，企业选择产业内的一种或一组细分市场，并为它们服务，致力于寻求目标市场上的竞争优势。

目标集聚战略可以是在目标市场上运用成本领先和标歧立异为其服务。

每一种基本战略都意味着为取得成功需要不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结构和组织文化上的差异。

成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求以及对学习曲线的贡献，追求的文化是节俭、纪律及注重细节;推动歧异战略的文化是鼓励创新、发挥个性及承担风险。

用于判定竞争优势和寻找方法以增强竞争优势的基本工具是价值链，它将企业划分为产品的设计、生产、营销和分销等互相分离的活动。

竞争优势来源于企业价值链中许多相互分离的活动。

这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标歧立异的基础。

例如，成本优势来源于一些完全不同的资源，如低成本货物分销体系、高效率的组装过程或者使用出色的销售队伍。

标歧立异取决于类似的多种多样的因素，包括高质量原材料的采购、快速反应的定货系统或卓越的产品设计。

每一种价值活动与经济效果结合是如何进行的，将决定一个企业在成本方面相对竞争能力的高低。

一个企业核心竞争力来源于企业价值链中各项活动反映出来的竞争优势。

在价值链中，可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势’。

二、企业战略成本管理概述
成本管理正经历着前所未有的变化，这种变化主要体现在两个方面:一方面外部环境变革对成本管理提出新的挑战，包括成本管理技术手段与方法不断更新、成本管理的应用范围不断拓展;另一方面内部管理的深化也对成本管理提出了新的要求。

（一）外部环境变革对成本管理提出新的挑战
新制造环境充分利用了现代科学技术的最新成果，表现为自动化和电脑化两个特征。

新制造环境具体包括:弹性制造系统、电脑辅助设计和辅助制造系统、制造资源规划、电脑整合制造系统。

企业一旦实行自动化之后，生产力就会大幅度提升，不但成本会降低，质量也会提高。

相应地，公司的结构亦必须随之转化，员工的技能和素质也应跟着提高，其经营管理方式也须进行自动化调整。

（二）内部管理的深化对成本管理提出新的要求
现代成本管理要求成本管理人员不能仅仅停留在“熟悉工艺流程”阶段，“熟悉工艺流程”只能满足成本核算的要求，远远达不到成本管理的要求;现代成本管理要求成本管理人员在熟悉工艺流程的同时，必须熟悉产品设计、产品质量、产品性能及用途;尤其是引入作业成本管理后，对成本管理人员的要求提出了更高的要求，要求成本管理人员不但要熟悉生产工艺，而且必须了解设备、仪表、电气、土建、工程、材料等知识，才能寻找到降本的突破点。

为此，成本管理人员需要拜师学技，向现场技术人员和厂长学习，以适应成本管理的深度挖掘。

三、企业战略成本管理与核心竞争力的关系
传统的成本研究往往集中于生产成本，而忽视其它活动如市场营销、服务和基础设施等对相对成本地位的影响。

而且，各项单个活动的成本都是按顺序进行分析的，无视可能影响成本的各项活动之间的联系。

另外，管理人员常常对悄然增长的间接成本视而不见，都倾向于把目光几乎完全集中在直接成本上。

间接成本不
仅表现为总成本中的一大部分，而且比其它成本的成分增长更快。

面临新的市场环境、经营环境和不断的技术进步，成本管理在企业管理中的作用发生了新的变化，其在企业价值创造中的地位显得越来越重要。

企业在进行成本管理时，正以超越于传统的视野，有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式，融合环境、组织和文化等因素，运用先进的成本管理方法，对业务过程实施有效的分层控制，实现企业价值最大化。

成本在企业竞争战略中的核心地位可以从以下两个方面得到反映。

首先，从企业战略、财务战略和成本战略三方的关系来看。

财务作为企业管理中一个具有综合性质的子系统，由于其管理的资金是决定企业生存、发展的最根本要素之一，企业战略系统中的生产、营销等战略也都离不开资金上的支持，这使得它往往成了企业战略的中坚。

财务战略按其管理的资金流动可分为资金流入和资金流出两大快，后者大多表现为成本(费用)。

这样一来，成本便占据了资金流动的半壁江山，其在财务战略乃至整个企业战略中的核心地位也就不言而喻了。

其次，成本指标作为企业竞争力指标体系中的诸要素之一，由于其特有的综合效应，对企业整体的竞争力水平有重要影响。

较低的成本水平可以支撑起较低的销售价格，从而有利于扩大企业产品的市场占有率;较低的成本水平使得企业有能力在不提高既定价格的基础上更关注于产品质量，从而排除质量异议，赢得良好的用户满意度;低成本还是权益报酬率、经济增加值等企业盈利能力的基本保障。

这些指标，连同成本指标一起共同构筑起了企业竞争力指标体系，而成本指标在其中的地位无疑是最基础最重要的。

成本也是战略的关键，在竞争优势的战略选择和决策中涉及大量的成本问题，包括领先战略中的成本优势，标歧立异战略中的歧异成本，细分市场中的成本行为，规模经济、整合战略中的整合成本，替代经济中的转换成本，分析竞争对手的相对成本与比较信息以及战略决策分析中的成本考虑等.
企业获取成本优势有两种方式:一是控制成本驱动因素，主要包括规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构等因素，成本驱动因素决定了价值活动的成本行为:二是重构价值链，包括企业内部价值链的整合，还包括上、下游价值链的整合.企业的成本低于竞争者的成本，就具有成本优势.成本优势的战略性价值取决于其持久性。

四、案例解析
（一）战略成本管理活动
1.家乐福中国竞争环境分析
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场:大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726. 68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

2.家乐福中国的发展历程
家乐福中国是家乐福全球市场成长最快的地区之一，2006年家乐福中国被单列成除法国本土外直接受总部管理的地区，体现了对中国市场的重视程度，而家乐福中国在中国国内也一直处于外资超市的领先地位，上海证券报引用CRT 市场研究的调查表明，2005年在全国15个主要城市的快速消费品总体的排名中，家乐福以5.。

%的金额占比和47. 2%的渠道渗透率继续保持其冠军位置，以下介绍家乐福的发展历程。

1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年家乐福首创了一种全新的业态—大卖场(Hypermarket)
197。

年家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业(中国台湾)
1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过920。

家商店，遍及31个国家和地区
2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年家乐福宣布改变公司管理结构
2007年家乐福在中国新增门店19家
2009年新开门店18家，截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157
家
2010年，家乐福中国区总裁兼CEO罗国伟宣布已经成功收购河北保龙仓商业连锁经营有限公司
在中国，1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场:北京创益家店，产生了深远的影响。

其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受;其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定;其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。

由以上家乐福在全球和中国的发展历程我们可以看出在冠军超市基本关闭后，其业态主要有两种即大卖场和折扣商店。

家乐福的优势主要集中在大卖场，其销售额在外资连锁零售企业的排名一直居于领先的位置，同时家乐福在中国的发展基本集中在经济发达地区，对于经济不发达的二三线城市基本不涉及，这也说明了其开店的要求较高，需要较大的顾客群来支撑。

为了面对竞争对手的迅速扩张，从2005年到2006年是一个新的扩张阶段，每年开设的门店打到十余家，如何在快速扩张的情况下保持其管理水平和盈利能力和价格形象是家乐福目前面临的最严重问题。

为应对现代成本管理面临的挑战，提升成本管理在企业核心竟争力中的作用，以下四个观念在现代成本管理中是十分重要的。

1、成本系统观
现代企业的成本管理工作不仅注重短期利益，更追求企业长期持续的健康发展。

通过系统组织，提高各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力，逐步建立基于价值创造的长效激励机制，引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值增值转变，从单纯成本降低向追求企业价值最大化转变。

2、成本效率观
产品的市场竞争主要是价格和质量的竟争，而价格竟争，归根到底又是成本的竟争，成本低才能够在同等的市场价格下，取得比竟争对手较高的盈利，并保证和提升企业产品在国际和国内市场竞争力。

3,成本经营观
成本经营观也即成本企划观，，其核心因素是目标成本观;日本丰田最早提出了成本经营观，在产品企划与设计阶段就关注到将来要制造的产品成本只允许是多少。

（二）企业成本竞争力的评价体系
一个企业的成本是否有竞争力，可以通过一系列的指标体系来评价。

为了客观地评价成本的竞争能力和价值，必须借助于一个有效的价值测量系统，这个系统是一个动态的成本评价系统，即成本竞争力评价系统。

评价竞争力有多种多样的指标，国外主要有IMD (International Institute for Management Development，洛桑国际管理学院)国家竞争力评价体系、WEF(World Economic Forum，世界经济论坛)全球竞争力评价体系、WSD (World Steel Dynamic，世界钢铁动态)国家钢铁盈利能力和钢厂竞争力评价体系等，IMD和WEF的竞争力评价指标体系是对国家竞争力的评价，对企业竞争力的评价指标主要关注宏观层面企业整体管理效率，对单个企业微观层面竟争力评价涉及较少，对评价个体企业竞争力只能起到一定的借鉴作用;国内尚未有企业竞争力评价体系，但有对企业的评价标准，可以作为企业竞争力评价的参考，主要有:企业联合会评价体系、中证一亚商最具发展潜力企业评价体系等。

国内对企业的评价指标主要涉及软指标较多，有关硬指标也多是财务及经营结果指标，对企业拥有资源、创新和开发、战略和文化方面影响企业长期竞争力指标涉及较少，指标的获得需要进行大量的实地调查，不利于企业自身进行动态观测和比较。

（三）应用成本竞争力评价指标时应注意的问题
1、成本竞争力评价指标是以钢铁行业为代表来设计的，并不能代表所有行业的企业的情况。

因此，在选取指标时应考虑行业的变化和指标的适用性。

另外，要使成本具有竞争力，信息化的支撑是必不可少的，考虑到信息化的能力是专门的能力，各项指标的结果蕴含了信息化的能力，因此在评价成本竞争力时，没有考虑成本信息化的评价指标。

2、各项评价指标的权重设定，可以根据企业所处的行业特点以及企业本身的发展阶段来设定，原则上权重设定应根据行业的发展规律和企业的战略目标相结合。

3、成本竞争力评价的指标和标准是动态的，可以根据不同的行业和历史发展阶段选择具有代表性的评价指标，设定具有竞争水平的评价标准。

（四）家乐福成本管理与企业核心竞争力
我国加入WTO后，一方面取消了进口数量限制，进口量将不断增加;另一方面，随着进口关税的大幅下降，钢铁产品将面临进口产品的强大冲击。

钢铁工业全球化的市场竞争主要表现在三方面，即:成本竞争、产品质量竞争和销售服务竟争。

而其中成本的竞争无疑是最基础和最关键的。

在日益激烈的市场竞争面前，作为发展较成熟的钢铁行业，格外突显了成本在企业竞争中的重要地位，成本的优势已直接构成了企业的核心竟争力。

（五）一些企业实施战略成本管理失败的教训
进入新世纪，企业竞争战略的重点发生了变化，相应地成本管理的特征也转化为:建立和维持创新能力，围绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为企业创造更高的价值。

家乐福及其他中国企业正在寻求和建立符合自身特点的成本竞争战略。

第一，以战略管理为导向:剖析成本在提升家乐福核心竞争力中所扮演的角色
企业获取竞争优势的基本要素是“目标管理、企业核心能力和信息技术的应用”，而这三大要素又可以按竞争能力进一步划分为经营竞争力和战略竞争力两个方面。

家乐福在成本管理中，将战略管理思想与ABC的思想进行局部融合，如预算因子的介入就是一个很好的例证。

对ABC法的研究和探索，纠正了成本计算不实所带来的成本信息失真，找到降低成本机会之所在，提高作业活动效率，完善定价决策，提高企业竞争力。

家乐福将考虑使用战略成本管理思想，将ABC 法应用于成本管理实践，以增强企业的核心竞争力。

第二，以控制论为新视野:成本在提升家乐福核心竞争力中的战略分析
以战略思想作为理论支撑，以控制论为新视角，来研究企业的成本管理问题—成本控制战略。

对于成本控制战略有两方面的理解:一是战略成本控制，二是实施成本控制的战略。

对战略成本控制又可进一步理解为:制定企业战略过程中的成本控制。

尽管对企业战略的侧重点有不同的看法，也尽管企业战略有诸多的
类别，但考虑到当今世界国家间、企业间、从高科技产业领域到劳动密集型产业的各个层面展开激烈竞争角逐的现实，取得竟争优势确实是企业战略的第一选择。

从这一思.路出发，战略成本控制就是在企业选择与确定竞争过程中利用成本资料从战略角度来分析、选择，优化企业战略过程，它是以企业战略为轴心展开的，是企业战略管理中的成本侧面。

第三，以价值管理为核心，通过对企业成本经营资源的计划价值和潜在价值分析，挖掘成本经营资源的潜在价值，不断提升公司价值，实现公司价值最大化. 1、通过购并来快速扩大占有率由于短时间内各大零售连锁超市的迅速扩张，门店的迅速增加，市场马上出现短暂的饱和现象，除领先的几家外资和合资超市企业外，其余各家连锁的经营状况不容乐观，如华联超市点亏损退市，而且由于迅速开店带来的资金压力也开始显现，这就给家乐福等具有雄厚资金实力的企业带来了通过购并来迅速扩大占有率的机会，如2006年6月开业的上海家乐福中山公园店就是收购了前上海龙之梦商业集团经营不善的龙盛商场。

2、随着开店数量增多和店间的协同效应带来整体平均运营成本的降低。

按照家乐福的组织结构，商品部门和会计部门市场部门集中在大区一级统一核算和运作，新增加一家门店相关的成本几乎没有明显的增长。

而且对于促销谈判和随着地区采购量的增大，规模效应逐渐凸现，同时对于城市内的门店布点逐渐密集，同一连锁品牌下的不同门店可以分享商品、价格、市场信息并采取联合的促销行动，同时也加大了竞争对手的竞争压力。

3、城市化进程加快近几年我国城市化发展步伐加快，城市化水平逐步提高，城市经济对我国GDP的贡献率已超过70%。

中国改革开放20年来，城镇人口占总人口比例已经从1978年的17.92%上升到2013年的40.53%，年平均增长3.32%EZ'1。

城镇人口的增多和启动内需加快和城市化进程加快，然带来零售行业的增长和新的商业中心的形成。

第四，以信息管理为手段，通过成本管理的信息化来提升家乐福的核心竞争力。

首先，注重发掘与归纳企业中有比较优势的技术资源。

这些技术资源分布在企业中的各个方面，包括生产工艺、生产流程、管理人员、营销网络等等。

通过对这些环节中的优势资源进行提炼，总结出企业的技术资本。

其次，加强技术资本的投资，为技术资本在企业中的发展提供良好的平台。

内部发掘的技术资本需要投资开发才能进一步成为核心能力，外部引进的技术资本本身就是一项投
资。

并且只有为它们提供了发挥作用的平台，才能体现技术资本的意义。

再次，注重技术资本的市场回归。

技术资本是在企业与市场的无数次博弈中形成的，其本质来源于市场的考验。

只有回归市场，实现技术资本的市场价值才能进一步形成企业的核心能力，为构建核心竞争力的主体结构提供材料来源。

第五，面向未来、面向世界、面向用户、面向流程的企业发展战略是家乐福成本核心竟争力的保障家乐福战略发展规划中提出的资源调控能力、规模扩张能力、资本运营能力、国际经营能力、市场反应能力、系统整合能力、学习创新能力、人才开发能力是面向未来、面向世界、面向用户、面向流程的，成本管理渗透到公司发展战略的每一个环节:面向未来:随着国际竞争的加剧，企业必须对未来有充分的谋划，有明确的战略目标、战略步骤和措施。

家乐福如何在新形势下保持可持续发展，经过冷静思考，在充分分析自身优劣势、及对未来市场进行预测的基础上，精心编制了2001-2006年经营规划、2004-2009发展规划，确立了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竟争战略，提出了“‘成为全球最具竞争力的钢铁企业”的宏伟愿景，并对实现这一愿景具体规定了分项任务、指标、步骤和措施。

成本管理在面向未来中就是成本企划，根据公司整体战略的要求，实施战略成本管理。

面向世界:2001年底，中国正式加入WTO，经济全球化下国际竞争越来越激烈。

家乐福以加入WTO为契机，坚持以国际市场竞争和用户需求为导向，进一步强化钢铁精品意识，加快发展新技术和新产品，开发用户需求的钢铁精品;同时坚持10%以上出口比例，与世界钢铁消费走势接轨，接受最挑剔用户的检验;同时，与世界一流钢铁企业开展了全方位的对标工作，包括成本管理，找差距，提出跨越式赶超的目标，不断提高公司国际竞争力。

面向用户:在长期实践中，家乐福逐步确立了面向用户的管理模式，即以不断满足用户需求为企业经营管理的出发点和技术创新的动力，以强化用户服务为满足用户需求的根本手段，以用户满意为目标进行过程创新、流程再造，以开发和满足用户需求为导向配置公司资源。

公司的竞争优势归根结底来源于企业为用户创造的超过其成本的价值,成本管理在面向用户中,就是要降低用户的使用成本,实现与用户共赢。