04章 项目整体管理
信息系统项目管理 系统集成项目管理 项目整体管理
4
项目整体管理
项目启动
制定项目范围说明书（初步） 制定项目管理计划 指导和管理项目执行
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
监督和控制项目工作
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
本章考纲要点
需求分析 需求分析的概念 项目建议书的内容 项目建议书的编制方法 项目可行性研究报告的内容 项目可行性研究报告的编制方法 招投标的主要过程 招投标的关键产物 对应中级教材第五章 P183 对应高级教材第四章 P58
4.5 监督和控制项目工作
监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和
收尾进行监督和控制的过程。
4
项目整体管理
整体变更控制
项目收尾
4.6
4.7
4.6 整体变更控制
4.6 整体变更控制
项目变更是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目 环境或者其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术 指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等 方面做出的改变。常见的引发变更请求的原因如下：
姓 名
张总经理
角
色
职
监督项目
责
项目发起人
王经理
小张
项目经理
团队成员
调配人员
项目计划与实施
4.1 项目立项与启动
依据一：合同(如果适用)
如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
依据二：项目工作说明书
工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 对于内部项目，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提 供一份工作说明书。 对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、 信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。
项目整体管理的含义、 作用
项目整体管理的含义、作用
项目整体管理是指对整个项目进行规划、执行、监控和控制的过程，以确保项目能够按照要求完成，达到预期的成果和目标。
它包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理和采购管理等方面。
项目整体管理的作用主要有以下几个方面：
1. 确保项目目标的实现。
项目整体管理能够确保项目按照计划进行，达到预期的成果和目标。
2. 提高项目管理效率。
通过对项目的整体管理，可以减少重复工作，节约时间和资源，提高效率。
3. 管理项目风险。
项目整体管理能够对项目风险进行评估和管理，以减少风险对项目的影响。
4. 保障项目质量。
项目整体管理能够对项目质量进行管理和控制，以确保项目的成果符合质量要求。
5. 优化项目资源。
项目整体管理能够对项目资源进行有效管理和利用，以提高资源利用效率和降低成本。
综上所述，项目整体管理是项目管理的核心和基础，它能够确保项目顺利进行，达到预期的目标和成果，同时提高项目管理效率和优化资源利用。
- 1 -。
信息系统项目管理师章节题目 第4章 项目整体管理
13年下试题03组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，（3）不属于组织过程资产。
A. 基础设施B. 组织的经验学习系统C. 产品组建标准D. 招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针分析：组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产，指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。
组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。
组织过程资产主要包括但不限于以下内容：●项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、工作流程、行为准则和工具方法等。
●项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，其中既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。
●项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。
●项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。
参考答案：A试题35某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合，因此，该项目经理决定请求单位制定（35）A. 项目计划B. 项目章程C. 项目范围说明书D. 人力资源管理计划分析：项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。
项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。
发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。
项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。
尽可能在项目早期确定和任命项目经理。
应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。
建立项目章程将使项目与执行组织的日常运营联系起来。
项目整体管理
项目整体管理“整体管理"的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标,将项目管理过程组中需要的各个各成有效形成整体.1、制定项目章程项目章程是正式批准项目的文件。
该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。
（1）制定项目章程:依据➢合同（如果适用)：如果项目是为外部而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。
➢项目工作说明书；对于外部项目，工作说明书属于顾客招标文件的一部分.➢事业环境因素；在制定项目章程时，任何一种以及所有存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度都必须加以考虑。
➢组织过程资产：在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。
任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。
组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识,如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。
（2)制定项目章程：工具与技术➢项目选择方法➢项目管理方法➢项目管理信息系统➢专家判断（3）制定项目章程：成果➢项目章程2、制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。
⏹项目与产品的目标⏹产品或服务的要求与特性⏹产品验收标准⏹项目边界⏹项目要求与可交付成果⏹项目制约因素⏹项目假设⏹项目的初步组织⏹初步识别的风险⏹进度里程碑⏹初步工作分解结构⏹量级费用估算⏹项目配置管理要求⏹审批要求（1）制定项目初步范围说明书:依据➢项目章程➢项目工作说明书➢事业环境因素➢组织过程资产（2)制定项目初步范围说明书:工具与技术➢项目管理方法系➢项目管理信息系统➢专家判断(3）制定项目初步范围说明书：成果➢项目初步范围说明书3、制定项目管理计划制定项目管理计划过程包括将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
项目整合管理
项目范围蔓延的原因可能包括客户需求变更、项目需求不明确或变更、项目团队对需求理解不准确等。为应对项 目范围蔓延，项目团队应明确项目需求和范围，与客户进行充分沟通，确保双方对项目需求的理解一致，并在项 目执行过程中对需求变更进行严格控制。
项目进度延误
总结词
项目进度延误是指项目未按预定计划完成，导致项目交付时间延迟。
沟通渠道
建立多种沟通渠道，包括会议、邮件、即时通讯等，以满足不同沟 通需求和场景。
沟通效果评估
对沟通效果进行评估和反馈，及时调整沟通计划和方法，确保沟通 的有效性和高效性。
03
项目整合管理的方法与 工具
项目管理软件
简述
项目管理软件是用于项目整合管理的工具，它可以帮助项目经理和团队成员更好地组织、 跟踪和管理项目。
项目管理过程
项目管理流程
建立项目管理流程，包括项目启动、规划、执行、监控和 收尾等阶段，确保项目按照预定的计划和目标进行。
01
项目管理工具
选择高项目管理的 效率和效果。
02
03
项目管理文档
记录项目管理的过程和结果，包括项 目计划、进度报告、风险评估等，以 便项目团队成员随时查阅和更新。
项目整合管理
目录
• 项目整合管理概述 • 项目整合管理的核心内容 • 项目整合管理的方法与工具 • 项目整合管理的挑战与解决方案 • 项目整合管理案例研究
01
项目整合管理概述
定义与特点
定义
项目整合管理是项目管理中确保项目 各要素相互协调、配合，以实现项目 整体目标的管理过程。
特点
项目整合管理具有全局性、综合性、 动态性的特点，它贯穿于项目管理的 始终，关注项目整体目标的实现，并 根据项目实际情况进行动态调整。
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理的概念和内容
项目整体管理是指对项目进行全面、协调和集成管理的过程，旨在确保项目按时、按质量、按成本完成预期目标。
项目整体管理的内容包括以下几个方面：
1. 项目目标和范围管理：明确项目目标和范围，确定项目的可交付成果，制定工作分解结构（WBS）和范围基准，确保团队对项目范围的理解和一致性。
2. 项目计划管理：制定项目进度计划、成本计划和资源计划，管理项目资源，协调各项任务的执行顺序和时间，保证项目按计划进行。
3. 项目风险管理：识别项目风险，评估和优先级风险，制定风险应对策略和应急预案，监测和控制项目风险。
4. 项目质量管理：确定项目质量标准和要求，编制质量管理计划，进行质量控制和质量保证，确保项目交付的成果符合质量要求。
5. 项目沟通管理：建立项目沟通渠道，制定沟通计划，确保项目团队成员之间、项目团队与相关利益相关方之间的有效沟通和信息交流。
6. 项目采购管理：确定项目采购需求，编制采购计划，进行供应商选择和谈判，监督和管理采购过程，确保项目采购活动的
合规性和有效性。
7. 项目干系人管理：识别项目干系人，分析和评估他们的需求和利益，制定干系人管理计划，确保项目与干系人之间的有效互动和合作。
8. 项目变更管理：管理项目变更，包括变更的识别、评估、批准和控制，确保项目变更得到有效管理并对项目目标产生积极影响。
项目整体管理需要项目经理和项目团队对项目的各个方面进行综合管理，以确保项目的顺利开展和成功交付。
项目整体管理
项目整体管理略述项目整体管理的重要性在当今快速变化的市场环境中，为了适应市场竞争不断壮大的需求，越来越多的企业和组织已经认识到了项目整体管理的重要性。
项目整体管理不仅仅是项目管理的一项工作，更是一种可持续经营的方式。
在大多数情况下，项目整体管理涉及到整个项目生命周期中各个流程和阶段，是项目成功的重要因素之一。
正式介绍项目整体管理项目整体管理指的是一组方法和技术，用于协调和管理项目生命周期中的所有流程和阶段。
它涵盖了项目的规划、执行、监控和关闭等所有方面，确保项目顺利、高效地完成。
项目整体管理重点关注项目的整体目标，确保项目中的各个部分能够协调合作，达成预期目标。
项目整体管理的流程主要包括以下几个步骤：1. 项目启动：确定项目目标和需求，制定项目计划，并建立项目团队。
2. 项目规划：制定详细的项目计划和项目管理计划，确定项目范围、进度、成本、质量和风险等要素。
3. 项目执行：按照项目计划执行各项任务，确保项目顺利实施。
4. 项目监控：对项目进度、成本、质量等要素进行监控和调整，及时识别和解决问题。
5. 项目闭环：结束项目并对项目实施过程进行评估，总结经验，提高管理能力。
项目整体管理的重要性1. 项目整体管理有助于保持项目目标的一致性。
通过细致的计划和管理，确保项目的目标能够得到实现，项目的进度、成本、质量等要素也能得到控制。
2. 项目整体管理可以有效地分配资源。
通过全面的项目规划和调度，合理的分配资源，从而高效、低成本地完成项目。
3. 项目整体管理帮助企业和组织提高项目管理能力。
通过不断的项目规划和执行过程中的经验总结和改进，让企业和组织不断提高自己的项目管理能力。
4. 项目整体管理有助于处理日常的变更请求。
通过严格的项目监控流程，项目经理可以更好的进行日常的变更请求处理，保证项目按照预期的方向持续前进。
5. 项目整体管理能够使企业和组织更好地控制风险。
在项目整体管理的过程中，通过完善的项目管理计划，及时的风险分析和评估，能够帮助企业和组织更好地控制风险，保障项目正常执行。
【软考高级】信息系统项目管理-第四章 项目整体管理(打印版)
第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。
是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
第四章 项目整体管理
（7）主要的里程碑和每个主要里程碑的实现日期； （8）关键的人员及其预期的成本和工作量； （9）风险管理计划，包括主要风险(包括约束条件 和假定)，以及针对各个主要风险所计划的应对措 施和应急费用(在适当的情况下) （10）辅助管理计划，有范围管理计划、进度管理 计划、成本管理计划、质量管理计划、人员管理 计划、沟通管理计划、风险应对计划、采购管理 计划等。如果有必要，则可以包括这些计划中的 任一个，详细程度根据每个具体项目的要求而定。
（4）审查这些工作项或系统，以证实其与要求相一致。
3.
绩效测量技术用来评定工作结果与计划是否保持一
致，即将实际绩效和基准计划进行比较分析，并以此为基
础采取相应的纠正措施，从而达到绩效控制目的。 因此，在这个过程中必须持续测量相对于项目基准
计划的绩效，挣值分析(earned value analysis，EVA)是
一、项目整体计划实施的依据
（1）各种计划性文件
（2）项目组织的政策和规定
（3）纠偏行动信息
二、项目整体计划实施的工具和技术
1.
2.把握组织程序 3.工作授权系统 4.状态审查会议 5.项目管理软件
三、项目整体计划执行的工作内容
1.
2.
3.做好协调、控制和纠偏工作
4. 5.将新的项目整体计划及时通知给项目的整体计 划需求者
一、项目整体变更控制的原则
1.尽量不改变项目业绩衡量的指标体系
2.
3.注重协调好项目பைடு நூலகம்个方面的变化
二、项目整体变更控制的依据
1.项目计划
2.绩效报告
3.变更申请
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.
变更控制系统是一系列正式的、文档化的程序，这些 程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括以下几个方面： (1) 控制小组 (2) 责任追踪和变更审批制度
项目整体管理
项目整体管理概述项目整体管理是指在项目生命周期内，通过对项目的计划、组织、协调和监控，以确保项目能够按时、按质、按量地完成预定的目标。
目标项目整体管理的目标是有效地利用各种资源，包括人力、物力、财力等，以达到项目的目标，同时保持良好的沟通和协作，确保项目的进展和质量。
关键要素项目计划项目计划是项目整体管理的基础，它包括确定项目的目标和范围、制定项目的工作计划、分配项目资源、确定项目的进度和里程碑，以及风险评估和变更管理等。
项目组织项目组织是指在项目生命周期内建立和管理项目团队的结构和职责，包括确定项目经理和相关角色，分配工作和责任，协调沟通和决策等。
项目协调项目协调是指在项目过程中，协调项目团队的工作和资源，确保项目进展顺利。
它包括与利益相关方的沟通和协商，解决项目中的问题和冲突，以及管理项目的变更和风险等。
项目监控项目监控是指对项目执行情况进行跟踪和评估，及时发现和解决项目中的问题和风险。
它包括收集和分析项目数据，监控项目进度和质量，以及及时调整项目计划和资源分配等。
项目评估项目评估是指对项目执行过程进行评估和总结，以及提供项目经验和教训。
通过项目评估，可以不断改进项目管理的方法和工具，提高项目管理的能力和效果。
项目整体管理过程项目启动阶段•确定项目的商业目标和战略定位•进行项目可行性研究和需求分析•制定项目计划和项目章程•确定项目组织和人员配置项目规划阶段•定义项目的范围和目标•制定项目的工作计划和进度安排•确定项目的资源需求和分配•进行项目风险评估和管理•制定项目的变更管理和沟通计划项目执行阶段•组织项目团队和资源•按照项目计划进行工作和任务分配•监督和控制项目进展和质量•及时处理项目中的问题和风险•与利益相关方进行沟通和协调项目监控阶段•收集和分析项目数据•监测项目进度和成本•进行项目风险管理和问题解决•定期进行项目评估和总结•及时调整项目计划和资源分配项目收尾阶段•完成项目交付物和成果•进行项目验收和客户满意度评估•归档和总结项目经验和教训•提供项目维护和支持服务•关闭项目并进行项目结算项目整体管理的关注点项目目标和需求•确定项目的商业目标和利益相关方的需求•明确项目的目标和范围，确保项目能够满足需求项目进度和质量•制定项目的工作计划和进度安排，监控项目进展•确保项目按时、按质地完成预定的目标项目资源和团队•分配项目资源，确保项目有足够的人力、物力和财力支持•组织和管理项目团队，促进团队合作和协同工作项目风险和变更•进行项目风险评估和管理，及时应对项目中的风险•管理项目的变更，确保项目目标和要求的一致性项目沟通和协调•与利益相关方进行沟通和协商，确保项目的顺利进行•解决项目中的问题和冲突，促进项目的协调和合作结论项目整体管理是保证项目顺利进行和达成目标的关键，通过合理的项目计划、有效的项目组织和协调，以及及时的项目监控和评估，能够提高项目管理的效果和能力。
项目管理案例分析04
项目管理案例分析04项目整体管理案例项目的整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来整合其他8个知识领域。
项目经理则要起到关键性的组织、协调与管理作用，然而这并非易事，许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样的资源，然而又似乎无从下手，一些事情好像身不由己，无法控制。
项目整体管理是围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的，通过项目资源的整合，将项目所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、与合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。
按照PMBOK2021中的定义，项目整体管理的过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、整体变更控制和项目收尾。
案例一阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题的叙述，回答问题1至3，将解答填入答题纸的对应栏内。
案例场景：A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。
王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。
在项目的初期，王工制定了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。
然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。
项目组中的一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。
一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是分公司管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没有落实好。
[问题1]（8分）请用400字以内的文字，说明王工制定的项目计划应包括的主要内容。
项目整体管理
PART 4
项目管理复盘与反思
The user an demonstrate on a projetor or omputer or print the it into a film to be used in a wider field
决策层和项目经理的职责一
决策层和项目经理的职责二
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评括项目计划、执行绩效报告和变更请求等，重要的输出有更新的项目计划、纠正行动和教训记录文档等
项目管理计划是项目整体管理的主要工作，在项目管理的9个知识领域中，每一个领域都涉及到项目管理计划或其子计划的规划过程
做项目的过程中，要始终考虑提高成果的质量和数量，少用资源和时间。只有如此，才能降低成本，获得尽可能大的收益。
项目的三重限制
造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。
变更控制系统规定了正式项目文件变更需要经过的步骤，给出了核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。
项目管理班子需要建立一个小组负责建立变更控制系统，常见的名称包括：配置控制委员会（B）、工程审查委员会（ERB）、技术审查委员会（TRB）、技术评估委员会（TAB）等等
变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序。
PART THREE
整体变更控制
项\目\管\理\系\列\课\件
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更进行识别、评价和管理
1
对影响变更的因素进行分析、引导和控制，使其朝着有利于项目的方向发展。
论项目的整体管理
论项目的整体管理【摘要】本文以我作为承建方项目经理负责建设实施的某市农业局农产品行情分析预测及电子商务平台项目为例，论述了项目整体管理在信息系统项目中的重要性。
项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作，整体管理包括制定项目章程、制定初步范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监督和控制项目执行、整体变更控制和项目收尾七方面内容。
本文中主要论述了项目整体管理中制定项目管理计划、监督和控制项目执行和整体变更控制三个方面的管理内容。
在制定项目管理计划时，运用科学合理的方法，采用渐进明细的原则，并逐步完善，为项目成功打下坚实的基础；在监督和控制项目执行方面，利用挣值计算的方法评估阶段工作绩效，决定是否要纠正或采取预防措施；在整体变更控制方面，建立双周会机制，所有需求的变更在会上协商解决。
由于措施得当，项目状况透明，进度合理，系统按时上线，目前运行稳定。
【正文】2010年1月，公司通过竞标拿到了某市农业局农产品行情分析及电子商务平台项目，项目合同金额550万元，工期12个月。
该项目是某市农业局的重点项目，整个项目共分三部分，数据采集客户端，行情分析预测系统和市场网。
利用客户端工具定时从全市各个批发市场收集农产品的交易价格、交易数量等信息，经过加工整理，并运用统计学的各种分析方法，计算并预测价格走势，统计交易量，作为农产品的价格依据，以及向市农委汇报的数据基础。
市场网是对外发布系统，作为一个信息发布平台，将实时的价格信息，价格走势发布给社会公众及新闻媒体；用行情分析预测系统计算的价格信息为全市农产品销售提供指导价格；为供应商和求购者提供交易信息的发布平台，增加沟通渠道。
用户涉及农业局的工作人员，全市主要媒体，全市所有批发市场的几百个被选定的农产品供应商，数万个交易会员。
项目主要部分采用流行的J2EE技术，数据采集部分采用delphi技术，数据传输部分采用WebService技术。
我很荣幸能作为项目经理参与其中，全程主持项目的开发和管理工作。
项目整体管理
6项目整体管理6.1项目整体管理概述6.1.1项目整体管理的含义、作用和过程项目整体管理包括为识别、定义、组合、同一和协调各项目管理过程的各种过程和活动而开展的工作;是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作..整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上;有哪些潜在的问题并在其出现问题之前积极处理;以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结构..项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的不妙和方案;以及协调性项目管理各知识领域之间的以来关系..项目整体管理包括以下6个过程：1)制定项目章程：批准项目授权项目经理在项目活动中使用组织资源..2)制定项目管理计划：包括整合的项目基准和子计划..3)指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作;并实施已批准变更的过程..4)监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展;以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程..5)实施整体变更控制：审查所有变更请求;批准变更;管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更;并对变更处理结果进行沟通的过程..6)结束项目或阶段：完成所有项目管理过程组的所有活动;以正式结束项目或阶段的过程..项目整体管理是项目管理的核心;实现项目各要素之间的相互协调;并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点..项目管理4个方面：1)在相互竞争的项目各分目标之间的集成;如时间、范围、成本和质量等..2)在具有不同利益的各项目干系人之间的集成;如建筑项目的业主、设计方与承包商..3)在项目所需要的不同专业工作之间的集成;如各种技术工作之间..4)在项目管理的各过程之间的集成;如项目的进度与成本管理需要联合起来考虑;进行进度或成本管理时都需要考虑风险等6.1.2项目经理是整合者作为整合者;项目经理必须：1)通过与项目干系人主动、全面的沟通;来了解他们对项目的需求；2)在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点；3)通过认真、细致的协调工作;来达到各种需求间的平衡;实现整合..6.1.3整体管理的地位整体管理是项目管理十大知识领域之一;与其他九大并行..又可以说比其他九大重要一些;主要从以下两个方面理解：1)项目团队需要在整体管理的指导下从事后面九大领域的管理..2)其他九大领域的管理;最终是为了实现项目的整体管理;实现项目目标的综合最优..6.2项目整体管理实现过程6.2.1制定项目章程概述项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命;并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述..由高级管理层签发项目章程;项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求;授权项目经理为实施项目而动用组织资源;是项目经理寻求各主要干系人支持的证据..项目经理可以参与甚至起草项目章程;但需由项目以外的实体来发布;如发起人、项目集成或项目管理办公室职员;或项目组合治理委员会主席或授权代表..项目章程只有管理层和发起人有权利进行变更;项目经理对章程修改不在权责范围之内..遵循谁签发;谁有权修改的原则..6.2.2制定项目章程1.项目章程的作用1)确定项目经理;规定项目经理的权利；2)正式确认项目的存在;给项目一个合法的地位；3)规定项目的总体目标;包括范围、时间、成本和质量等；4)通过叙述启动项目的理由;把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来..2.制定项目章程的输入1)项目工作说明书项目工作说明书statement of work;SOW是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明..项目工作说明书包括以下内容：(1)业务需要；(2)产品范围描述；(3)战略计划..2)商业论证3)协议3.制定项目章程的工具和技术1)专家判断2)引导技术4.制定项目章程的输出项目章程的主要内容包括：(1)概括性的项目描述和项目产品描述；(2)项目目的或批准项目的理由；(3)项目的总体要求;包括总体范围和总体质量要求；(4)可测量的项目目标和相关的成功标准；(5)项目的主要风险;如项目的主要风险类别；(6)总体里程碑进度计划；(7)总体预算；(8)项目的审批要求;在项目的规划、执行、监控和收尾过程;谁来做出哪种批准；(9)委派的项目经理及其职责和职权；(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权..6.3制定项目管理计划6.3.1项目管理计划的概述项目管理计划是综合性的计划;是整个一系列分项的管理计划和其它内容的结果;用于指导项目的执行、监控和收尾工作..是在其它规划过程的成果基础上制定;所有其它规划过程都是制定项目管理计划过程的依据..项目管理计划必须是自下而上制定出来的;项目成员对自己的部分制定相应计划;逐层上报和汇总;最后由项目经理进行综合;行成项目管理计划..主要用途：1)指导项目执行、监控和收尾；2)为项目绩效考核和控制提供基准；3)记录制定项目计划所依据的假设条件；4)记录制定项目计划过程中的有关方案选择；5)促进项目干系人之间的沟通；6)规定管理层审查项目的时间、内容和方式..在项目执行开始之前;要制定出尽可能完整的项目管理计划;但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新..项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细..项目管理计划制定的步骤：1)各具体知识领域制定各自的分项计划；2)整体管理知识领域收集各分项计划;整合成项目管理计划；3)用项目管理计划指导项目的执行和监控工作;并在执行过程中监控；4)对提出的必要的变更请求;报实施整体变更控制过程审批；5)根据经批准的变更请求;更新项目管理计划..6.3.2制定项目管理计划的输入1.项目章程2.其他规划过程的输出3.组织过程资产6.3.3制定项目管理计划的工具与技术1.专家判断2.引导技术6.3.4制定项目管理计划的输出项目管理计划可以是概括的或详细的;可以包含一个或多个辅助计划;辅助计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等..在项目工作中;实际上需要两种计划;即关于技术工作的计划和关于管理工作的计划..项目文件会影响项目管理工作;但不属于项目管理计划;除了极少数非文件类的成果如确认的可交付成果、验收的可交付成果等以及属于项目管理计划的内容以外;在项目管理过程中所产生的项目文件如工作绩效报告、变更日志等都是项目文件的组成部分..项目文件中既有计划阶段的编制文件;也有执行和监控阶段产生的文件;如工作绩效信息和绩效报告..6.4指导与管理项目工作6.4.1指导与管理项目工作的概述为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作;并实施已批准变更的过程..指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查;并实施已批准的变更;活动包括：1)纠正措施：针对实际已经出现的偏差..2)预防措施：针对将来可能出现的偏差..3)缺陷补救:只针对项目质量问题..4)更新..对正式受控的项目文件或计划等进行的变更;以反映修改或增加的意见或内容..6.4.2指导与管理项目工作的输入6.4.3指导与管理项目工作的工具与技术6.4.4指导与管理项目工作的输出6.4.5监控项目工作1.监控项目工作的概述监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展;以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程..2.监控项目工作的输入3.监控项目工作的工具和技术1)分析技术根据可能的项目或环境变量的变化;以及它们与其他变量之间的关系;采用分析技术来预测潜在的后果..(1)回归分析：确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法..(2)分组方法：根据研究的目的和客观现象的内在特点;按某个或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组..使组内的差异尽可能小;组间的差异尽可能大..(3)因果分析：见质量管理章节..(4)根本原因分析RCA：是一项结构化的问题处理法;用以逐步找出问题的根本原因并加以解决..常用根本原因分析的工具有：因果图、头脑风暴法、因果分析鱼骨图等..(5)预测方法：假设情景分析、模拟蒙特卡洛分析等..(6)失效模式与影响分析FMEA：FMEA是一套流程和工具;在概念和设计等早期阶段;识别产品或过程的可能失效情形;以及造成的影响..以及对失效原因进行排序;制定和落实应对措施..(7)故障树分析FTA：故障树分析技术是美国贝尔电报公司的电话实验室与1962年开发的;它采用的逻辑方法;形象进行薄弱环节和风险等危险的分析工作;特点是直观、明了、思路清晰;逻辑性强;可以做定性分析;也可以做定量分析..(8)储备分析：见成本管理章节..(9)趋势分析：又称趋势预测法;检查项目绩效随时间的变化情况;以确定绩效改善还是恶化..具体包括：趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法..(10)挣值管理：见成本管理章节..2)项目管理信息系统3)会议6.4.6监控项目工作的输出1.变更请求纠正措施..预防措施..缺陷补救..2.工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件..3.项目管理计划更新4.项目文件更新6.5实施整体变更控制6.5.1实施整体变更控制的概述实施整体变更控制时审查所有变更请求;批准或否决变更;管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更;并对变更处理结果进行沟通的过程..实施整体变更控制过程贯穿项目始终;并且应用于项目的各个阶段..项目的任何干系人都可以提出变更请求..所有变更必须都以书面形式记录;并纳入变更管理以及配置管理系统中..每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决;这个责任人通常是项目发起人或项目经理..必要时;应该由变更控制委员会CCB来决策是否实施整体变更控制过程..某些特定的变更请求;在CCB批准之后;还可能需客户或发起人批准..整体变更控制可以通过CCB和变更控制系统来完成;但是;整体变更控制不只是变更控制委员会的事情;也是项目经理和团队的事情..原因如下：1)变更控制委员会是由主要项目干系人的代表组成的一个小组;项目经理可以是其中的成员之一;但通常不是组长..2)变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序;包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等..配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题;而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更..根绝项目的完成情况具有不同的详细程度;整体变更控制过程包括下列变更活动：包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下：1)配置识别；2)配置状态记录；3)配置核实与审计..从整个项目的高度上应用配置管理系统;包括变更控制过程;需要达成以下3个主要目标..1)建立一种有效的办法;以便以同一的方式进行变更的识别、请求、批准;以及评估变更的价值和效果..2)通过对每项变更进行影响分析;使我们有机会持续不断的对项目进行验证和改进..3)为项目管理团队提供一种与项目干系人之间就所有变更进行沟通的机制..6.5.2实施整体变更控制的输入6.5.3实施整体变更控制的工具与技术6.5.4实施整体变更控制的输出6.6结束项目或阶段6.6.1结束项目或阶段的概述结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动;以正式结束项目或项目阶段的过程..本过程的主要作用是：总结经验教训;正式结束项目工作;为开展新工作而释放组织资源..结束阶段的主要管理内容是收尾管理;19章有具体阐述..结束项目过程需要实施各种活动;实质是进行项目行政收尾..在结束项目过程中;虽然也需要获得项目发起人或客户对项目产品、服务或成果的最终验收;这个验收主要是一个必须的程序;是一个形式上的验收而非实质性技术验收..真正的技术验收早在范围核实过程中已经完成..项目结束或提前终止或每个阶段结束都需要行政收尾工作;主要包括：1)产品核实..2)财务收尾..3)更新项目记录..4)总结经验教训;进行项目完工后评价..5)进行组织过程资产更新..手机、整理和归档各种项目资料..6)结束项目干系人在项目上的关系;解散项目团队..行政收尾产生的结果如下：1)对项目产品的正式接收2)完整的项目档案3)组织过程资产更新经验教训总结4)资源释放包括人力和非人力资源合同收尾：结束采购过程;结束合同工作;进行采购审计;结束当事人之间的合同关系;并将有关资料收集归档..行政收尾和合同收尾;联系在于：都需要进行产品核实;都需要总结经验教训;对相关资料进行整理和归档;更新组织过程资产..区别在于:1)行政收尾是针对项目和项目各阶段的;不仅整个项目要进行一次行政收尾;而且每个项目阶段结束是都要进行相应的行政收尾；而合同收尾是针对合同的;每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾..2)从整个项目说;合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目;在收尾阶段;先要进行采购审计和合同收尾;然后进行行政收尾..3)从某一个合同的角度说;合同收尾中又包括行政收尾工作合同的行政收尾..4)行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认;而合同收尾则要由负责采购管理成员可能是项目经理或其他人向卖方签发合同结束的书面确认..6.6.2结束项目或阶段的输入6.6.3结束项目或阶段的输出。
项目整体管理
输入
.1 项目章程 .2 项目范围说明 书（初步） .3 项目管理过程 .4 预测 .5 环境和组织因 素 .6 组织过程资产
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工具与技术
输出
.1 项目管理方法论
.2 PMIS .3 专家判断
.1 项目管理计划 .2 配置管理系统 .3 变更控制系统
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项目管理计划的作用
促使管理者展望未来，预见可能发生的问题， 制定适当的对策，来减少实现目标过程中草药 的不确定性
四、项目整体管理
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1.1项目整体管理定义
就是项目管理过程组中不同过程和活动进 行识别、定义、整合、统一和协调的过程，它需 要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡，以 满足或超出项目干系人的需求和期望。
• 项目整体管理包括： 特性：
1. 项目计划制定 2. 项目计划执行
➢ 综合性 ➢ 全局性 ➢ 内外结合
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9定义，即该项目需要做什么。
输入
工具与技术
输出
.1项目章程 .2工作说明书 （SOW） .3环境和组织因 素 .4组织过程资产
.1项目管理方法论 .2 PMIS .3专家判断
项目范围书明书 （初步）
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项目范围说明书（初步）的内容：
输出
项目章程
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项目章程
项目章程是正式批准一个项目的文档。 项目章程应当由项目组织以外的项目发起人 或投资人发布，其在组织内的级别应该能批 准项目，并有相应的为项目提供所需资金的 权力。
项目章程的编制主要关注于记录商业需 求、项目缘由、对顾客需求的理解和满足这 些需求的新产品、服务或结果。
项目整体管理的概念
项目整体管理的概念项目整体管理是指在项目的整个生命周期中，通过有效的规划、组织、领导和控制等管理活动，以确保项目目标的实现，并以优异的成果交付项目。
项目整体管理包括以下几个方面：1. 项目目标的确定：在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方一起确定项目的目标和范围。
项目目标应该明确、具体、可测量和可实现，以便确保项目的成功。
2. 项目规划：在项目启动之后，项目经理与团队成员一起进行项目规划。
这包括制定项目计划、确定资源需求、制定项目时间表和预算，并制定项目风险管理计划等。
3. 项目组织：项目经理需要组织一个高效的团队来执行项目任务。
这包括确定团队成员的角色和责任，并建立有效的沟通和协作机制。
项目经理还需要确保团队成员具有必要的技能和知识，以便完成项目任务。
4. 项目领导：项目经理需要通过领导力来激励团队成员，并推动项目的进展。
这包括明确项目目标、提供清晰的方向和目标，以及有效地解决团队成员之间的冲突和问题。
5. 项目控制：项目经理需要监督和控制项目的执行，以确保项目按计划进展，并及时采取纠正措施来解决项目中出现的问题。
这包括定期检查项目的进展情况、跟踪项目的成本、质量和进度，并进行风险管理。
6. 项目总结和评估：在项目结束时，项目经理需要对项目进行总结和评估。
这包括对项目的目标、计划和执行进行评估，以确定项目取得的成就和改进的机会。
项目经理还应根据项目经验进行知识管理，以便将项目的经验教训应用到未来的项目中。
在项目整体管理中，需要运用一系列的工具和技术来支持管理活动的进行。
例如，项目计划可以使用甘特图、网络图和资源分析等工具来制定和跟踪项目的进度和资源。
项目控制可以使用关键路径法、成本绩效指数和风险管理等工具来监督和控制项目的执行。
项目整体管理的目标是确保项目按计划和预算进行，并在规定的时间内交付可接受的成果。
同时，项目整体管理还强调对项目利益相关方的管理，以确保项目能够满足他们的需求和期望。
通过有效的项目整体管理，可以提高项目的成功率和交付质量，减少项目的风险和成本，提高团队成员的工作效率和满意度，并为组织的发展和竞争提供良好的支持。
项目整体管理
项目计划的编制过程
必要的计划过程
项目范围计划 活动排序 资源需求 资源计划 成本估算 历时估计 项目成本计划 项目进度计划
工作范围定义
资源需求
项 目 总 计 划
质量计划
沟通计划
人力资源计划 辅助的计划过程
风险计划
采购计划
项目整体计划的依据
包括： （1）不包含在项目计划中的来自其他计划编制过程 的输出； （2）在项目计划制定过程中产生的辅助信息和文档； （3）技术文档，如所有要求、规范和概念设计等的 历史记录； （4）有关的标准； （5）早期的项目开发计划中的规范。
三、项目整体变更控制的工具与技术
1.变更控制系统——是一系列正式的、文档化的程序， 这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评价。 变更控制系统的结构包括：
（1）控制小组
（2）责任追踪和变更审批制度 （3）人员和权限
（4）必要的表格和其它书面文书
2.配臵管理 用于对以下各方面进行技术和行政的指导与监督 的程序：
（2）把编制项目计划的所有假设编制成文档；
（3）将有关已选方案的项目计划编制决策编制成文 档； （4）促进项目干系人之间的沟通； （5）对有关内容、范围和时间安排的关键性管理审 查作出定义； （6）为进度测量和项目控制提供基准计划。
1. 项目计划的编制过程
项目计划的制定过程是一个反复的过程，是贯 穿于项目生命周期的持续不断的工作。 项目整体计划的编制过程如下：
项目整体管理
4.1 什么是项目整体管理
项目整体管理是在项目的整个生命周期内，汇 集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行 整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调 的全部工作和活动过程。 项目整体管理对于项目的成功起着关键作用， 项目经理是项目整体管理的责任者，也是项目 的综合协调者。项目团队成员在项目经理的指 导下制定相应的项目计划。项目经理要领导项 目团队根据项目目标进行决策，负责协调所有 团队成员、计划和工作，并解决他们之间的冲 突，同时1 项目计划 _2 支持细节 _3 组织方针 _4 预防性行动 _5 纠偏性行动 工具与技术 _1 一般管理工具 _2 生产工具与知识 _3 工作授权机制 _4 状态评审会议 _5 项目管理信息系统 _6 组织规程 输出 _1 工作结果 _2 变更请求
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热烈欢迎 参加项目管理培训学员
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项目管理九大知识领域
整体管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
2
采购管理
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第四章 项目整体管理
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课程目标
了解项目整体管理 领域的基本术语 了解和掌握项目综 合管理的7个过程
What?
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整体管理的基本任务
按照实施组织确定的程序实现项目目标； 将项目管理过程组中需要的各个过程有效 整合
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项目综合管理7过程
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制定项目章程
输入 工具与技术 输出
1.合同(适用情况下) 2.项目工作说明书 3.事业环境因素 4.组织过程资产
1.项目选择方法 2.项目管理方法系 3.项目管理信息系 统 4.专家判断
1.
项目章程
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项目来源
项目来源 项目来源
客户驱动 客户驱动
问题驱动 问题驱动
客户驱动：外部客户的需求和需要解决的问题 客户驱动：外部客户的需求和需要解决的问题 问题驱动：内部客户不满意和希望解决的问题 问题驱动：内部客户不满意和希望解决的问题
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什么是问题
问题：可以定义为一件事情“应当的状态”和 “现实的状态”之间的差距。
期望 问题 感受 总的来说问题的存在是基于这样一种原因： 总的来说问题的存在是基于这样一种原因： 客户的需求或者不满意（客户抱怨） 客户的需求或者不满意（客户抱怨）
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项目选择方法
PMBOK建议的两类项目选择方法：收益衡量法 （Benefit measurement methods）
对比法（comparative approaches） 打分模型（Scoring models） 收益贡献（Benefit contribution） 经济模型（Economic models）
数学模型（约束优化法）：比其他方法更难理解和应 用，通常较少采用
线性（Linear） 非线性（Non-linear） 动态（Dynamic） 整数（Integer） 多目标编程算法（Multi-objective programming algorithms）
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课堂练习——项目评分表示例
标准 （要求每项评分范围：1-10） 增加公司作为优秀公司的市场份额 财务回报良好 在投资手段和方法上有所创新 符合员工合作的企业文化 提高公众知名度 总分 项目排名 权 重 5 4 3 2 1 ERP WCDMA新 项目 产品开发 5 6 9 1 8 7 3 5 5 5 分销网 络项目 7 7 4 3 6
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课堂练习——项目评分表示例
标准 （要求每项评分范围：1-10） 增加公司作为优秀公司的市场份额 财务回报良好 在投资手段和方法上有所创新 符合员工合作的企业文化 提高公众知名度 总分 项目排名 权 重 5 4 3 2 1 ERP WCDMA新 项目 产品开发 5 6 9 1 8 86 2 7 3 5 5 5 77 3 分销网 络项目 7 7 4 3 6 87 1
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什么是项目章程
正式批准项目的文件 授权PM在项目活动中动用组织资源 为项目的目标和经办理由提供概括性 的描述。
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项目经理的委派
■ 原则：尽可能早 ■ 永远要先于开始项目计划被指定 ■ 更适合于当项目章程被制订的时候
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工作说明书SOW
Statement of work——对项目提供的产品 和服务的文字说明。
内部项目
由项目发起人或赞助人根据经营需求、产品或服务要求而提供
外部项目
属于客户招标文件的一部分 建议邀请书（RFP）、信息请求（RFI）、招标邀请 书（RFB）或合同的一部分
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项目章程的主要内容
客户、赞助人及其他利害关系者需求 产品需求 项目目的 项目经理及其权限 项目干系人及其影响 职能组织及其参与 总体里程碑 总体预算 组织、环境与外部假设 组织、环境与外部制约因素 一些经济可行性指标，如投资收益率 26
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6σ项目章程
项目描述 客户
XX 1、问题陈述： 2、阶段目标： XX
CTQ
财务收益
净收益：XX万元
项目范围
Team
姓名 XX XX XX XX XX XX XX XX 团队角色 项目负责人 发起人 核心成员 核心成员 核心成员 项目成员 项目成员 项目成员 职务 商务经理 部长 洽谈主管 洽谈主管 材料经理 材料经理 商务经理 商务经理 职 责 总体规划和推进并实施 提出项目、项目资源协调 数据收集、分析和改进 数据收集和协助分析 数据分析和完善改进方案 配合实施项目，协助决策 保证控制阶段的实施 保证控制阶段的实施
项目计划
阶段 定义 测量 分析 改进 控制 开始 2004-9-16 2004-10-1 2004-11-16 2004-12-11 2004-1-1 完成 2004-9-30 2004-11-15 2004-12-10 2004-12-31 2004-1-19
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项目立项书举例
项目名称 项目经理 项目成员 顾问： 项目用途与背景： 成立时间 项目发起人 项目输出客户
项目目标描述（POS）：
项目中间与最终交付物： 最终交付物：
中间交付物： 28
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公司国际售前项目任命书
国际售前项目 任命书
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项目管理方法论
定义若干项目管理过程组、相关过程和控 制功能，作为有机统一整体发挥作用 可以是/或不是项目管理标准的进一步阐述 可以是正式成熟的过程
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输入工具与技术输出
输入工具与技术输出
输入工具与技术输出
输入工具与技术输出。