执行和执行力-学员版

情境领导
骆驼：能力强，缺乏激情――可用 蜗牛：能力差，缺乏激情――可杀 鸟 ：能力差，只会叫唤――放飞 虎 ：能力强，有激情 ――重用
高
情境领导
狼：能力强，可信任度低，害人之物――打！ 猪：能力差，可信任度低，谁也管不住――杀！ 牛：能力差，但忠诚可靠――可用 马：能力强，忠诚可靠 ――重用
03
忽视（不惩罚）
导致不希望的行为出现的方式
案例分析：
请列出实际工作中碰到的三个好的行为，三个不好的行为，根据强化理论，如何让好的行为保持，不好的行为不发生。
1
2
3
4
5
6
01
程序公平
02
组织公平
03
报酬公平
04
程序本身公平
05
程序的执行公平
公平理论
对公司的忠诚度
对上司的信任
降低离职的意愿
程序公平
主管人员培训
-执行和执行力
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202X/XX/XX
汇报人姓名
01
02
03
1015-1030 茶歇
04
05
06
07
08
09
1645-1715 总结 Roger
日程安排
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
1
有效沟通的核心是不断扩大共同区域。
工作时间（已确定）职责多少（变动）工作量（变动）完成多少工作任务（变动）达成绩效（变动）
员工与公司交易分析
甲方（公司）支付
乙方（员工）支付
工资（已确定）福利（已确定）职位及待遇（已确定）工作环境（已确定）活工资（未确定）
启示一：合理管理员工的期望
启示二：必须建立绩效考核体系和与之挂钩的绩效工资
员工与公司交易分析——启示
尽可能使用数字和图表报告
结论在先说明在后
报 告
简明扼要地报告
及时报告-怎样
针对问题二：报告反馈制度
及时
2
对事不对人
4
反馈的四个基本原则
1
具体
3
建设性
5
针对问题二：报告反馈制度
针对问题三：甄选、配置与培训
甄选合适的人员配置合适的岗位培训
ABC分析法
A
前因（背景事件）
01
B
行为（表现）
02
C
信任度
牛
狼
高
牛
狼
牛
狼
牛
狼
牛
管理中的交易理论
管理是一种交易交易
员工：期望从交
员工的期望
员工的期望
1
2
3
4
5
员工的支出
职责所规定的上司所要求的力所能及的做人应该做的
公司的期望
劳动合同中的约定条款满足组织功能要求
公司：期望从交
易中得到的
公司的支出
约定的报酬法定的福利、保险职位上的相应待遇……
分成两组，讨论依据上面讨论的这些原理，如何处理刺头员工-20分钟
01
分组汇报讨论结果-5分钟
02
Roger总结-5分钟
03
分组讨论
谢谢!
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问题?
汇报人姓名
前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。
01
行为的前因只能产生短期效果，而后果能产生长期的效果并且效果显著。
02
我们过多地以前因去使新行为出现。而且，当人们没有按照我们所期望的那样做事时，我们会提出更多的前因。
03
对前因的滥用
好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响
积极的后果将会使行为重复出现，消极后果会使行为不再出现
用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。
惩罚
1
2
消极强化（减少或取消惩罚）
当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。
2
沟通的定义
沟通的七个环节
有 效 沟 通 的 步 骤
步骤一 事前准备步骤二 确认需求步骤三 阐述观点步骤四 处理异议步骤五 达成协议步骤六 共同实施
01
到什么山唱什么歌
02
重复、重复再重复
03
有情绪，不要沟通
04
曲线沟通，以退为进
05
你中有我，我中有你
管理沟通的策略
01
设想上司质疑，事先准备好答案
通过报告结束
被委任的工作
因为最终责任
在委任工作的人
针对问题二：报告反馈制度
及时报告-为什么
仅仅报告结果还不够
B
要认真仔细地进行中间报告
在被催促之前先报告
先报告上级想了解的事项
报 告
必须正确地理解报告的原则
及时报告-什么时候
针对问题二：报告反馈制度
写书面报告之前先进行口头报告
C
报告书要逐条书写以易阅读
02
选择适当的提议时机
03
尽量少出问答题，尽量多给选择题
向上沟通的三个建议
横向沟通的十字方针
主动
谦让
体谅
协作
共赢
2018
多了解情况
01
2019
不要只会责骂，要提供方法，紧盯过程
02
2020
正确地传达命令意图
03
2021
提升部下接受命令的意愿
04
2022
R=QXA
05
向下沟通的四个建议
高效会议七个原则
明确的指令
2
以为在按指令做事
反馈
3
有心无力
甄选，配置和培训
4
有力无心
ABC法
5
做了没好处
正向强化
01
常见的问题
02
目标模糊
03
目标变来变去
04
目标与指令没有清晰地表述出来
05
没有确认下属准确理解
针对问题一：明确的指令
报 告
被委任工作就
有报告的义务
A
委任工作的人
心里感觉不安
应该理解这一心
理，适当地报告
报酬公平
产出投入
产出投入
?
相同多 或 少
人们总是通比较自己和他人的比例来评估是否公平
工资, 福利,机会, 等
努力，能力,经验等.
< = >
改变工作-离职
改变参照物-找另一个参照物以求得心理平衡
改变产出-降低效率
改变投入-减少投入
C
B
A
D
力量来自公正-林肯
对不公平的反应
01
权力
02
非职位权力
03
Taken from Management: Function and Strategy, Richard D. Irwin
01
必要性原则
02
准时性原则
03
最小化原则
04
时效性原则
05
提前性原则
06
一致性原则
07
总结性原则
备好会前会
01
开好会中会
02
跟好会后会
03
高效会议的流程
Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚
Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚
积极强化

1
不能消退（视而不见）
3
消极强化
2
不能惩罚
4
促进期望的行为出现的方式
不能忽视（视而不见）
01
惩罚
02
取消（减少）因此给他带来的好处（消极强化）
03
决不奖励（不积极强化）
04
促进不希望的行为减少的方式
01
对坏行为积极强化
02
对坏行为消极强化
职位权力
04
惩罚权
05
奖赏权
06
合法权
07
专长权
08
个人魅力
影响力的来源——权力
权变理论/情境理论
根据下属的具体情况和当时所处的环境来采取不同的领导方式。
情境领导
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情境领导
1
2
3
4
5
授权式
01
参与式
02
成熟程度
03
紧急程度
04
M1
05
M2
06
M3
07
M4
08
教练式
09
指令式
10
情境领导
目的
了解什么是执行力了解执行力的三个层次了解影响执行力的三个因素掌握执行中存在的问题及其解决办法
执行和执行力
执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。
执行力的的三个层面
R=Q*A
领导者本身的执行力
执行的技巧
决定执行力的三个因素
执行中的问题
序号
问题
对策
1
不知道或者误解
后果强化因素/惩罚因素
03
前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生的一些背景条件。
01
行为：一个人的所作所为。
02
后果：所作所为后的结果。
03
ABC分析法-解决动机问题
前因有哪些
规范要求、重申倡导目标、计划谈心
01
02
03
04
80%
后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍
后果
前因 20%
前因、后果对行为的影响
01
积极强化
02
行为更可能发生
03
惩 罚
04
忽视
05
行为更不可能发生
06
行为更不可能发生
07
行为更可能发生
08
消极强化
09
希望的事件
10
不希望的事件
11
事件出现
12
事件不出现
四种强化方式
员工做的好时
应该予以积极强化
不应该忽视
不应该受到惩罚
正强化，好的行为将重复出现。
受到惩罚，好的行为将不再发生，甚至变成截然相反的报复性行为。
积极强化
消极强化
忽视
惩罚
强化行为
积极强化（奖励）
用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。
奖励认可赞美增加地位
忽视（不给予奖励或减少奖励）
例：对员工积极行为不认
可、不鼓励例：原来订的奖励制度不
再兑现
情况一：对某种行为不予理睬，以表示对该行为的 轻视或否定，使其出现频率减少或消失情况二：原来用积极强化建立起来的，认为是好的 行为，由于疏忽、或情况改变，不再给予 积极强化，使其出现的可能性下降，最终 完全消失
如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果
后果
行为强化
强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。
强化行为的四种方式
视而不见，好的行为将会消失。
做的好时
员工做的不好时
不应该予以积极强化
应该予以惩罚
如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。
虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。
做的不好时
糟糕的员工是如何被“塑造”出来的
Ⅳ、对于好的行为视而不见
Ⅲ、无功受禄