2019后危机时代的制造业管理创新突围

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后危机时代的制造业管理创新突围
????——从精益生产到精益运营制造业管理创新的突围之路
会“花落我家”
上涨，出口退税的取消，这是成本与结构的危机。

下半年的危机来自于市场订单的萎缩、
08年上半年度的成本危机构成因素还尚未真正消除，只是究竟是在变好还是变坏，这是个问题。

不管上述这个哈姆雷特式的问题该如何回答，透过这两个危机我们制造业还是获得了两个非常清晰的认知。

第一个认知是我们读懂了“非常6+1”的“微笑曲线”（如下图一），在曲线的两端都是高利润的环节，一头是研发技术资源，另一头是品牌
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营销物流；而我们制造业所处的弧线的底端就是非常着名的“刀锋利润”，就是说薄得像刀锋一样的利润。

第二个认知是内外销两手都要抓，两手都要硬。

外贸以OEM/ODM为主，以一个比较省心省力的运营模式我们骄傲地成为了世界工厂，可是背后的风险就是极其过度的生产能力。

经历此次危机我们终于明白，原来发达国家会有消费疲软而形成致命危机。

而反观国内，发觉十几亿同胞的消费能力也是一个巨大的金矿，但是我们此时才意识到国内市场，在很多行业特别是快速消费品行业，几乎全部被国际品牌占据，例如日化行业的宝洁，饮料行业的可口可乐等等，然而这更使得我们对品牌心驰神往，梦寐以求获得国际一线品牌。

我们的挑战就是制造业究竟该如何突围？然而，我们认为不是品牌与技术的挑战，而是对一个制造企业的核心管理能力的挑战：低成本的制造能力+低成本的运营能力。

低成本的制造能力就是延长现有外向型OEM/ODM产品的生命周期，就是比别的生产商成本低一点，而这“一点”就可以获得生存。

低成本的运营能力就是供应链管理能力，世界工厂几次转移达到开放的中国，这是国际公司基于全球化的供应链，运作它们的品牌与技术的产物。

我们不由自主地从制造环节进入全球化的供应链运作过程，而供应链掌控核心却都在这些国际商业或者技术巨子手中。

今天我们要有所突破，不单单是纯粹的技术与品牌的挑战，更应该是一个运营管理的挑战，一个精益运营的挑战。

精益运营，它涉及任何一个成熟企业的6大核心部门与8大业务流程为核心的上下游供应链协同。

（如下图二）。

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管理专家贾波博士在深入众多的企业管理咨询工作中看到，很多制造业在制定突围决策时，仅看到品牌与技术的力量，没有
看精益运营这只代表核心能力的看不见的手，错误地把突围战略直接定义为技术与品牌的突围。

更有甚者，被所谓蓝海战略误导。

蓝海战略其实或多或少地折射出投机心理，仔细分析就会得出这样一个客观的结论，制造业的蓝海如果门槛很高那就是资本竞争的红海，无论是投资技术研发，还是投资资源垄断，或者投资生产规模；制造业的蓝海如果门槛低那么立即就会成为红海，先发优势在今天这个全球化信息时代并不明显。

当然，又有很多企业家开始迷信品牌，那么请回到开篇，看看被国内企业抄底的悍马、沃尔沃之类的国际品牌，激动之余难道不觉得这是一个经营的悖论吗？品牌不是不可战胜的高利润蓝海，品牌的软肋是必须以低成本的供应链运营作为支撑，否则一线国际品牌也会被抄底贱卖。

所以，参与全球化的市场竞争，贾博士认为我们从制造环节进入，而真正打造的应该是低成本的制造能力以获得企业生存，并且进一步发展自身的低成本的运营能力，直到可以逐渐执掌全球供应链的核心环节。

这样我们才能正确理解全球化竞争的
本质是全球化低成本运营能力的比拼，而这个能力的分解就是有能力实现低成本制造，并有能力输出这种管理能力，使其获
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得在全球范围内的可复制性。

拥有这两种能力的制造企业，必将获得资本的青睐，可以最终建立技术研发所需高投入的门槛，或者建立或者收购并最终实现运营国际级的品牌。

没有夕阳产业只有夕阳企业，后危机时代的制造业管理创新不是技术研发和品牌的一触而就，而是内在管理的创新。

精益生产已经被制造企业高度认同，作为应对成本危机的重要举措。

可是，在企业转型升级的战略突围中，精益运营这只背后执
基础（如下图三）。

后危机时代的来临，当我们突然意识到运营不力的国际一线品牌与技术，都可以被购买的时候，我想我们不会愚蠢到认为制造业的突围就是资金与资本的问题。

全球化的经济环境下，制造业的竞争最终是供应链的竞争，全球化市场上不是一家企业
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的技术与品牌或者制造能力的单打独斗。

事实上，它是对企业运营能力的检验，拥有这种能力的企业无论现在身处供应链哪个环节，最终必将成为掌控这个链条的核心企业，技术与品牌必将水到渠成，并最将代表这个供应链决胜于全球市场中！
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