#(报集团公司)

以人为本，搞活分配，促进企业持续高速发展
上海柴油机股份有限公司
人力资源部
自92年上柴公司作为上海市首批率先实行劳动用工和工资制度改革试点企业以来，企业结合自身效益和市场需求进行了数次薪酬改革工作。

在历年的调整中我们越来越感到要保持企业具有强有力的市场竞争力，人力资源部除了通过职务分析、招聘、解聘、甄选、培训、营造良好的企业文化建设外，更要强化以人为本的管理思想，通过最有效的薪酬体系，建立起具有凝聚力和吸引力的激励制度。

2001年上柴公司在薪酬管理上进行了较大的改革。

主要体现在四个方面：
清晰分配形式，形成年薪制和月薪制两大形式；
简化工资项目，简化为岗位职级工资和业绩奖励两项；
强化二级管理，分配权利完全下放部门；
加强指导监督，从体系上规范，从计算机信息化体系监督。

首先，在薪酬的设计上我们充分考虑劳动力市场和人才市场的供求关系、竞争状况，针对人员岗位（职位）的特点建立了年薪制和月薪制分配框架。

年薪制
对公司245名科级以上人员实施KPI考核并相应实行“年
薪制”。

收入构成：基薪+加薪。

基薪根据岗位职级的高低确定，加薪额的高低完全与个人年终业绩指标挂钩。

月薪制
对在岗的其他人员实行月薪制，主要构成：岗位工资+绩效工资。

同时对公司内的157个工种进行了分析归类，设置了24类人员的薪酬指导标准。

并每年根据岗位要求和劳动力市场价位进行适时调整。

其次，我们针对各部门生产、业务的不同特点，在下达薪酬总额的同时，拟定了岗位工资与绩效工资的指导比例。

既强调面上的总额控制、管理，又使直接管理部门有充分的分配权。

部门固定与浮动比例：
在涉及到个人的分配时，各部门又结合自身工作特点设置了具体的细化考核办法。

如技术部门将薪酬分配划分成二大块。

即基本工资和项目制考核激励二部分。

其中的基本工资按照人员类
别依据公司设置的岗位工资标准设定，业绩工资则由技术中心按照各个室月（或季）度计划完成实绩统一分配到室，室主任再根据设计人员当月（或季）设计、配套业绩情况进行二次分配。

项目制考核部分采用通过年初立项，年终由公司内的专家班子集体评定，按照项目完成实际发放奖励。

营销部门则是从部长到销售员、售后服务人员每年签约，在签约合同中明确权、责、利及风险关系。

针对工作特点设置考核项目。

营销人员主要考核销售柴油机台份、应收帐款、资金回笼率等项目。

此外，为推进精益生产附带考核计划完成准确率、信息收集准确率等辅助类指标。

售后服务类人员则是侧重考核与其工作密切相关的一次性修复率、维修到位率、赔偿率、客户满意度等指标（分别按照工作片区、工作开展难易程度、个人技能水平等确定考核权重）。

指导部门在个人收入分配中加大活工资的考核力度，使分配引导职工向努力专研业务、不断提升技能、树立上柴维修、服务良好形象方面发展。

生产部门采用将指标下达至生产制造部，制造部再按照各生产部门实际生产情况下达薪酬标准。

同时，为兼顾生产效益实际，我们采取了“月发放数动态调整法”方式及时跟踪调整薪酬指标，确保效益兑现的及时、有效。

针对劳动力市场高技能技术工人日益匮乏的现状，我们在拟定高级工及其以上技术工人薪酬指导价位时，适时调整岗位工资标准，技师、高级技师在公司内分别等同于中级职称、高级职称
人员的薪酬区间。

确保了具有较高技能人才队伍的稳定，并不断激发他们的潜能和创造性，力争做到个人与公司双赢。

通过一系列的薪酬改革，上柴公司主要岗位人员的收入均在原有基础上有了较大幅度的增长。

2001年各类人员平均收入与公司在岗人员平均收入相比：设计人员高出63.7% ；工艺人员高出41.5% ；销售人员高出139.6% ; 售后服务人员高出13.4% ；高级技师高出65.2% ；技师高出28.3%；高级工高出8.1%。

与市场价位相比（中位数）高出比例分别为：高级工程师27%、工程师36%、高级技师64%、技师39%、销售主管67%、销售员75%。

为进一步强化管理，极大限度调动员工积极性和创造性，在企业中真正形成一种公平竟争的氛围。

今年我们在2001年部分人员实行业绩考核基础上，每位在岗员工与所在部门领导均签订了业绩考核合同，个人收入完全与业绩考核的分值挂钩。

总之，随着企业进一步发展，技术与知识相结合的程度将越来越高，拥有高素质的员工队伍是高新技术获得成功的关键。

薪酬分配的根本目的就是要极大限度调动员工积极性，激励员工奋发向上，在管理上充分体现激励人、关心人、尊重人、留住人、培育人的超前意识，使企业持续高速发展。

几点体会：
1．在实施薪酬改革中，我们认为对人才的激励应该是多元化和全方位的，应坚持配套改革、整体推进。

分配不能单方面运
行，要与其它改革配套进行，如去年上柴在技术、管理人员中实行了“非领导职务双轨制”。

2．员工是改革的主体，在内部分配方案实施过程中，我们始终把员工作为推进改革的主体，以员工积极性是否充分调动作为衡量改革成败的重要标准，失去员工的理解、支持，再先进的方案也难以奏效。

3．正确处理好改革、稳定、发展的关系。

改革的力度要与员工的承受能力结合起来，比如去年，在薪酬改革中我们对老职工原有的补贴部分暂时予以了保留。

改革是动力，只有不断改革企业才具活力，只有快速发展企业才能摆脱困境，只有稳定，企业改革才能顺利进行。

所以，薪酬改革中既要考虑到员工承受力还应与企业实际相结合。

存在的问题：
1．目前项目制分配只是局限在一个部门内部实施，从整体配套考虑项目制的执行往往是跨部门进行的，现在尚未形成跨部门的项目制考核流程。

2．日常工作同项目制分配之间存在重复现象，较难界定。

3．2001年的分配中，没能体现“人力资本”的“资本回报”。

也就是说只是把人才的劳动付出用薪酬的方式予以支付，并没有以资本回报的方式予以分配。

4．营销人员的分配实行了部门总体考核，与个人挂钩考核的部分还有待完善，营销人员的个人业绩同收入挂钩体现的还不
够。

5．操作岗位具有高技能人才的收入与公司平均水平相比，上升幅度不大。

6．对部门二级分配政策上的指导不够，个别工种岗位出现因部门不同收入不平衡的状况。

下一步工作：
在总公司的指导下，我们着手进行薪酬激励的进一步改革，把技术、营销激励作为公司管理上的一个项目确定，成立了以公司党政把手为负责人，各有关副总为小组成员的领导小组，成立了由人力资源部、改革办、相关部门共同组成的项目工作小组。

对项目的开展划分为４个阶段，在已进行的第一阶段工作中，我们制定了相应的小项目负责人，设定了项目的成功标志和项目进度表，同时，我们已会同ＭＣＫ完成了营销部的ＫＰＩ的修改和原技术中心分配状况的分析，为下一步工作开展打好了基础。

具体的项目主要内容：
1．细化销售、售后服务人员的分配制度
营销部以前用承包协议的方式将个人收入和具体的考核相挂钩，针对以往考核不够全面的现状，2002年针对公司改革需要，首先调整营销部2002年考核项目及考核指标，邀请MCK 公司作机构及考核指标的调整工作，该项工作现已完成。

其次，根据2002年营销目标，确定营销部的薪酬曲线。

营销部要在2001年关键客户经理KPI的基础上，推广到每一个营销岗位，
并使之形成分配模型。

2．完善技术人员项目制考核，快速新产品实现市场化进程建立公司项目制工作流程及相关文件，并在今年开始实施。

项目制主要弥补直线职能制下部门与部门之间协调工作较为困难的不足。

2001年，我们在技术部门内实行项目制试点，没能完成部门与部门协作项目的项目制流程。

今年首先建立公司项目制流程、相关文件、评估组织等具体内容，并确保公司技术类、管理类项目的立项、审核、实施、评估等管理更趋规范化。

另外，根据公司上年收入状况分析，我们还要完善的工作有两项：
１．与市场接轨进一步提高高技能技术工人的收入；
２．加强分析和宏观管理工作，指导部门搞好二级分配。

02/06/18。