员工筛选方案(ppt48张)

面试者
1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者 能够正常发挥自己的水平 2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情 况、应聘岗位的信息和相应的人力资源 政策 3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和 非智力因素 4、决定应聘者是否通过本次面试等。
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面试的分类：
• 1.按应聘者的行为反应，面试可分为言谈面试和模拟 操作面试。 • 2.按操作方式是否标准化，可分为结构性面试和非结 构性面试。 • 3.按人员组成，面试可分为个人面试、小组面试、集 体面试。 • 4.按其进程，面试又可分为第一次面试、第二次面试、 第三次面试。 • 5.根据面试的目的，可分为压力面试和评价性面试。 • 6.行为描述面试。 • 7.能力面试。 #
了解应聘者过去的工作经历，判断他选 择本单位发展的原因，预测他未来在本 组织中发展采取的行为模式。
了解他对特定行为所采取的行为模式， 并将其行为模式与空缺岗位所期望的行 为模式进行比较分析。
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行为描述面试时注意
让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。 如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。
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申请表的特点：
• 节省时间 • 准确了应聘者信息 • 提供后续选择的参考
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• 简历：应聘者自己携带的个人介绍材料。 • 优点：给应聘者较大的自由，体现应聘者的创 造性和书面表达能力；书写和分发通过网络可 以节省成本。 • 缺点：难以评估。
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申请表的内容
（1）个人基本情况：年龄、性别、电话、身体状况、联 系方式、婚姻状况、政治面貌等。 （2）求职岗位情况：应聘岗位、求职要求（收入待遇、 时间、住房等）。 （3）工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、 工资、离职原因、证明人等。 （4）教育与培训情况：学历、所获得的学位、接受的培 训等。 （5）生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态 度。 （6）其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。 #
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筛选面试测试的内容：
• • • • • • • • • • • • 1. 仪表风度 2. 专业知识 3. 工作实践经验 4. 口头表达能力 5. 综合分析能力 6. 反应能力与应变能力 7. 人际交往能力 8. 自我控制能力与情绪稳定性 9. 工作态度 10.上进心、进取心 11.求职动机 12.业余兴趣与爱好 #
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对简历的筛选注意以下几点：
• （1）分析简历结构：反映应聘者的组织能力 和沟通能力。 • （2）重点看客观内容 • （3）判断是否符合职位技术和经验要求 • （4）审查简历的逻辑性 • （5）对简历的整体印象
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4.3 筛选技术
• • • • • • • 笔试 面试 心理测试 情景模拟 文件筐测验 无领导小组讨论 背景调查
•结果如何？
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3、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经 历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什 么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题： •当你给予帮助的时候他们反应如何？ •你花了多长时间来帮助他们？ •你为什么要帮助他们？ •结果如何？
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情景模拟
• 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测 试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问 题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。 • 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 • 优点： • －可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者 • －通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用 • 测试的能力 – 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 – 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 – 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理
探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出
事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目
的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。
追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？” 或“您当时是怎么想的？” 如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例， 向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
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能力面试：
关注应聘者如何去实现所追求的目标，找到 应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。
• • • • （1）全面地进行能力分析 （2）制定岗位能力要求 （3）确定面试过程中将要考核的能力 （4）制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估
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行为描述面试
行为描述面试（BD） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预 示其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两 码事 ——即行为描述面试要 注意了解应聘者过去的 实际表现，而不是对外 来表现的承诺
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3 过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这 对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或 她的行为会突然改变。你会怎样做？ •出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或她） 打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这个问 题。 •一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇 员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上 班。 •失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失 #
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4.3.1 笔试
笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。
优点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管 理能力、口头表达能力和操作技能等。
章员工筛选
1筛选的涵义
2岗位筛选方案的设计步骤
3申请表和简历筛选
4筛选面试及其他筛选技术
员工筛选
• 对前往组织的应征者进行各种测试，挑选出企业所需 要的人才，做到人岗匹配，人与组织匹配。
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4.1 岗位筛选方案设计
• 步骤：
工作分析
辨别相关工作绩效标准
辨别岗位所需要的知识、技术和能力 制定用来测量知识、技术和能力的评价工具
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行为描述面试
举例
1、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次 经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情， 你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。 后续引导问题： •当你提出要求时他们做何反应？
•你花了多长时间来说服他们？
•你为什么使用这种方式？ •结果如何？ #
2、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一 次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什 么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。 后续引导问题： •在这期间你有什么感受？ •你是这样保持斗志的？ •是什么让你没有放弃？
• 言谈面试：通过面试考官和应聘者的口头交流 沟通，由面试考官提出问题，让应聘者口头回 答，以考察应聘者的知识层次、业务能力以及 头脑机敏性。
• 模拟操作面试：让应聘者模拟在实际工作岗位 上的工作情况，由面试考官给与应聘者特定的 工作任务，考察应聘者行为反应。
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• 结构性面试：又称直接型面试，指依照预先确 定的程序和题目进行的，过程与结构严密，层 次分明，评价标准确定，面试者根据事先拟好 的谈话提纲逐步想应聘者提问，应聘者正对问 题进行逐项回答。
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a
举例
1 距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十 几岁的孩子因流感卧病在床。你会怎样做？
•出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班 •一般回答：去上班，但是早点回家照看他们
•失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾 他们
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2 你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负 责的区域内已经呆了足足有15分钟。他看上去困惑而 沮丧。你会怎样做？ •出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助 •一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如 果他需要帮助就可以叫你 •失败的回答：仍然呆在收银机后面
文件筐测试
• 评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境 中获取、研究有关资料、得体处理各类信息、 准确做出管理决策、有效开展指挥、协调和控 制工作能力及其现场行为表现的综合性测试。 • 适合：中、高级管理人员 • 优点：考察的内容范围广；效度高。 • 缺点：评分比较困难；不够经济 • 考察能力：计划能力、组织能力、预测能力、 决策能力、沟通能力。
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4.3.2 面试
面试： 在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者 双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特 征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
面试的五大要素： 应聘者、面试考官、面试内容、面试程序和面试结果。
面试前的准备
确定面试目的 科学设计面试问题 选择合适的面试方法 确定面试时间地点 研究应聘者背景情况，确定要问的问题 确定参加面试的人员
• 非结构性面试：面试中所提的问题多属于开放 式的以及谈话时所采用的方式是由面试者自由 觉得，谈话层次交错，具有很大随意性的面试 方式。
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• 个人面试：一对一的面试，多用于较小规模的组织或 招聘较低职位的员工，使应聘者心态较为自然，话题 能够深入，谈话过程容易控制；缺点是考察内容不够 全面，易受主试官主观因素的影响。 • 小组面试：多对一的面试，当一个职务的应聘者较多 时，为了节省时间，将多个应聘者组成一组，由面试 考官依次轮流提问，着重考察应聘者的个性和协调性。 • 集体面试：多对多的面试，应聘者分成数组，每组5-8 人，几个主试考官坐在一旁观察。主试中确定一个提 问者，提出一个或几个能引起争论的问题，引导应聘 者回答并展开讨论，从而考察应聘者的沟通能力、协 调能力、言语表达能力和领导能力。 #
简历的内容
• 客观内容
个人信息：姓名、性别、民族、年龄、学历等。 受教育经历：上学经历、培训经历等。 工作经历：工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等。 个人成绩：学校、工作单位的各种奖励等。
• 主观内容
应聘者对自己的描述和评价：本人的性格、兴趣、爱好等。
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对申请表的筛选注意以下几点：
• （1）判断应聘者的态度 • （2）关注与职业相关的问题 • （3）发现的可疑之处，在面试时可作为重点 提问内容
评价工具的效度检验
在筛选过程中使用选
• 目的：筛选出背景和潜质都与岗位规范所需条 件相当的候选人，并从合格应聘者中选出参加 后续筛选的人员。
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4.2.1 申请表和简历的区别
• 申请表：由招聘单位设计，包含了职位所需基 本的信息，并用标准化的表格显示出来的一种 初级筛选表。 • 优点：结构完整直截了当，使组织便于根据申 请表做出评估。 • 缺点：格式限制了创造性；制定和分发申请表 会增加成本。
• 第一次面试：常由人事部门的人才招聘专员主 持，主要对应聘者的基本条件进行核实，确认 应聘者的证明材料。 • 第二次面试：对经过初步筛选合格的应聘者进 行个性特征、能力倾向、愿望动机、业务能力 等方面的综合考察。 • 第三次面试：在第二次面试的基础上，考察候 选人的适用性和应变能力。
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• 压力面试：一种特殊的选择性面试，向应聘者 提一些不太好回答的或意想不到的问题，或者 设置一种不舒适的环境，以考察应聘者对压力 的承受能力和敏感程度与耐性。 • 评价性面试：雇主与雇员之间进行的工作评价 和补救措施的讨论。
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无领导小组讨论
• 被试者组成一个临时工作小组，让他们讨论一 些精心设计的管理活动中比较负责棘手的问题。 • 优点：能测试出笔试和单一面试所不能检测出 的能力或素质；能观察到应试者之间的相互作 用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加 全面、合理的评价；能使应试者暴露自己各个 方面的特点；节省时间；应用范围广。 • 缺点：对测试题目要求高；对考官的评分技术 要求较高；易受主观意见影响；应试者的经验 可以影响其能力的真正表现。
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面试的过程与目的
面试目的 应聘者
1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出 自己的实际水平. 2、有充分的时间向面试考官说明自己具备 的条件 3、希望被理解、被尊重、受到公平对待 4、充分了解自己所关心的问题 5、决定是否愿意来该单位工作等
面试预备阶段
面试过程
面试引入阶段
正题阶段 变换阶段 结束阶段