各行业信息化的难点

各行业信息化的难点
各行业信息化的难点
家具行业
信息化建设过程中，通过实施ERP，家具企业生产管理带来直接细节化管理上提高。

以数夫F18家具ERP为例可以解决家具企业生产管理中几个难点问题。

1、解决产品结构及工艺路线问题：
2、生产计划的实现及计件工资统计问题
3、物料需求分析及生产缺料的反应问题
4、材料库存问题
机械行业
第一，制造业的需求特别复杂，不同的生产模式里面的管理模式、管理流程和管理需求都不同，虽然业务流程可以做得非常标准化，但是制造业需求复杂，要做到非常
的标准化是很困难的，是很难做到流程标准化的。

第二，第二个重要的原因是投资不到位。

看看金融行业、电信行业，他们在信息化方面的投资是非常大的。

但制造业是一个比较微利的行业，其增长是受到很多因素约
束的，不能要求制造业每年百分之十几的增长，就让它拿出很高比例的收入投入
信息化，这是不可能的
第三，是投资观念上的问题。

过去中国企业对硬件、网络建设上的投入比较积极，但在软件上却不愿意花钱，基本上是倒三七，就是软件占到投资额的30%，硬件占到
70%，而国外几乎是倒过来的，就是硬件的投资是30%，而软件是70%。

这就是
投资的比例不到位
第四，对服务的忽视也是机械行业信息化的一个难点
第五，人才也是很重要的一个方面。

现在IT的人员愿意到企业去
的还是非常少的，去了以后也留不住，因为收入的差距
第六，第六，最重要的是企业领导人要有管理变革的决心。

企业要实现信息化首先要有变革的决心，企业花了好几百万元上信息化，如果还是按照原来的办法去做，这
个钱花得就不值得了
多业态、多元化企业集团。

在2004年以前，IT系统的建设主要以部门或单个公司的形式开展，由于系统建设年代的限制和缺乏整体的系统建设规划，从IT系统整体架构上看，系统与系统之间基本上是相互独立的，没有建立完备和集成的信息交互体系，造成信息的集成度不够，各系统之间相互隔离，数据、信息无法共享，技术平台多种多样，且存在重复建设的情况。

从而无法满足集团及成员企业管理层对企业经营管理信息的实时把握并辅助科学决策等更高的要求。

由于集团业态的多样性和多元化管理（业务领域覆盖了农业种植、工业制造、国内贸易、国际贸易、综合服务等领域，销售模式分为直销和分销等），集团的IT应用集成、信息整合面临着强大的挑战。

3、业务经营的柔性与IT标准化管理的矛盾
制造业信息化三难点
易观咨询公司咨询顾问孙维佳刘怡
易观咨询公司，基于长期的企业信息化研究、咨询经验，在制造业信息化博览会隆重召开之际，希望与企业共享企业信息化过程中的一些经验，并希望企业在实施信息化之前认真考虑以下问题。

究竟什么样的制造企业应该实施信息化？
是不是达到一定规模的企业才应该实施信息化？
可能是早期MIS/MRP在中国的不少失败案例，使得许多企业在信息化方面采取了保守、观望、等待的策略——“我们的企业应该不应该实施信息化？”易观咨询认为：
第一，企业是否实施信息化应该由市场决定，而不是由企业规模决定。

全球性竞争和经济发展趋势给制造业的产品设计、生产、分销、
成本、效益等提出了新的挑战，无论是国内市场或国际市场，制造业的外部环境已发生实质性的变化——客户要求更多选择、更高质量的产品，合作伙伴要求更短的交货提前期和更快的物流服务，竞争对手采用了更有效的分销体系。

多元化的社会要求、高度客户化的价值需求，需要企业采用信息技术来优化一切可利用的资源，争取竞争优势。

易观的一项研究表明，那些在制造业产业价值链中保持相对稳固地位的企业，有70%以上都较早投入了信息化的建设。

相比之下，旁观者很容易处于落后、被动的局面。

因此，出于市场竞争和市场需求方面的考虑，企业应该从市场的角度评估自身的竞争力以及信息化可能带来的商业价值，最终决定是否应该实施信息化。

第二，企业信息化的内容是多层次的。

伴随信息技术的发展，不同生产类型、处在价值链不同环节上的制造业企业实际可采用的应用和技术已变得非常丰富。

无论是传统的CAD/CAE/CAM/CIMS，还是发展中的SCM/CRM/ERPⅡ，都可以通过选择应用的不同种类、层次和深度来配合企业的发展。

著名ERP软件制造商SAP的最小客户是一个只有几十个人的公司；在国内既有产业龙头企业实施电子商务、SCM高端应用的实例，更有不少做配套生产或OEM厂商也部署了适合自己的生产管理和财务应用的信息化实例。

第三，企业信息化应该分阶段、有步骤地实施。

根据我国企业信息化建设状况和企业发展水平，易观咨询将企业信息化建设划分为三个阶段：管理标准化阶段、资源数据化阶段和综合信息化阶段。

管理标准化阶段的主要目标应该是建设企业初步的IT 基础设施，进行功能模块的应用；资源数据化阶段的企业，应该关注建立比较完备的部门级管理信息系统，促进企业内部的信息交流与数据积累;综合信息化阶段，企业可以及时建立整合内外部资源的高端系统，引入大型集成应用，比如ERP、KM、SCM等。

第四，只有在逐步建设过程中对基础管理数据、应用水平进行长期积累，才能确保企业IT 战略应用在逐步提升的层面上继续保持有效
性和可操作性。

那种认为企业信息化可以一挥而就，把信息化工作作为一步到位工程的想法将导致提高实际规划的复杂程度，并大大提高应用部署的难度，最终导致失败。

易观的研究表明，在国内类似这样一次性展开全面部署电子商务而导致最终只能部分应用的企业比例达到75%以上。

企业信息化的重点是对不同应用系统/方案的选择？
不少企业在信息化建设之前也都意识到信息化是为了获得足够的投资收益，或降低业务的运作成本。

然而到了实际规划、部署和应用阶段，往往又陷入了对不同应用系统/方案的选择比较中，在花费大量的资金、人力和时间后，最后却发现达不到基本的预期效果。

通过给企业进行连续的信息化商业价值评估，易观咨询发现：
第一，企业的信息化战略应该紧紧围绕着企业业务发展战略来制定。

企业应该以当前长远发展战略和实际应用需求为主要目标，把具体解决方案提供的功能深度或应用广度作为参考目标。

易观咨询认为：企业信息化策略的制定过程应该从企业的战略出发，结合企业本身的业务流程特点、企业本身的实力而设计；同时企业的信息化策略应该随着企业业务流程的调整而进行调整。

实际的应用中我们发现：80%的系统为20%的核心应用而服务，而20%的核心应用给企业带来80%的主要应用回报。

第二，企业应该在对自身业务充分评估后，才能有效制定信息化策略。

根据价值链模型，在企业运营的不同环节，信息化应用带来的价值是不同的；同样在不同企业发展阶段，不同信息化应用的投入和回报价值也不同。

面对激烈的市场竞争压力和多变的市场环境，易观咨询认为企业应更多考虑信息化的投入成本与商业价值，而非系统或方案所具有功能的强弱与广度。

第三，企业信息化的战略规划和商业价值评估应贯穿整个信息化建设过程。

企业在发展，信息化应用的内涵和方向也在变化。

惟有积极及时
调整策略和部署，才能真正把握机会。

信息化应用的主要阶段是应用系统的构建？
与制造业企业提供的产品一样，每个信息化的应用也有其自身的生命周期(见下图，图表来源:易观咨询)，理解这一点将有助于充分发挥其商业价值：降低总体拥有成本TCO，提高投资回报率ROI。

与传统工具或系统一样，信息化应用的构建阶段主要包括规划、配置和部署。

由于用户的投入准备较为充分，加上系统集成商、产品供应商和咨询公司的帮助，这一阶段大部分都做得不错。

但这只是万里长征的开始，信息化应用的真正效益发挥更依赖后两个阶段：应用的运作阶段和调整阶段。

它们占据了应用的主要生命周期时间（一般为60%～80%），也决定了长期回报的稳定与否。

成熟的信息化应用管理不仅仅停留于构建阶段，更注重实际应用的质量高低、连续与否和
优化程度。

易观咨询建议企业在这个阶段就要开始准备相应的资源配套，避免因忽视长远准备而付出更大的代价。

在运作阶段，信息化的应用往往出现明显的两极分化现象：要么走上正轨，大部分应用得以贯彻和落实；要么走向死胡同，最终被迫痛苦放弃。

虽然后者的比例不高，但往往发生在一些投入规模大、应用复杂的项目。

易观咨询对ERP应用阶段的研究也证实了这一现象：ERP在投入应用半年到一年的时间后出现应用萎缩或放弃的百分比高达60%。

企业应该采取冷静的态度：既不盲目乐观、放松应用的管理；也不悲观失望，调整策略后对出现的问题应予以及时解决。

在信息化应用的生命周期中，改进/优化阶段被绝大多数用户所忽视。

这主要由于企业往往缺乏相应的预期和足够的成本预算，在目前国内多数以项目制推动的信息化应用往往在项目组解散后缺乏持续动力，逐步走向僵化。

易观咨询认为，与应用系统的购买、部署实施的初期投入相比，信息化应用的维护和升级投入也不可小视，其往往包涵了更多的隐性成本；持续的改进/优化和应用重组才是提高企业信息化回报率的主要手段。

虽然国内企业信息化的大部分应用时间并不长，可随着外部环境
的改变，企业内部发展的需求，加上信息技术的快速更替，“应用如何退役”终究将提上决策者的台面。

在不同系统、不同应用的过渡中，易观咨询建议企业提前准备，积极调整，并充分保护应用给企业带来的长期回报积累。