论企业管理中以人为本的精神激励管理机制

中山大学学报论丛,2006年第26卷第11期
SUN Y A TSEN UN I V ERS ITY FO RUM,Vol126　No111　2006
论企业管理中以人为本的精神激励管理机制3
陈鉴明
(佛山市安达诚电力服务有限公司,广东佛山528000)
摘　要:激励一般分为精神激励和物质激励,在计划经济时期,企业管理一般以精神激励为主。

随着中国市场经济体制改革的深化,管理中开始以物质激励作为主要手段,精神激励则作为辅助手段,甚至渐渐淡去往日的光辉,被人们视为过时的激励方式。

然而,在物欲横流的今天,精神激励依然有着其他激励手段不可替代的作用。

物质激励的作用是暂时的,只有精神激励才能给予员工更为长久的激励。

在提倡以人为本的今天,对员工的精神激励,更是不容忽视。

关键词:以人为本;精神激励;管理
中图分类号:F272193 文献标识码:A 文章编号:100721792(2006)1120021203
一、企业管理中激励机制模式
激励,从一般意义上来说,就是由于需要、愿望、兴趣、感情等内外刺激的作用,使人处于一种持续的兴奋状态。

从管理学角度来说,就是激励热情,调动人的积极性。

激励制度有物质激励与精神激励之分。

物质激励是指以物质刺激为媒介,激发员工积极性的奖励手段。

常用的物质激励形式主要是工资、奖金和福利等。

在我国目前的经济和生活水平状况下,物质激励仍然是最基本、也是最有效的激励手段。

然而,知道物质激励的作用,并不说明就能达到激励的效果。

一些企业发现,在建立起物质激励制度后,员工不但没有受到激励,努力水平反而下降了。

物质激励不能代替一切,我们必须掌握适度。

企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

精神激励,有有形激励和无形激励之分。

有形激励,是通过那些看得见、有声势、有组织的方式进行;无形激励,通常表现为潜隐的状态,通过“心理感应”或“心理暗示”来完成。

他们具有表扬先进、鞭策落后的作用,也是加强和改进企业思想政治工作的重要手段。

二、以人为本的精神激励管理的必然性
第一,精神激励体现以人为本的内在要求。

管理中讲求以人为本不仅要满足被管理者的物质需求,更重要的是满足被管理者的社会与心理方面的需求。

纯粹的金钱奖励制体现职工与单位的契约关系。

现实中,我们发现工作效率的决定因素并不是作业条件,而是职工的情绪。

若不能满足多数职工的愿望,必然会引起不满情绪,那就无助于或有害于工作效率的提高。

曾有调查实验表明:工作的物质环境和福利的好坏,与工人的生产效率并非有明显的因果关系。

另一方面,职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。

金钱激励并不是一种特别行之
3收稿日期:2006-07-10
作者简介:陈鉴明(1975-),男,广东阳江人,佛山市安达诚电力服务有限公司工程师。

有效的手段。

工作效率确实受工作方法和工作条件的制约,但人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员,人所要满足的需要中,金钱只是其中的一部分,大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感,从而工作效率主要取决于职工的积极性,取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。

因此,企业必须正确运用精神激励机制,最大限度满足员工的社会和心理需求并取得平衡,调动员工的积极性为发展服务。

第二,精神激励符合人的需求发展趋势。

从低层次的个人需求来讲,采用物质激励会更有效。

从公司利益考虑,从事简单劳动的打工者,创造的价值较低,人力市场供应充足,对于他们采用物质激励是适用的和经济的。

而根据马斯洛的个人需求层次理论的划分,个人的需求分为五个层次,从低到高排序为:生存需求、安全需求、爱情需求、尊重需求和自我实现需求。

当个人较低层次需求得到满足后,就会产生对较高层次需求的欲望。

对知识员工来说,获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。

员工在一个企业就职并不代表着仅仅是为了每个月的薪水那么简单,他们还有受人尊重和自我实现等需要。

满足自身价值实现的需求更重要。

此外,企业如果在激励上花钱过多,不利于企业长远发展。

所以,企业对知识员工激励的重点应放在员工内在价值上,改变传统的以物质激励为主的机制,建立以目标发展为导向的精神激励机制。

通过管理者和员工的双向沟通,确定双方认可的目标后,员工就会努力朝着这个目标奋进,体现自身价值,并不断地为企业创造财富。

精神激励能够使工作成效最大化。

人的潜在能力是否能得到发挥,工作是否有成效,不仅取决于使用配置的客观情况是否合理,更重要的是要受到人的主观积极性的影响。

影响个人(或集体)的工作成效的因素主要有三个:个人(或集体)的能力、个人(或集体)的积极性、所处的环境条件。

可用公式表示如下:个人(或集体)工作成效=个人(或集体)能力×个人(或集体)积极性×环境条件。

当个人能力和环境条件两个变量固定不变的时候,个人积极性越高,所得到的工作成效越大。

实践证明,通过科学的激励方法提高人的主观积极性,能把人的潜在能力充分发挥出来,大大提高生产力。

1929年,美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥进行了著名的“霍桑工厂实验”,得出一个结论:员工的生产效率与工作环境和福利待遇并没有明显的因果关系,但却受心理因素和社会因素的巨大影响。

美国哈佛大学教授詹姆士也在研究中发现:员工在实行计时工资时仅发挥其能力的30%,而在受到激励时可发挥其能力的90%。

由此可见,企业领导人必须将物质激励与精神激励有机地结合起来,既要将员工看成是“自然人”,满足其物质需求,又要将员工看成是“社会人”,给予他权利、关怀、相互的认同、成长的空间和自我实现的机会等等。

三、方法及步骤
首先,克服员工资本化误区,以员工为本。

以人为本就是创造员工满意度。

客户满意是企业追求的目标,但是首先要有满意的员工,只有满意的员工才能服务好客户,也才能有满意的客户,而满意的客户才会给企业带来长久而丰厚的收益。

管理者如果只是把员工看作“资源”或者“资本”就不会得出这个正确答案。

员工是运用资源或者资本来创造和满足消费者需求的人,其满意度在非常大的程度上决定了顾客满意度。

从管理者角度上则要克服以前较长时期所宣传的那种“个人的事再大,也是小事;集体的事再小,也都是大事”的认识误区,应该明确企业的利益与员工的根本利益是一致的。

实实在在地亲员工之所爱、急员工之所难、帮员工之所需。

同时,员工是企业文化建设的主体。

没有全体员工的参与和认同,就不会形成共同的价值观和行为方式。

为此,在企业文化建设中应把增强员工对企业理念的认同感作为一个重22
点,把企业理念灌输到员工的思想之中,体现在行为上,达到上下理解一致,使理念变成员工的自觉行动。

其次,企业氛围家庭化,激励员工的归属感和参与感。

中华民族一向注重家庭和亲情。

成功的管理者要善于从传统中吸取智慧,营造家庭化的企业氛围,赋予员工主人翁的地位,增强企业的向心力,将员工紧密地团结在企业周围,形成强大的合力。

首先,企业要像家庭一样不断关心和爱护员工。

其次,给予员工足够的信任度。

再次,提倡全员管理、创造全员管理的氛围。

公司提倡全员管理并创造全员管理的氛围。

现代人力资源管理的要求和愿望,创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

通过参与,形成职工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

最后,以宽容的态度激发员工的创新心理。

马斯洛需求层次论告诉我们,人最高级的需要是自我实现。

人们一般都不会满足于一种固定的简单劳动,都渴望挑战高难度的工作以获得成功。

因为成功可以使人获得成就感。

如果给员工创新的机会,他们就有追求成功的欲望。

因此企业应当顺水推舟、因势利导,充分利用员工的创新心理为公司服务。

成功的企业领导者懂得如何调动员工的积极性,促使员工的工作热情长久不衰。

在创新的过程中,并非是一帆风顺的,会遇到诸多的困难,成功固然是可喜的,但更多的时候会遭遇失败。

失败并不可怕,关键是以什么样的心态去对待,积极和宽容的心态能使员工重塑自信。

作为管理者更要为员工提供一个宽松的创新环境,容忍员工在创新过程中的失误,激发员工的创新心理。

松下幸之助有一句名言:“如果你犯了一个诚实的错误,公司可以宽恕你,并把它作为一笔学费。

但如果背离了公司的精神价值,就会受到严厉的批评直至被解雇。

”我们要勇于把“敢于失败”作为企业的文化理念。

因为要让聪明人制造和接受变革,就要允许他们失败。

(责任编辑　赵　烨)
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