企业管理的投入产出比(IT)1

企业实施知识管理的投入和产出比
2005-05-12 13:08:06
办企业就是为了盈利,企业投资任何一个项目都是希望能直接盈利,倒买倒卖盈利最快,或间接提升产能和降低成本。

在你们看来企业投资知识管理规划实施又如何产出呢？
如今，IT项目的投入，即便是对于
财务奇才而言，要有效的计算和确定其对利润或运作效率所产生的影响，依旧是一项普遍的挑战。

另外，尝试进行这些计算的可用工具也非常匮乏。

还有，想通过制定标准化的方法来对IT投资进行评估也非常复杂。

知识管理是一个概念，企业实施知识管理狭义的理解是在上一个IT项目，与其它IT项目一样，尚鲜见可操作的界定投入产出比的方法。

知识管理无法量化,且行业也未有标准出台,如何衡量知识管理的价值和地位呢？
总体上来讲，知识经济、电子商务改变了企业价值链的组成和结构，导致企业价值重心转移的趋势日益显著，企业的价值将更多地体现在知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、信息基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等方面，这些就是当今企业管理中最大的资产，即有别于资本、劳动力的“第三资源”——知识资源。

不能看你是否上了知识管理的IT平台，也不能看你是否建立了知识存储。

因为这个IT平台可能只是一个花架子，你的知识存储可能是个垃圾库。

如果明确了知识管理工作有知识共享、创新两个目标，它的价值也就体现在两方面：促进效率、效益的提高；培养企业的学习和变革能力。

事实上，企业的经营与管理就是一个复杂的信息交互与反馈，以及知识的挖掘与利用的过程，信息的质量与反馈的及时性、知识管理的有效性，决定着组织的运行效能。

因此在21世纪，企业管理的实践，需要新的管理理念、机制与运作模式，以及知识管理系统来获取、储存、组织和利用各种知识资源，从而建立起比竞争对手更好的挖掘和利用现有的、开发新的知识资源，以创造竞争优势和财富的机制和能力。

比方说，由于更多不熟练员工在熟练同事的培训下掌握了优秀的操作技能，生产效率可能因此会提高，而产品质量也会随着错误率的下降而提高；知识管理在业务流程、管理流程中的体现，将会培养起企业学习和全面创新的能力。

有多位企业家说过，未来企业最大的竞争优势就是比对手变得更快。

这种创新能力的养成便是核心竞争力的一部分，对企业的长远发展至关重要。

当然，我们可以借鉴欧洲研究和实施知识管理的成果，他们将知识资源作为组织或企业的一种重要的资本，在这个基础上，对知识管理的效能进行量化分析。

今后我们也可坚强这方面的研究。

如果我们关注沟通过程，建立了知识传播、贡献的工作机制，并配套以激励机制；关注员工，进一步推动存在于员工身上的有价值知识在相关同事间传播。

形成了一种知识共享、创新的企业文化，再考虑购买软件去建立知识库以支撑这样一种机制运作，前面说的知识管理的价值才会体现出来，你才会感受到它的地位。

通过专家的一席话,让我对知识管理价值又有了深入的理解。

那么在实施知识管理要投入多少才合适？（人力、物质、财力、时间...）
这个问题不能一概而论，因为知识管理的范围非常广泛，因此知识管理的项目也会千差万别，因此，知识管理的投入可多可少。

比如说，企业如果具有完善的信息基础设施，也具有丰富的信息资源，员工也具有良好的知识管理意识与素质，如果在这个基础上再进一步提高企业进行资源有效开发和利用的能力，则相对投入应该不大。

我总认为实施知识管理不仅仅是上一个IT项目。

如果只是一个项目，我们可以用项目管理的方法来界定这个项目的目标、时间资金质量这三重限制、可交付物以及验收的标准。

你就会在做项目计划时有一个人财物的资源估算，收尾时有一个结算。

知识管理项目可“硬”可“软”，知识管理项目的范围和内容也可大可小、可多可少，因此需要的投入差别也很大。

实施知识管理应该是一个策略，是实现利润最大化这个企业根本目标的一种管理手段。

所以，围绕着知识共享、创新这两个知识管理的工作目标，建立知识传播、贡献的工作机制，是一种文化的营造，人力的投入是大量的也是不易估算的。

而当这种机制建立起来了，规模大的公司需要购买一个IT平台来辅以运作，这个投入就可以按照项目来测算了。

至于多少合适?首先你要非常清楚自己要什么？满足你的需求的那个投入就是合适的。

要上知识管理的企业要注意了,知识管理的投入可多可少,关键是您要怎么定位。

有人说投入就有风险,那导入知识管理有风险吗？（有些决策层担心搞错了方向）知识管理当然有风险，风险大小与知识管理项目的性质有关。

但是任何项目都有风险，而且风险可以通过适当的策略和方法进行规避、防范和转移。

做任何事都会有风险，只是大小而已。

所以，分清上知识管理对公司发展的利与弊，以及你需要它的迫切程度，应该是你决定是否要导入知识管理的前提。

即便是决定导入知识管理，也不一定是全面铺开，一步到位。

如果你的企业客户关系管理对企业目标的实现贡献最大，可以考虑从建立客户咨询数据库入手导入知识管理。

效果怎样应该很快能看得到，
风险也不会很大。

目前国内已经有很多企业上了知识管理系统,很多文章都说知识管理的产出效应有：系统地建立了学习型组织、加强了企业的快速反应能力、积累了大量的无形资（知）产、优化了作业流程、形成了自主的复制能力,您认同吗？
创建学习型组织一度是企业界关注的话题，但把学习型组织跟知识管理联系起来的不多。

其实，知识共享、创新是知识管理的工作目标，而能够共享知识、创新知识的企业不就是学习型组织吗？学习型组织的建立加强了企业的快速反应能力是显而易见的，能比对手变得更快的企业就具备了最大的竞争优势。

但说是积累了大量的无形资（知）产、优化了作业流程、形成了自主的复制能力，我感到这似乎是一个可望而不可及的理想境界。

当然，国际上一些大公司搞知识管理比较早，从报道得悉有这样的功效。

例如根据安永会计事务所自己提供的情况，从1993年到2002年实行知识管理的10年中，安永在知识管理方面投入了5亿美元，而其收入增加了600%（员工数量只增加350%），人均收入超出竞争对手20%。

事务所在全球有11万名员工，他们的知识都可以共享，一个人在面对任务时会有11万人的知识体系对他进行帮助。

在安永的知识管理中，恰当的信息会传递给需要的人，各种知识（包括信息和资料）都会安放在适当的地方。

[赵焕焱，知识管理的地位、作用和实现形式，
/new/display/53237.html]。

但在国内，听说象中国惠普这样的跨国公司的CKO都离职了，可见推进知识管理的难度。

推进知识管理需要循序渐进，它的产出更不是你今天上了个知识管理系统，明天就能看到你的企业竞争力被提升了。

有的可能一上就死，因为企业根本不具备这个系统生存的环境。

有的可能很受欢迎，因为这个系统可能刚好迎合了企业的文化。

份上了一个基于知识管理的办公自动化系统，我们称它为“KOA”。

我是在02年下半年看到我院的一个任务是营造学习型组织的文化氛围，年初就给每个中层干部发了一本《第五项修到的这个KOA软件正是我要的东西，如果用点心思去做，它应该能够成为支撑我院这种文。

在之后的半年时间里，我跟这个产品的销售代表有过多次交谈，安排了全院的中高层干部用户点观摩，得到了大家的共识。

同时我自己也在学习知识管理的一些理念，了解实施这个自己医院的情况考虑可行的方案。

态、持续改进和螺旋上升的过程，它与企业的外部环境、内部条件、客户需求的变化、技术和提高竞争力的需求紧密相关，因此知识管理、以及知识管理的产出而形成的“知识优势”不
了近两年，行政办公已经离不开它了。

这个平台的邮件系统、内部论坛、网上调查、员工活工间的沟通，营造了一个和谐的文化氛围；公文流转、审批流程、会议管理、新闻公告、任
了行政办公流程，改变了机关作风，提高了办事效率；规章制度、文件管理、培训系统、考、文化窗口等模块能让员工很快地检索到院内的行事章法，更能让新员工很快地融入我院的
但是，虽然安装这个系统只用了一个月时间，作为一个项目实施很快结了案。

但每一个模块真正让它跑起来，改变原来的工作模式甚至思维方式，到现在我们还在做。

即便是看到了一个项目的实施成功，看到了一个IT应用得到了认可，知识管理的目标远没有达到。

况且，我这里是医院，这样的一个知识管理系统只是支撑了行政办公的运作和支持了一种文化的建设。

而医院是治病的，员工主体是医生护士，他们整天要处理的医案是存储在我的业务系统里的。

如何在我的HIS里嵌入KM，还处于思考阶段。