2019年运动服饰行业安踏分析报告

2019年运动服饰行业安踏分析报告
2019年9月
目录
一、公司概况：国内运动服饰行业第一龙头 (6)
1、坐拥安踏和FILA两大品牌，兼具龙头性和成长性 (8)
2、股权较为集中，管理层稳定性强 (11)
二、回眸：安踏主品牌全面焕新，FILA成为公司最强增长极 (12)
1、安踏主品牌：全面焕新，渠道进步尤为显著 (12)
（1）渠道：推行“零售导向策略”走出困境，全渠道销售打开新局面 (13)
①转变员工思维 (13)
②对零售商加强管控 (13)
③与消费者加强联系 (14)
（2）品牌：20余年积淀，伴随中国体育蓬勃发展 (16)
①第一阶段（1999年）：签约孔令辉+央视广告，从地方品牌到国民品牌的蜕变
(17)
②第二阶段（2009年）：连续16年携手奥运，强化民族品牌内涵 (17)
③第三阶段（2015年至今）：签约NBA当红球星，深化品牌全球影响力 (18)
（3）产品：补齐创新研发短板，强化供应链优势 (19)
①公司非常重视产品的创新研发，并在全球建立七处设计中心 (19)
②上线可订制化业务，满足年轻消费者个性化需求 (20)
③设立联名款，提升产品调性 (20)
④一体化科技产业园区已投入使用，从供应链端加速产品的流转和研发 (21)
2、FILA：精准定位“运动时尚”细分市场，获得现象级成功 (22)
（1）品牌：卡位运动时尚填补市场空白，多场景提升品牌价值 (24)
①2010年起公司对FILA重新定位，满足25-35岁的年轻人的运动时尚需求 (24)
②“多场景打造”适应消费环境变化，扩大品牌触达人群并提升品牌影响力 (25)
③多个品牌系列的发布助力场景革命的顺利实施，使得品牌价值最大程度变现25
（2）产品：强调跨界合作，巩固时尚基因 (26)
①设计方面，公司秉承立足品牌基因，鼓励创新的理念 (26)
②跨界联名款为重要品牌战略，提升热点并巩固时尚基因 (27)
（3）渠道：直营销售+综合大店，聚焦消费者体验 (28)
三、展望：主力品牌增长动能不减，多品牌持续接力 (29)
1、多品牌布局日益完善，后续品牌储备丰富 (29)
（1）为更好地适应多品牌管理需求，安踏主动进行了组织架构调整 (29)
（2）公司新品牌储备丰厚，Descente将于2019年实现盈亏平衡，有望成为潜在增长点 (30)
2、收购Amer Sports跻身全球顶级运动服饰集团 (32)
（1）公司联合腾讯、方源资本、Anamered组成投资者财团对Amer Sports进行要约收购 (32)
（2）Amer Sports是世界顶级体育器材品牌管理集团公司 (32)
（3）收购Amer Sports后，安踏集团将跻身世界顶级体育集团行列 (33)
（4）Amer Sports长期重视研发投入，保证产品竞争力 (36)
3、安踏、FILA和Amer Sports三线并进，中短期增长潜力大 (37)
（1）安踏主品牌：预计未来将保持两位数左右的复合增长 (37)
①渠道结构持续优化，儿童门店仍然有拓店空间 (37)
②充分受益行业集中度提升 (38)
③利用Amer Sports的国际市场运营经验，打入海外市场 (39)
④快反比例仍有提升空间 (40)
（2）FILA：从高速到快速，仍将大幅领先于行业和竞争对手 (40)
①品牌分系列前瞻布局，有望抓住下一波时尚风口 (40)
②中期渠道下沉前景广阔，契合低线城市消费升级需求 (41)
（3）Amer Sports：本土赋能+行业复苏，国际老牌有望焕发新生机 (43)
四、盈利预测 (46)
五、主要风险 (48)
1、专业运动和潮流时尚风格轮动对销售的影响 (48)
2、国际并购和多品牌发展的管理挑战和财务波动 (48)
3、经济减速对终端零售的影响 (48)
4、开店速度、店效、毛利率不及预期 (49)
安踏是国内最大的综合型运动服饰公司。

公司创立于1991年，2007年在香港市场成功上市。

公司经营数据长期保持强劲，仅在2012-2013年的行业调整期出现一定回落，2017年起公司经营再次提速，2019年上半年营业收入和归母净利润分别同比增长40.3%和27.7%（若剔除收购Amer影响则达到53%）。

近年来公司坚定贯彻“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，其中安踏和FILA品牌分别在龙头性和成长性两个方面表现突出。

回眸：通过对“渠道、品牌和产品”等多个维度的深入分析，公司走出上一轮行业调整期的原因为：（1）安踏品牌：渠道层面取得显著进步。

2013年，在分销网络管理层面全面试行“零售导向策略”并且见效迅速，2014年公司一举成为国内行业第一。

此后再通过全面推行全渠道战略、专业化的品牌营销、加大研发和供应链投入等举措进一步提升其在国内的领先优势。

（2）FILA品牌：成功的关键在于品牌定位。

通过精准定位“运动时尚”细分市场，填补市场空白，同时多品牌（Fusion、Kids和Athletics）、多场景的打造最大化品牌价值的变现。

展望：未来安踏品牌将保持不低于行业的复合增长，FILA品牌的增长将从高速切换到快速，但整体仍将大幅超越行业和主要竞争对手。

市场低估了安踏品牌的增长韧性和FILA品牌的下沉空间。

另外，新收购的Amer Sports本身具备最顶级的品牌资源和研发、供应链基础，未来在户外行业复苏和本土赋能（强化投入、对接安踏的渠道和零售资源）的背景下，有望焕发新的生机。

通过多年的自主品牌培育和收购整合，公司已经从收入规模、多品牌布局和技术优势等多个方面跻身世界顶级的运动服饰集团。

在运动服饰行业本身高景气和强者愈强的竞争属性下，看好公司中长期的增长空间。

一、公司概况：国内运动服饰行业第一龙头
安踏体育是国内最大的综合型运动服饰公司。

公司成立于1991年，经过28年的发展，公司已经从一家传统的民营企业转型成为具有现代化治理结构和国际竞争能力的公众公司。

2007年，公司于香港市场成功上市，融资超过35亿港元，创造中国运动服饰企业市盈率及融资金额最高纪录。

公司经营数据长期表现强劲，在经历2012-2013年的行业调整期之后，经营业绩自2017年起重新提速。

2017和2018年，公司的营业收入分别为166.9亿和241.2亿元，同比增长25.1%和44.5%，归母净利润分别为30.9亿和41亿元，同比增长29.4%和32.9%，增长势头迅猛；从毛利率来看，自2014年后始终稳步提升，2018年达到52.6%，同比增长3.2pct，主要系高毛利且直营经营的FILA产品的销售占比大幅增加所致；从净利率来看，2018年为17%，同比略有下滑0.5pct，主要系销售费用率同比增加4.23pct所致，但尽管如此，净利率水平仍然远超国内竞争对手如李宁、特步等公司。

根据2019H1最新数据，公司营业收入为148.1亿元，同比增长40.3%，归母净利润为24.8亿，同比增长27.7%，若剔除收购Amer影响则实现同比增长53%，延续了2017年以来的强劲增长势头。

从销售结构来看，由于FILA的高速增长，公司服饰类销售占比不断上升。

近年来公司服饰类销售占比从2014年的49.9%上升至2018年的61%，相反鞋类销售占比逐年降低，已从2014年的46.1%下降至2018年的35.8%，表明公司销售受到以服装为主的FILA品牌高速增长的带动，产品品类日趋多元化。

1、坐拥安踏和FILA两大品牌，兼具龙头性和成长性
坚定贯彻“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略，其中多品牌运营是战略核心。

安踏主品牌创立于1991年，截止2019H1共有10,223家门店，定位于大众市场，提供高性价比的功能性体育产品；FILA 作为公司在2009年收购的百年品牌，切入运动时尚细分市场，获得了巨大成功，截止2019H1共有1,788家门店；2016年后，公司集中通过
收购或合资等方式纳入了Descente、Sprandi、Kolon Sport、Kingkow 等一系列品牌，为未来做储备，其中Descente和Kolon Sport作为户外体育品牌，定位偏向于高端和专业，Kingkow作为童装品牌，定位偏向于高端时尚，Sprandi则主攻时尚运动鞋品类。

公司旗下的安踏和FILA品牌分别在龙头性和成长性两个方面表现突出，体现出较强的综合实力。

我们选取了“中国地区市占率”和“2015-2018年零售额复合增速”两个指标，分别代表品牌的行业龙头性和成长性。

从行业龙头性来看（第二象限），阿迪达斯、耐克和安踏品牌保持绝对领先，三者的各自市占率均超过8%，从成长性上来看（第四象限），斯凯奇和FILA 保持领先，过去3年的零售额复合增速均超过40%，安踏和FILA是在
这两个象限中仅有的归属于国内公司的品牌。

根据公司最新披露的分品牌数据，从收入来看，2019H1安踏品牌实现营业收入75.9亿元，同比增长18.3%，FILA实现营业收入65.4亿元，同比增长44.1%。

从毛利率来看，2019H1安踏品牌为42.5%，同比增长-1.6pct，主要系2019年增加了中低价位的鞋类产品所致，FILA品牌毛利率为71.5%，同比增长-0.2pct，属于正常波动，由于两者采取的经营模式（安踏采取经销为主，FILA采取直营为主）和品牌定位的不同，导致FILA的毛利率大幅高于安踏。

从经营利润率来看，2019H1安踏品牌为32.2%，同比增长5.4pct，FILA品牌为29%，同比增长0.2pct，对比来看，2019H1安踏品牌的综合盈利能力仍强于FILA品牌。

2、股权较为集中，管理层稳定性强
家族企业，管理层长期任职，稳定性强。

在2018年年报披露的6位执行董事中，3位为丁氏家族成员，其中丁世忠和丁世家是兄弟关系，首席财务官赖世贤是丁世忠的妹夫，外部引进的销售总裁吴永华和安踏品牌总裁郑捷均分别在安踏工作了16年和11年，对公司均有深入理解，公司核心管理层十分稳定。

截止于2019年6月
丁氏家族合计持有超过60%以上股权，集中度高。

截止2019年6月，丁氏家族（包括丁世忠和丁世家）利用汇丰家族信托通过安踏国际、安达控股、安达投资、Shine Wll和Talent Trend合计持股达60%以上，集团总裁郑捷作为非丁氏家族成员持股0.04%，姚建华作为公司独立非执行董事也持有少量股份。

其余公司高管赖世贤、王文默和吴永华也通过汇丰家族信托计划持股安踏国际，间接享受公司权益。

二、回眸：安踏主品牌全面焕新，FILA成为公司最强增长极
1、安踏主品牌：全面焕新，渠道进步尤为显著
2012-2014年的调整阶段对国内运动服饰行业发展影响深远，从此以后行业真正开始从粗放式发展向零售化、品牌化转型。

在此过程中，行业龙头安踏也曾陷入低谷，2012和2013年的主营业务收入同比增长分别为-14.4%和-4.5%，库存周转天数也急剧上升，从2011年的37.5天大幅上升至2012和2013年的49.7和58.4天。

功逆袭，一举超越李宁，成为国内第一大运动服饰企业。

随后安踏在渠道、产品和品牌等方面的努力，进一步巩固了领先的优势。

（1）渠道：推行“零售导向策略”走出困境，全渠道销售打开新局面2013年，公司在分销网络管理层面全面试行“零售导向策略”，促进零售商竞争力，更好地应对快速变化的市场环境。

公司围绕“改变员工思维”、“与消费者建立联系”和“对零售商加强管控”三个重要方面，通过七项具体改革措施全面提升公司综合竞争力，改革措施包括：①转变员工思维
“零售导向策略”的顶层措施，具体为建立零售导向思维及考核系统，自2013年初开始每月组织“安踏大讲坛”，向所有安踏员工直接传递高层声音、公司策略、市场反馈以及内外部标杆案例，帮助每位员工了解、认同并积极参与到变革中来。

公司高层以身作则“下终端”，带动集团总部各单位关注终端店铺、终端消费者、竞争对手产品、市场动态等真实情况。

②对零售商加强管控
1)优化零售商的营运表现及店效：重点在于打破旧有的工作模式，
并在组织架构上做了大刀阔斧的改革，公司取消了所有的销售大区，并将管理人员推往一线，直面终端市场和消费者。

其次，安踏将大区制调整为客户制。

此外，公司将“管理端前移”，总部的管理人员不再经过北、东、南三个大区与各经销商对接，而是直接通过几十家经销商管理全国七千多家店铺。

2)向零售商提供精准的供货指引防止库存积压。

3）严格要求零售商遵守公司的零售相关政策。

4）根据实际市场情况与零售商一同制定最佳开店计划。

③与消费者加强联系
1)与供应商和零售商分享零售数据和市场趋势。

2）通过全国性分销网络使产品与终端客户对接。

“零售导向策略”见效迅速，2014年公司率先走出调整期，并持续超越李宁成为行业第一。

2013年推行的零售导向策略使得公司业绩迅
速回升，从当时披露的订货会数据来看，安踏在2014Q1的订货会数据（2013年8月发布）就已由负转正，随后几个季度始终呈现高单位数增长，其他龙头企业如特步直到2014Q4的同比增幅才持平，李宁没有披露订货会数据，但从收入和净利润增速来看，2015年后才正式复苏。

从营业收入上也可以看出，安踏在2012年超越李宁成为行业第一，并在后续年份中继续巩固其本土第一的地位。

全面推行全渠道战略，购物中心+电商为主要发力点。

线下渠道方面，在巩固传统销售渠道的同时，快速提升购物中心及百货商店的店铺占比，并以更新的门店形象吸引年轻消费者。

2017年推出安踏第八代门店，以完善和提升零售管理为目标，通过提供定制化服务、改善陈列方式、突出门店风格等方式为客户提供更加完善的购物体验；
2019年推出安踏第九代门店，突出数字化、年轻化和专业化核心理念，在数字化方面，安踏“九代店”安装了人脸识别视频系统，通过客流统计、热区分析等大数据研判消费者购物习惯，移动收银、“云货架”让购物更便利。

在年轻化方面，专门打造与年轻消费者互动区域，即NBA明星克莱·汤普森粉丝俱乐部，柜台陈列安踏历届KT专款篮球鞋，KT元素玩偶、手机壳等衍生周边产品。

在专业化方面，空间设计灵感来源于ANTA的LOGO，突出运动感和视觉冲击，同时结合本地文化，与消费者产生共鸣。

在线上渠道方面，公司整体销售占比不断攀升。

公司充分认识到电商对于业绩贡献的重要性，不断优化网店界面，改善产品介绍和展示，加速线上和线下的融合，并提供线上独有的专供款和同季同款产品。

据测算，公司线上销售额占比迅速攀升，从2014年的5%上升至2018年的15%左右。

（2）品牌：20余年积淀，伴随中国体育蓬勃发展
在国内运动服饰行业中，安踏是最早意识到品牌重要性的企业之一。

公司的品牌发展可主要划分为三个阶段：
①第一阶段（1999年）：签约孔令辉+央视广告，从地方品牌到国民品牌的蜕变
1999年，公司邀请乒乓球运动员孔令辉作为品牌代言人，配合“我选择，我喜欢”为口号的央视广告，迅速在全国打响知名度。

2000年悉尼奥运会，孔令辉鏖战五局击败瓦尔德内尔获得大满贯，安踏品牌力再上一个台阶。

公司当年付出的380万费用（其中代言费80万，广告费300万）带来了巨大的商业回报，并获得了同行的认可和效仿，随后361度请了范冰冰做代言人，贵人鸟请了刘德华，德尔惠请了周杰伦等。

最终公司于2007年港股上市，当年营业收入为31.9亿元，同比增长155%。

②第二阶段（2009年）：连续16年携手奥运，强化民族品牌内涵
深耕奥运会赞助合作长达16年，强化品牌知名度。

自2009年起，公司成为连续两个奥运周期的合作伙伴（2009至2012年和2013至2016年），2017年9月，公司宣布成为北京2022冬季奥运会与冬季残奥会官方体育服装合作伙伴，跻身2022北京冬奥会最高级别赞助层级，连续16年携手奥运，同年公司启动了“平昌冬奥”的系列营销，使得赞助
活动的效用最大化。

此外，公司相继与水上运动、冬季运动、拳击跆拳道运动、体操运动和举摔柔运动五大运动管理中心旗下24支中国国家队签约，所有队员在比赛及训练期间，皆配备由公司特别打造的专业体育用品和领奖服，2018年，公司为平昌冬奥会中国奥运代表团设计了“冠军龙服”，为青年奥利匹克运动会运动员设计了“东方之冠”领奖服，2022年将继续成为冬奥会和冬残奥会的官方体育服装合作伙伴。

③第三阶段（2015年至今）：签约NBA当红球星，深化品牌全球影响力
签约众多NBA巨星，汤普森为最大爆点。

2007年开始，公司就着手组建“实力无价”明星战队，汇集NBA顶级球星资源，成员包括加内特、隆多、斯科拉、帕森斯、汤普森和海沃德，并推出相应的联名产品，其中与汤普森的合作获得了史无前例的成功，2015年2月，金州勇士队全明星得分后卫克莱·汤普森与安踏的签约发布会在纽约隆重签约，随后金州勇士队连续5个赛季均成功打入总决赛，并获得了3个NBA总冠军（即2014-15、2016-17和2017-18赛季），配合公司推出的KT1至KT4联名款，公司在海内外的知名度获得了极大的提升。

最
新的KT4“报答”限量款战靴，鞋面整体被报纸包裹，配色的灵感来源于汤普森在赛前更衣室读报纸的习惯，在美国遭遇疯抢，发售之日一鞋难求。

（3）产品：补齐创新研发短板，强化供应链优势
①公司非常重视产品的创新研发，并在全球建立七处设计中心
早在2005年，公司就在当时斥资3,000多万元，率先在国内创立了专注于运动科技、运动研发的科学实验室，依据运动员的身体数据进行运动科技和功能设计的开发。

此外，公司在厦门、晋江、上海、美国、日本、韩国和香港七地建立设计中心，参与研发设计的员工超过1,200人。

2018年，公司的研发费用为5.99亿元，大幅领先李宁的2.29亿和特步的1.66亿元；此外，公司研发费用率为为2.5%，领先李宁的2.2%，略低于特步的2.6%；从历史区间来看，公司的研发费用率始终维持在2.3%到2.9%之间。

②上线可订制化业务，满足年轻消费者个性化需求
2018年3月，公司正式上线ANTAUNI订制业务，消费者可通过订制，创造出属于自己的鞋类产品，满足了95后和00后个性化定制的需要，定制部分包括鞋面、鞋底、鞋舌Logo、鞋带等8个部分，每个部分有12种颜色可选，发货时间约为4到6周。

③设立联名款，提升产品调性
除了上述提到的汤普森等球星联名款外，公司每年均会推出丰富的联名款产品，以2018年为例，公司与NASA跨界合作推出SEEED系列鞋，强调NASA探索未知宇宙的勇气与决心，与安踏“永不止步”的理念高度契合，此外公司还联名KIKS推出限量版老爹鞋，加入袜套式设计，选取沙漠色，为时尚搭配带来新的选择。

④一体化科技产业园区已投入使用，从供应链端加速产品的流转和研发
安踏的一体化科技产业园区已于2017和2018年逐步投入使用，园区占地面积约522亩，总投资超50亿元，涵盖智能物流中心、智能工厂、技术中心、创新中心、订货会议中心及配套近5,000人的公寓生活区。

其中物流中心是产业园的主要组成部分，能对全国所有的安踏产品进行统一管理、统一配送和统一调整，并且能直接发货到公司全国终端门店，减少分销商作为产品中转的角色。

此外，产业园能对每个城市和门店的商品销售数量实现精准监控，包括消费者对商品的喜爱情况，通过大数据处理平台帮助一线研发人员进行产品创新。

需要指出的是，虽然随着销售规模的扩大，公司自产比重不断下降，但公司在供应链端仍具备强大的掌控能力，这也是公司与其他国内运动品牌龙头相比的优势所在。

2、FILA：精准定位“运动时尚”细分市场，获得现象级成功
FILA品牌于1911年在意大利贝尔勒小镇创立，距今已有100多年的历史，是世界前十的运动品牌。

1970年代，FILA采取多元化策略，先后开发了网球、滑雪、高尔夫、瑜伽、赛车等运动系列产品，最终奠定了世界著名的综合运动品牌的地位。

2003年，美国对冲基金Cerberus Capital Management以3.51亿美元的价格从意大利收购了FILA品牌，但是经营情况不断恶化，2007年，FILA美国销售额为6,100万美元，亏损高达4,200万美元。

与此同时，FILA韩国销售强劲，因此其在2005年收购了母公司持有的FILA韩国公司的1.3亿美元股权，成为向FILA总部付特许权使用费的独立公司，随后在2007年以4亿美元的价格收购了FILA品牌全球的所有权，为了更好地开发全球市场，除了美国和韩国是总部直营之外，其他地区均改由当地公司自己管理，总部收取品牌授权费和销售提成的方式。

2007年8月，百丽集团以3.7亿人民币拿下了FILA在中国的运营权，但是由于经营不善叠加金融危机影响，百丽旗下Full Prospect业务（在中国、香港和澳门管理的FILA中国商标）在2007和2008年分别综合净亏损553万和3,218万人民币，FILAMarketing业务（负责于香港及澳门以零售方式销售带有FILA中国商标的产品）分别净亏损543万和699.6万港币，品牌影响力日趋减弱。

2009年，安踏以3.32亿的代价，通过旗下的全资附属公司原动力收购Full Prospect的85%已发行股本和FILAMarketing的全部股本，用来收购FILA的中国商标，以及FILA产品在香港和澳门的零售业务。

FILA收购已成为运动服饰行业中最成功的案例之一，该品牌经过多年培育已成长为公司重要收入来源，同时也是公司近年盈利增长的最大动力。

FILA虽然采取相对独立的经营策略，但是安踏集团丰厚的渠道和营销资源也成功助力了品牌的初期成长。

根据前瞻产业信息网的数据，2013-2018年FILA在国内的零售额复合增速接近50%，2018年后增速有加快趋势。

根据公司最新披露数据，2019H1，FILA 的营业收入已达到65.37亿元，同比增长79.9%，占整体收入比重已高达44.1%，有望在2020年超越安踏主品牌成为公司第一大收入来源。

对于FILA品牌，同样将从品牌、产品和渠道三方面剖析其成功原因：
（1）品牌：卡位运动时尚填补市场空白，多场景提升品牌价值
①2010年起公司对FILA重新定位，满足25-35岁的年轻人的运动时尚需求
FILA是中国市场中最先挖掘出运动时尚需求的品牌之一，25-35岁的年轻人喜欢时尚、打扮，对外表达自己的时尚度，FILA品牌运动时尚的定位在现在看来非常具有前瞻性，正好弥补了当时的市场空白。

当时的决策主要基于以下三点判断：
1.管理层通过调研发现中国25-35岁的年轻人的运动时尚需求未被满足；
2.1970年代，FILA最光辉的时期正是在运动服饰时装化的背景下实现的，品牌拥有时尚化基因；
3.与同样是国外品牌的耐克和阿迪达斯进行差异化竞争。

②“多场景打造”适应消费环境变化，扩大品牌触达人群并提升品牌影响力
在品牌定位获得成功后，FILA通过“多场景打造”等手段最大化地延长了品牌流行寿命。

2017年，时任FILA总裁姚伟雄曾分享FILA的场景革命可分为四项具体做法，分别为：产品即场景、跨界即链接、分享即获取和流行即流量，通过对品牌场景的挖掘以及对产品线的扩充，不断扩大产品的受众面和影响力，此外此举也进一步加强了FILA 品牌对于流行时尚的把控能力。

③多个品牌系列的发布助力场景革命的顺利实施，使得品牌价值最大程度变现
FILA品牌在收购后经过4-5年的调整，终端流水开始呈现高速增长，2015年起，公司连续发布子品牌FILAKIDS和FILAFUSION，拓展了从儿童、到青年和到成人的细分市场，满足消费者的不同需求，2018年8月，FILA发布FILAATHLETICS打造高端专业运动子品牌，
面向年轻人群专注于网球、高尔夫等多种个人专项运动产品的开发。

（2）产品：强调跨界合作，巩固时尚基因
①设计方面，公司秉承立足品牌基因，鼓励创新的理念
公司希望重塑后的品牌能够坚守初心、挖掘品牌历史，向消费者重现1970年代FILA的辉煌时刻。

公司有个不成文的规定，所有设计师入职后必须前往位于意大利的FILA博物馆，通过对馆藏十万余件展品的参观学习，了解品牌设计的初心和根源，在现有产品上进行演绎。

在此基础上，FILA严格要求每季产品创新和迭代的比例，规定产品创新不仅仅是颜色的改变，还需要廓形、面料等方面的变革，从而保证产品对于消费者的新鲜度，持续引领时尚潮流。

此外，FILA 在用料方面也极尽考究，尽量选取领域中最优秀的供应商（包括面料、成衣和鞋子），并采用严格的供应商末尾淘汰制度。