浅析施工项目亏损原因分析及控制措施

浅析施工项目亏损原因分析及控制措施
浅析施工项目亏损原因分析及控制措施目前施工企业利润水平不高甚至亏损，造成施工企业亏损的原因很多，但施工企业内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对项目部成本控制缺乏有效控制。

1、管理办法虽健全，落实不到位
公司规定很全面，各项目部也根据公司管理办法制定相应的项目管理办法，但仅仅是制定层面，并没有落到实处，这里面有项目经理原因，目前项目部大都是一言堂，项目经理说了算，项目经理说的就是规定，就是制度，所以真正的制度反而成了摆设。

制度订立前没有征求大家的意见，制度订立后没有让大家好好学习，这里面有规定本身原因，比如不切合实际，定理制度仅仅是为了应付检查，不是为了落实。

同时人的因素起到的作用很大。

落实不落实没人追究，同时落实制度是大家共同的事情，不是某一个人的事情，往往有些东西在某些地方卡壳后，得不到及时处理，从而导致制度终止。

其次管理制度手续繁琐，好多项目部工作人员嫌制度繁琐不愿执行。

第三制度奖罚不适用，数目过大无法操作，奖励数目大，项目经理不愿给，处罚数目大，员工没钱罚，结果就是不了了之。

最后形成有制度与没有制度一个样。

2、施工材料的管理落实不到位
工程成本中材料消耗占到总成本70-80%，亏损项目都存在着大量的材料损耗。

一般情况下，项目部购买材料大部分要经过现场技术员提计划、工程部长、总工、现场副经理复核计划项目经理签字，物资部门才可以进行购买。

在亏损项目部中，购买材料无计划现象很多，事后补天施工计划的情况很多，这里面有工程特殊情况，比如某些东西现场急需，事后不写可以理解，但在一般情况下仍然存在这种情况就不太正常，我们都知道目前现场技术人员比较年轻，缺乏经验，如果他们提得计划经过层层复核，可能就把一些错误消除，但不经符合的计划是否有错误，不得而知。

物资采购人员由于不知道活不了解现场情况，就去购买容易造成材料浪费。

第二目前材料采购虽然一直强调采用阳光采购，报告做的很漂亮，但真正落实的很少。

有些项目等供料商私下确定好之后，才进行所谓招标，其实是围标，走走过场，中间有多少问题不得而知。

第三在材料采购阶段，价格走高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的有一个因素。

由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料供应商的回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目材料难以购买到相对合理价格，从
而提高了工程成本。

另外购买材料是采用大额现金购买或者赊账、从而提高工程成本。

后者买到达不到标准的材料，实际消耗材料数量增加，造成成本超值。

特别是周转材料或机械配方面。

在材料验收保管出库阶段，一些项目根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而更谈不上保管和出库，或者虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不符，谁拿谁用，最后一笔账列销，特别是砂石料等地材方面及一些小的易耗材料。

在材料消耗阶段，不能按照设计定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发材料浪费在工地，更甚者将材料私自处理不入账。

工程结束周转材料私自处理，而且不入账，这也是造成项目亏损的一个原因。

每个项目多要产生大量的周转材料，施工过程中管理不严往往造成大量周转材料丢失，施工结束后对周庄材料有疏于管理，又造成大量丢失， 3、承包管理不到位，大部分亏损项目
实际承包后漏洞百出，致使成本超支，比如有的项目部在承包方案中对材料的消耗和设备使用维修没有明确的要求，材料缺了找项目部要，东西坏了找项目部修，造成材料大量浪费，设备天天维修，形成包工不包料，包赢利的项目。

对施工队伍重复计量，承包合同目前有些采用细目承包，划分较细，规定较粗，大多数项目部对技术人员不进行合同讲解，技术人员不清楚合同，计量时造成重复计量。

承包单价不合理，不能将现场实际情况与市场价格进行结合。

经验定价或不符合现场情况定价，施工队伍为了揽下工程胡乱答应，但在施工中发现不赚钱就进行无理取闹或民工围堵项目部，被迫重新调价，造成承包单价过高，从而加大施工成本。

使用外部挂靠队伍。

目前各项目使用外部挂靠队伍较少，但是因为种种原因，仍有存在。

外部挂靠队伍大部分采用赚钱就干，不赚钱就跑，最后还得项目部处理善后事宜。

4、设备利用率不高
目前公司自有设备不多，大部分为对外租赁设备，租赁设备的工作效率一直不高，也是造成项目亏损的一个原因。

第一租用机械采用熟人租赁或关系租赁，设备陈旧或故障多，不干活不坏，一干活就趴窝，机械操作人员素质差，包括操作技术水平差，素质差，因为是关系所以有恃无恐，不服从安排，消极怠工，出工不出力，时间久了，造成领导不愿管，施工员不敢管，导致恶性循环。

第二临时租用机械。

由于临时租用机械全部采用计时，组机械的人干活就想慢一些，磨洋工。

而现场管理人员责任心差或不懂，疏于管理，本来应该干三小时的，最后干了五小时，最后工
程一结束，几十万的机械费用出来了。

另外就是内外结合乱签时间，造成单位经济损失。

第三施工机械没有专人管理，造成机械大量闲置。

5、项目人员干工作积极性不高，业务不熟练
亏损项目有一个共同原因项目部人员工作积极性不高，人员经常更换。

其中原因很多，其中工资待遇是一个主要问题，公司从大局找想订立了一套工资管理办法，但是试想统一员工在两个项目部，一个效益好，一个效益差，干同样的工作，却拿着不同样的钱，谁会去干，肯定都想到效益好的地方，因此亏损项目往往留不住人，即使留下也一样消极怠工。

另外一个原因是拖欠工人工资，有的项目部一年不开工资，原因当然是多方面的。

但是项目管理者又没有想过，职工和来干活积极性。

第三项目管理有问题，用人失察。

主要管理人员责任心差，成本意识差。

对施工管理责任心不够造成工程返工或材料大量浪费现象不及时进行制止，为了完成节点目标不计成本，投入大量人力物力，最后无法向业主单位索赔。

第四目前大部分项目部为节约成本开支或其他原因，大量使用劳务派遣人员当现场技术人员使用，目前劳务派遣人员大部分来自职业学院，都是刚毕业的学生，专业知识欠缺，业务水平较差，更不具备管理水平，在这种情况下推到一线进行限产管理，再加上现场没有老技术人员指代，在现场形成瞎干，乱指挥，造成机械设备人员大量浪费，施工队伍怨言很大，有的还差生打架
斗殴现象。

个别好一点的技术人员，因牵扯到工资待遇等方面原因，消极不好好干活，等靠现象时有发生，造成施工队伍产生窝工现象。

第五无法组织有效的索赔变更。

6、财务管理混乱
所有亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象，具体表现在：一是没有完整的财务制度，有的项目随意开支，没有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支随意，工程盈亏无法预订。

二是货币资金管理混乱，一些项目开设多个银行账号，但又不及时进行核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而定抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时处理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前赢后亏或整个项目亏损，三是债权债务的确认不准确，结算不及时。

有的项目对材料供应商及施工队伍记账式不及时，不认真核对，最后多付了货款和工程款，造成损失。

避免项目亏损或减少亏损，对于企业内部来说主要是加强管理，狠抓制度落实，公司增加检查巡查力度，同时发现问题及时解决处理。

1、建立健全规章制度，针对项目管理制度必须切合现场，切实可行，制度订立必须经各项目部讨论，目前也有征集项目部意见，但也仅限于个别人，征集稿放在项目经理或办公室里，大多
数人不知道不了解，征集意见要有广大行。

项目部要根据公司管理办法制定切实可行的规章制度，要符合本工地实际情况，要经过广大员工讨论，不搞一言堂。

制度执行过程中根据实际情况适当调整，使其更符合实际情况，更具有可操作性。

项目不主要管理人员要带头执行，公司要对项目部执行情况进行不定期监督，从而是管理制度得到落实。

2、物资采购保管、机械使用方面、财务管理方面的问题说到底就是个人责任性问题，每一个出现问题的项目物资采购保管、机械使用方面出现的问题，不可能是一天两天的问题，是长时间积累的过程。

只要增加检查巡查的力度，不走过场，不走形式，这些问题一定能发现，一定能制止。

3、加大一线职工的培训力度，丰富施工经验。

目前现场技术人员都是采用以老带新的模式，但是好多人只是流于形式，没有起到真正以老带新的作用，在这方面公司的应当加强管理，明确奖罚制度，为使新员工施工经验更丰富，公司应当鼓励某些项目部不但开展民工夜校，还可以开展职工夜校，不从资金技术方面予以支持。

当然造成项目亏损的原因是多方面的，但是内部管理是其中的一个重要因素，只要内部管理搞好了，项目就成功了一半。

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