现代企业激励机制研究

现代企业激励机制研究
当代人力资源治理的实践活动，要紧包括四部分内容:人员的遁选聘用、职员的培训与开发、职员绩效考核以及职员鼓舞。

在这四部分之中，鼓舞问题显得尤为重要，因为它直截了当阻碍着职员能力的充分发挥，并最终关系到职员个人的进展以及企业整体的生存与进展。

人力资源治理的精髓从某种意义上说就在于鼓舞职员。

不管企业的技术水平多么高、产品多么精良，服务多么优秀，决定一个企业成败的关键在于职员的团结合作和努力奉献精神。

鼓舞对一个人的心理和行为会产生强大的作用，通过鼓舞的行为与未经鼓舞的行为有着明显的差别。

不同形式的鼓舞，在不同的场合、时机，对行为过程会产生程度不同的阻碍。

采取科学有效的鼓舞手段，激发职员的积极性和制造性，提高对企业的忠诚度，才能使企业在竞争中始终处于有利地位。

但在实践中，专门多国内企业对鼓舞机制的认识既不到位又不全面，没有真正认识到鼓舞机制是企业进展必不可少的动力源。

因此，鼓舞要在实践中有效发挥作用，就必须选择科学的鼓舞机制。

本文在结构安排上由表及里、由浅入深。

第一对鼓舞的定义和特性进行了简单的阐述，通过借鉴他人的研究成果，结合本人的学习和分析将国内外现有的鼓舞理论进行归纳和分类，按照研究曾面的不同将鼓舞理论分为内容型和过程型鼓舞理论，并在此基础上对现有的鼓舞理论进行综述。

其次，对我国企业的鼓舞现状进行调查和分析，通过分析我国企业对鼓舞的认识误区和实践误区，深刻揭示了我国企业鼓舞机制中存在的问题和弊端，专门是关于企业经营者的鼓舞和约束问题显得更为突出，因而提出了制定科学有效的鼓舞机制的必要性和迫切性的问题。

再次，通过对鼓舞机制的各个技术环节进行分析，为最终解决〝如何建立〞做好铺垫。

论文从分析阻碍鼓舞成效的关键因素入手，认为选择合理的鼓舞因素是进行企业资源配置的重要环节。

接着是从物质鼓舞和精神鼓舞两个方面对现代企业鼓
舞模式进行论述，有理有据地论证了建立现代企业鼓舞机制的充分必要条件，及各环节应注意的问题。

最后部分是文章的最终落脚点，是解决问题的部分，要紧论述了现代企业鼓舞机制的建立问题。

论文着眼于大局先列举了建立现代企业鼓舞机制必须遵从的有效原那么，再从静态和动态的角度将企业职员进行合理的分类，针对不同的职员和职员不同的时期设计了不同的鼓舞机制，并设计了现代企业鼓舞机制具体实施的操作流程图。

关键词:现代企业人力资源鼓舞理论鼓舞机制
目录
摘要
Abstract
引言----------------------------------------------------------------- 1第1章鼓舞理论综述--------------------------------------------------- 3
1.1 鼓舞的概念与特性------------------------------------------------- 3
1.1.1 鼓舞的含义-------------------------------------------------- 3
1.1.2 鼓舞的特性和功能-------------------------------------------- 4
1.2 鼓舞理论的类型--------------------------------------------------- 5
1.2.1 内容型鼓舞理论---------------------------------------------- 5
1.2.2 过程型鼓舞理论---------------------------------------------- 8第2章我国企业鼓舞现状与问题---------------------------------------- 12 2.1 我国企业鼓舞制度简析-------------------------------------------- 12
2.2 我国企业鼓舞中存在的问题---------------------------------------- 14
2.2.1 我国企业在认识上的误区------------------------------------- 14
2.2.2 我国企业在具体实施鼓舞时存在的几个误区--------------------- 16 第3章现代企业鼓舞机制---------------------------------------------- 18
3.1 现代企业鼓舞因素分析-------------------------------------------- 18
3.1.1 组织因素--------------------------------------------------- 18
3.1.2 工作因素--------------------------------------------------- 20
3.1.3 个人因素--------------------------------------------------- 20
3.2 现代企业鼓舞模式------------------------------------------------ 21
3.2.1 物质鼓舞--------------------------------------------------- 21
3.2.2 精神鼓舞--------------------------------------------------- 28 第4章现代企业鼓舞机制的建立---------------------------------------- 33
4.1 现代企业鼓舞机制建立的原那么------------------------------------ 33
4.1.1 公平公平原那么--------------------------------------------- 33
4.1.2 因人制宜原那么--------------------------------------------- 33
4.1.3 及时适度原那么--------------------------------------------- 34
4.1.4 目标结合原那么--------------------------------------------- 34
4.2 现代企业鼓舞机制设计-------------------------------------------- 35
4.2.1 静态鼓舞--------------------------------------------------- 35
4.2.2 动态鼓舞--------------------------------------------------- 41
4.3 现代企业鼓舞机制的实施------------------------------------------ 44
4.3.1 鼓舞模式的选择--------------------------------------------- 44
4.3.2 鼓舞因素〔资源〕配置--------------------------------------- 45
4.3.3 鼓舞方案整合----------------------------------------------- 45
4.3.4 鼓舞方案实施和监控----------------------------------------- 45
4.3.5 鼓舞成效评估----------------------------------------------- 45
4.3.6 鼓舞信息反馈和调整----------------------------------------- 46 结论---------------------------------------------------------------- 47 要紧参考文献---------------------------------------------------------- 48 致谢---------------------------------------------------------------- 53 附录---------------------------------------------------------------- 53
引言
人力资源治理是现代治理理论和实践中进展极为迅速的部分，尽管属于起步不久的新兴学科，但由于有效运用了经济学、治理学、心理学等学科的经典理论和最新研究成果，而且近年来有效利用人力资源取得成功的案例越来越多，因而使得其成了人们关注的焦点。

现代行为组织学和心理学理论认为，人类行为是一个能够调剂和鼓舞的系统。

哈佛大学William James教授发觉，在缺乏鼓舞的环境中，职员潜力只能发挥20%～30%；但在良好的鼓舞环境中，同样的职员却能发挥其潜力的80%～90%。

拿破仑认为：〝一支军队的斗争力有3/4是由士气构成的〞。

士气对一个企业又何尝不重要呢？
现代治理学认为人力资源属于企业核心竞争力的重要组成部分，而人力资源作用的发挥又取决于鼓舞机制的制度安排。

通过如何样的鼓舞方式去调动职员的积极性，使每位职员始终处于一种良好的鼓舞状态中，发挥出其内在的潜能，是人力资源开发所追求的理想状态，也是治理中的一个永恒课题。

国内外现有的鼓舞理论要紧是从心理学和组织行为学的角度展开研究的。

鼓舞理论一样分内容型和过程型两类，过程型理论体系较之于内容型理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种庞大的进步，但从全然上来说仍以对人的心理特点和行为特点为动身点。

目前国内外各个研究学者也都作了大量的研究工作，但有的研究要么普遍侧重于物质鼓舞的研究，对精神鼓舞的研究没有涉及或少有涉及；要么是纯理论性的研究，对公司具体实践操作专门难有指导性的意义。

本论文在学习、借鉴他人研究成果的基础上，努力创新，力求对现代企业人力资源鼓舞机制的相关问题进行探讨性研究，尽量不以偏概全，也不面面俱到。

在鼓舞理论和实践操作方面期望能对提高我国企业治理水平具有较大的指导作用和参考价值。

专门是加入WTO后，能够对企业留住人才和发挥人才潜能，
以及确保企业在国际市场上的竞争力和与国际惯例接轨建立合适高效的鼓舞机制提供理论依据和借鉴作用。

为了使本文的内容更具有操作性和有用性，本人对一些重要论点的提出，力争有充分的证据和相关数字进行说明。

由于鼓舞机制属于当前的热门课题，许多专家和学者差不多研究出了许多有价值的成果，但笔者坚信研究工作没有止境，也期望本文能〝站在巨人的肩膀之上〞，将鼓舞机制这一研究工作向前推进一步。

第1章鼓舞理论综述
人力资源治理〔HRM〕近年来成为了人们关注的焦点。

在实践活动中，HRM 要紧包括人员的遁选聘用、职员的培训与开发、职员绩效考核和职员鼓舞四个部分。

其中，鼓舞问题显得尤为重要，因为它直截了当阻碍着职员能力的发挥，关系到职员进展和企业的生存。

有效的实践离不开正确的理论指导，因此科学有效地把握鼓舞的概念、特性以及系统的鼓舞理论，有助于企业的治理者提高认识，开拓思维，并能够事半功倍地增强鼓舞成效。

1.1 鼓舞的概念与特性
1.1.1 鼓舞的含义
鼓舞一词对应的英文动词是〝motivate〞，来自于拉丁语。

鼓舞概念用于治理中是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩处性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

简单而言，鼓舞确实是通过调整外因来调动内因，从而使被鼓舞者的行为向提供鼓舞者预期的方向进展的过程。

1
鼓舞一样包括鼓舞主体、鼓舞客体、鼓舞目标、鼓舞手段和鼓舞环境五个差不多要素。

西方鼓舞理论对人的行为发生过程可简单总结成如下模式(见图1-1)：那个模式说明了一个人的行为发生的全部过程。

一个人产生某种行为的根源是某
1王承先. 企业职员鼓舞技术[M]. 广东经济出版社, 2002年4月第1版第16页。

图1-1 行为模式图
种需要，即〝鼓舞不是外界刺激，而是人对外界刺激的反映〞。

依照心明白得剖学的研究，当某种需要对人的大脑产生刺激，大脑在同意这种刺激的时候，便产生一系列活动。

能够简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。

人的需要使人产生了动机，行为是动机的表现和结果。

1.1.2 鼓舞的特性和功能
鼓舞能激发人的潜力，开发人的潜能，调动人的积极性和制造性。

在实践中要灵活运用鼓舞，必须了解其特性：
第一，鼓舞是从外部推动力到内部自觉的动力。

在一样情形下，鼓舞表现为外界所施加的吸引力与推动力，即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。

而鼓舞的实质是个体内部受到推动力后的心理状态，即激发自身的动机，变组织目标为个人目标。

第二，鼓舞受个体自身因素的阻碍。

不同人的需求与动机不同，同一个人处于不同的时期、处于不同的等级其需求也不同，因而同样的鼓舞方式对人的鼓舞成效会大不一样。

正如树上没有两片完全相同的树叶一样，世界上也不存在两个完全相同的人，这种复杂的差异性给予鼓舞以极大的灵活性。

第三，鼓舞的前提在于职员的潜力。

鼓舞不能超越人的生理限制，只有在职员有潜力可挖的前提下鼓舞才能有效。

因而能够通过各种测试方法测出人的潜力所在，并加以观看和估量，有针对性地制定鼓舞措施才能获得理想的成效。

鼓舞是企业开发人力资源的重要手段，好的鼓舞措施能够有效地调动人的积极性和制造性，能使企业的经营取得杰出的成效。

合理有效地开发人力资源，必须进一步了解鼓舞的具体功能。

1、实现组织目标的功能。

治理学家研究发觉，对一种个体行为的鼓舞，会导致或排除某种群体行为的产生，即鼓舞不仅仅直截了当作用于个人，而且能
够间接阻碍其周围的人。

鼓舞有助于形成一种竞争气氛，对整个组织有着至关重要的阻碍力。

采纳好的鼓舞措施不仅能够和谐组织目标和个人目标，提高组织的凝聚力，而且能够吸引优秀人才到企业，形成良好的企业文化，营造良性的竞争环境。

2、提高工作绩效的功能。

治理学家通过大量的调查发觉，绝大多数组织能以激发工作动机为契机对职员的潜力进行挖掘。

哈佛大学的William James教授就曾发觉，在缺乏鼓舞的环境中，职员的潜能只发挥出20%～30%，即刚刚能保住饭碗；而在良好的鼓舞环境中，同样的人却能够发挥潜力的80%～90%，鼓舞的作用由此可见一斑。

3、提高职员的业务素养与能力。

人的素养构成既有先天的因素，也有后天的阻碍，从全然意义上讲要紧依旧后天的学习和实践。

通过学习和实践，人的素养和能力能得到提高，人的社会化过程才能完成。

通过鼓舞操纵和调剂人的行为趋向，会给学习和实践带来庞大的动力，从而导致个人素养和能力的不断提高。

1.2 鼓舞理论的类型
由于我国在鼓舞理论这一研究领域还只是刚刚起步，在此，着重介绍国外的一些研究成果。

国外现有的鼓舞理论要紧是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，按照研究层面的不同，鼓舞理论能够分为两种类型：内容型鼓舞理论与过程型鼓舞理论。

1.2.1 内容型鼓舞理论〔Content Theories 〕
内容型鼓舞理论，着重研究激发人们行为动机的各种因素。

由于该类理论要紧研究人的心理需求和动机以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。

l、马斯洛的需要层次理论(hierarchy of needs Theory)
该理论是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham·Maslow)于20世纪
50年代第一提出的：马斯洛认为人的需要能够划分为五个层次，从低到高依次为生理需要(坚持生存的差不多需要，包括空气、食物、水等)、安全需要(爱护自己免受生理和心理损害的需要)、社交需要(包括爱、规避、接纳和友谊等)、尊重需要(自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就等)、自我实现需要(最大限度地发挥自己潜能的需要)。

尽管每个人都具有这五个方面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。

而且只有在较低层次的需要获得了差不多满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。

当一个人到达了自我实现的最高层次时，关于行为的鼓舞确实是无限的了。

因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。

按照这一理论，假如想要鼓舞某个人，就应设法明白他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。

2、赫茨伯格的鼓舞——保健理论(Motivation—Hygiene Theory)
弗里德里克·赫茨伯格(Frederick·Herzberg)的鼓舞——保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代进展起来的，该理论也被称为双因素理论。

其理论前提是中意与不中意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。

以此假设为动身点，赫兹伯格通过调查研究发觉，促使职员在工作中产生中意感的因素往往与工作本身有直截了当联系，称为鼓舞因素，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等；产生不中意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素，包括：公司政策、治理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保证等。

他认为，良好的保健因素只能使职员的不中意感排除，这些因素是不能产生鼓舞作用的，只有与工作本身有关的因素才是鼓舞因素。

将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。

3、阿尔德佛的ERG理论(ERG Theory)
克雷顿·阿尔德佛(Clayton·A1derfer)的ERG理论某种程度上是对马斯洛
的需要层次理论和赫茨伯格的鼓舞——保健理论的一种延伸和扩展，而且他关于人类需要的研究成果与实际情形更为接近。

阿尔德佛也认为对人的需要进行分类是有价值的，同时低层次的需要与高层次的需要之间有着全然性区别。

阿尔德佛将人的核心需要划分为三类：生存需要(Existence)、交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。

然而，阿尔德佛同时也认为这三个层次之间的界限并不十分清晰。

在阿尔德佛看来，并不是只有较低层次的需要获得满足后，高层次的需要才能被激发，同时满足较高层次需要努力受挫时会倒退到较低层次的需要，因而需要更应被视为一个连续的整体而非严格的等级层次。

尽管也有少数学者对阿尔德佛的理论提出了异议，但与马斯洛和赫茨伯格的理论相比、大多数学者更加认同ERG理论。

因为它吸取了前两者的精华，同时局限性较小，专门是在说明工作行为中的鼓舞问题方面ERG理论更具说服力。

4、麦克菜兰的成就需求理论(Achievement-need Theory)
美国心理学家大卫·麦克莱兰(David·McClelland)提出：有三种要紧的需要阻碍着人们的行为，同时这些需要并非如马斯洛理论所指出的那样是先天的本能欲求，而是通过后天的学习获得的。

这些有助于说明个体间鼓舞差异性的后天需要，分别是成就需要〔追求杰出、实现目标和争取成功〕、权力需要〔对名誉、责任、阻碍力和操纵他人能力的关注〕和归属需要〔建立友好和亲热的人际关系的欲望〕。

假如说需求层次理论和ERG理论普遍适用于大多数人的话，那么，麦克莱兰的需求理论那么更适合于对企业家的研究。

能够说所有的内容型鼓舞理论都试图确定与鼓舞紧密相关的具体需要及其层次结构。

通过聚焦于鼓舞的内容，每种理论都将其对鼓舞的说明限定在一系列特定的因素上，并试图阐明如何利用这些具体因素来鼓舞人。

该类理论的奉献在于找出了有助于更好地明白得鼓舞问题的重要概念。

然而，由于不同文化中的价值观念往往有所差异，因而专门难找到一套适用于所有人鼓舞的需要层次。

1.2.2 过程型鼓舞理论〔Process Theories〕
过程型鼓舞理论以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象，关注动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。

1、期望理论 (Expectancy Theory)
维克多·弗鲁姆(Victor·Vroom) 〝期望模式理论〞的差不多观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情形下，才会被充分激发起来，从而采取行动以达到这一预期目标。

该理论认为人们决策在一项工作中应投人多大努力时，会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效，也会摸索良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大，还要衡量特定奖励的效价，即该奖励关于被奖励者而言的价值。

因此当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，才会采取特定的行为。

在此基础上，美国的波特〔L·W·Porter〕和劳勒〔E·E·Lawler〕在60年代末建立了期望论模型。

2期望理论认为鼓舞力量的大小取决于多方面的变化因素，涉及当事人对该项工作的成功、所获酬劳以及相关阻碍的认识和评判。

这一理论强调了内在鼓舞的重要性，认为在其它条件相同的情形下，把一项工作交给内在鼓舞价值高的人会比交给内在鼓舞价值低的人产生更大的鼓舞成效。

波特和劳勒在维克多·弗鲁姆的期望理论基础上明确指出：鼓舞、绩效和满足差不多上独立的变量，满足取决于绩效，绩效也取决于满足。

他们将内鼓舞与外鼓舞综合在一起，并在酬劳与满足感之间加入了一个中间变量〝公平的酬劳〞，成为传统思想的转折点。

他们不仅清晰地勾画出了综合鼓舞模式的架构轮廓〔见图1-2〕，而且掀开了职员在获得酬劳后仍旧感到不满足的谜底，从而使鼓舞理论的内容更加丰富多彩。

期望理论的要紧奉献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。

作为权变模型，该理论意识到不存在一种一般的原那么能够说明所有人的个体行
2扈文秀«对波特－劳勒综合型鼓舞模式的分析与评判»«西安理工大学学报»2001年第3期第 320页
为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基础。

因此，有些学者认为期望模型看似正确但却难以检验，还有的学者那么怀疑个人是否有能力如该理论所描述的那样有意识地做出各种理性的选择。

图1-2 波特－劳勒综合鼓舞模型
2、亚当斯的公平理论 (Equity Theory)
美国心理学家亚当斯(Adams)于1963年提出了其闻名的公平理论。

公平理论认为个人不仅关怀自己通过努力获得的酬劳的绝对数量，更关怀自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。

人们的这种对公平与否的判定会对自己工作积极性产生阻碍。

那个地点的投入包括个人的努力、以往的工作体会、教育背景、时刻、能力等；而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。

在大多数工作环境中，与低酬劳带来的不公平相比，酬劳过高带来的不公平对行为的阻碍并不显著，人们更能容忍甚至喜爱酬劳过高带来的不公平。

公
平理论说明，对大多数职员而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对酬劳的阻碍，还受到相对酬劳的阻碍，这为我们认识职员的鼓舞问题提供了又一思路。

3、迈克尔·罗斯的归因理论〔Attribution Theory〕
迈克尔·罗斯(Michael. Rose)的归因理论要紧研究人的行为受到鼓舞是〝因什么缘故〞的问题。

归因理论最初是在研究社会知觉的实践中提出来的，随着人们对归因问题地深入研究，它逐步应用到治理领域中。

目前，归因理论在治理领域要紧研究两个方面的问题：一是对人们的某一行为怎么说是归结为内部缘故依旧外部缘故；二是研究人们对获得成功或遭遇失败的归因倾向。

心理学家认为人们对自己的成功和失败要紧归结为四个方面的因素：即努力程度、能力、任务难度和机遇。

归因理论认为人们把成功和失败归因为何种因素，会直截了当阻碍以后的工作态度和工作积极性，进而对人们的行为和工作绩效也有着专门大的阻碍。

利用归因理论能够专门好地了解职员的归因倾向，以便正确地指导和训练职员的归因方法，调动和提高职员的积极性。

4、斯金纳的强化理论 (Reinforcement Theory)
强化理论是由斯金纳(Skinner)于20世纪70年代提出的。

该理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素能够塑造行为。

人们的行为是对其以往行为所带来的后果进行学习的结果。

假如一个人因为他的某种行为而受到了奖励(正强化)，那么他专门可能重复这一行为；假如没有人认可这一行为，那么这种行为便不太可能再发生。

当人们因为某种行为而招致负面后果(负强化或惩处)时，通常会赶忙停止这种行为，但惩处并不能保证该行为将完全消逝。

强化理论为分析操纵行为的因素提供了有力的工具，然而该理论忽视了人的内部状态以及情感、态度、期望和其它的会对人的行为产生阻碍的变量。

5、道格拉斯·麦格雷戈的X、Y、Z理论
麦格雷戈〔D·McGregor〕概括了两种相互对立的动机理论：X理论和Y理论。

X理论认为人是〝经济人〞，人天生是懒惰的，生活的目的确实是追求物质方面
的满足。

不负责任，没有志向，在承诺的条件下，会消极怠工，因此必须强迫他们工作。

这种理论在专门长一段时刻是西方工业国家治理职员的动身点。

Y理论是后期比较流行的理论。

这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，职员通过工作才能实现自我的价值。

职员能够自我监督和操纵，能主动承担责任，而且具有制造精神。

相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要创新性且挑战性低的行业和工作岗位，例如流水线上的工作。

而Y理论更适合那些工作本身对个人具有专门大吸引力，能够表达个人能力和才华的工作，例如科研设计工作。

Z理论即通常所说的权变理论，其差不多观点确实是治理组织中的行为没有标准可循。

没有哪种情形正好符合人们的精确分类，每种情形都有其特点，治理也要依照其专门需要进行。

权变理论反对那种认为有一些能够适用于一切情形的普遍原那么的看法。

该理论认为关于设计组织、领导下级、鼓舞工人及把握群体的讨论来说，都不存在最正确方式。

各种各样的治理行为可能各自适宜于不同的情形，这就取决于当时治理人员所处的环境条件。

只有在治理人员正确地了解了那种专门的形势之后，才能有特定〝治理原那么〞能够遵循。

权变理论让一个治理人员把显现的每个问题都看作是一个机会，组织面对显现的问题不应试图〝解决〞它，而应通过在组织中〝展开〞变化来应付显现的问题和机会。

简单地说，组织不应该只是试图解决问题，而是应该适应环境的变化。

因此过程型鼓舞理论还有专门多，总的来说，过程型鼓舞理论试图发觉用于说明鼓舞行为的普遍过程。

由于这类理论聚焦于过程而非具体的鼓舞内容，因此较之内容型鼓舞理论而言，具有更广泛的适用性。

内容型鼓舞理论和过程型鼓舞理论是相互联系和相互补充的，它们分别强调了鼓舞的不同方面。

内容型鼓舞理论告诉人们人有哪些需要，并认为鼓舞确实是满足需要的过程。

因此，作为治理者，假如没有原那么地一气满足职员的。