好干部培训课程

★终生遗憾的老师
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某国中曾经发生学生遭到同学欺负,愤 而自杀的事件.在这个事件发生后,查明了 极为令人遗憾的事.
有一位老师在这个学生自杀之前,曾经 目睹他被许多同学欺侮的现场. 但是,这位老师却匆匆走过,装作没看见.
其实,发现状况却视若无睹的人,并不仅 限于上述的这位老师.
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第一章
★不会[育才]的无能干部
1-----无法使部属变好的无 能干部
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★我要查一下才知道★
李课长常常把类似下面的话,挂在嘴上: “X课员实在很差劲,好几次提醒过他收款的 要领,却老是做不好,真拿他没办法……‛.
有一天,营业部经理又听到李课长说这种话 ,于是问说: “到底是哪个客户使他收款特别 困难?” “哪个客户?唉,怎么说呢?反正,整个收款绩 效很差就是.”
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第一章
★不会[育才]的无能干部★
2-----不敢[磨练]部属的无能干部
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★雷霆式磨练法的功效
‚喂,把螺丝钳借我一下!‛ 他接了螺丝钳,勒转螺丝帽. 年轻工人原是使劲勒转过的螺丝帽,在他动手之后,又旋转了 两圈. ‚螺丝帽就是要这样勒转的,你看清楚了没?!‛ 就他而言,在众人之前,毫不客气地如此斥责,便是对部属的一 种教育. 只要他握起螺丝钳,四周的工人就浑身触电一样,立刻产生了[ 即席教育]的效果. 本田就是以这种[雷霆方式],磨练出一个比一个杰出的人才 …….(摘自[本田的超强经营]) 这是[本田技研]创始人-----本田宗一郎训练员工的例子之一.]
★你不在,一切还是很顺利
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与此相反,有些不懂人心机微的上司,在探 望生病住院的部属时,竟漫不经心地说: “ 老邱啊,公司的事你一概不用操心,你不在, 一切工作还是很顺利,你只要专心养病就行 了.” 这种不懂人性心理的慰语(?),不但不能令 部属得到安慰,甚至只会带给部属丧失自信. 这位上司应该说: “老邱啊!你不在,整个 单位就乱成一团呢,你得早点康复才行哪 !”.
★H局长的用意
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在我长期往院的那段时候,曾经做 手指复健治疗. 当时,我的顶头上司-----H局长曾经 亲自来探问我. 他见到我正在做皮制眼镜套,拍拍我 的肩膀,说: ‚老弟啊,我正好掉了眼镜 套,实在很不方便,能不能也麻烦你帮我 做一个呢?‛
好干部必讀叢書 可是隔没多久,他再来看我的时候,又说: ‚很抱歉,我不小心把你做的眼镜套遗失 了┄┄再给我做一个好不好?‛ 就这样,他不露痕迹地,一再请我帮他做 几个眼镜套. 他在百忙中抽空来看我四次,我也为他 做了四个眼镜套. 我知道他的目的是在激励我早日恢复 手指的机能,如此的爱心,使我终生难忘. 这一段感人肺腑的故事,相信每一个人 听后都会大受感动.
★不能让他占其位
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约六个月后,这家客户果然倒闭. 这笔款子自然成为呆帐. 由于经手的陈课员是高课长的 部属,不用说,责任就落在高课长身 上. 连这么浅显的错误都无法识破 的无能干部,任其[虚占其位],不啻 是公司最大的人事缺失.
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一语震击
部属犯错的时候,他会特别 留意上司的动静,此时,上司如 果视若无睹,那就丧失了教育部 属的机会,这样的干部必須重新 学习[如何教导部属].
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干部的責任之一就是,超越這種製度性的個人限 製,憑其自身的領導力,配合各種時間,場合的需要 限製部屬的行為. 使自已處于這種立場,便是干部的職責. 所以,所謂[善于用人的干部],它的意義是: ●盡其可能除掉或沖淡部屬[被上司(或公司)限 製了行為]的感覺,但是,在應該限製部屬某些行為 時,也毅然加以限製. 既然必須靠這些[被限製者]與[限製者]凝聚的力 量,發揮個人發揮不出來的組織力(企業戰力),嚴格 要求干部的能力與作為,達到某種程度,乃是必然之 事.
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我在街上一直绕圈子到半夜,最后, 才走进派出所,向值夜的警察推销.
老实说,那位警察也吃了一惊……. 处长这样的[磨]我,绝不是为了表面上 的提高业绩,他给我的是更大的震撼效 果……. 这位经理,在还是推销员的时代,就 这样给[磨]成全公司的业绩冠军.
★糖果式的教育害人不浅
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★上级平日叮咛再三
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甲食品工厂一位业务课长,有一天在工 作日报表上看到陈课员收进了一笔十万元 的货款. 报告上有个附注:[以往都是开九十天的 票期,但这次对方改为一百二十天的票期.] 上级平日叮咛再三: “客户延长票期,我 方就得多负担利息,这就形同延期的无息 貸款一条.” 可惜这种重要概念,课长并未铭记于心, 以致这件案子,居然未加深究.
★成事不足,败事有余?
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令人感动,缘自事事能设身处地,为对方的立 场设想. 也就是说,必须深入了解人性心理的机微. 那种不曾尝过任何失败,不曾有过实战经验, 只是混年资的肤浅型干部,往往不知不觉中说出 这种激励不成,反而伤透部属之心的话.
说实在的,一个不懂人性机微的干部,铁定无 法领导部属,注定成为一个成事不足,败事有余 的无能干部.
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★光是[变了]并不够
干部的工作可以大别为二类.
其一为,干部本身的工作;其二为,有 关部属的部份. 有关部属的部份,最重要的是,如何 使部属天天有变化(朝着好的方向而变 化).
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一位上司问某课长: “黄课员最近怎么样?”
“黄课员吗?他已经变得很多了.”
在企业中,经常听到这一类的会话.
★为什么视若无睹?
在企业中也不乏这种看到部属犯错, 仍然不知警觉的无能干部. 要言之,他们会视若无睹,原因不外乎 下列三种. 1.不晓得该如何出面指点,因此,干脆当 做没看见. 2.抱着事态并不严重的观念,因而对部 属的错,视若无睹. 3.干部本身缺乏优患意识,尽管看到部 属出错,也诿称自己很忙而视若无睹.
★不会[育才]的无能干部★
5-----与部属一起数落公司、 上司的无能干部
★把部属也拖下水?
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有一种懦弱型干部,常常与部属 一起诋毁公司、经营者或顶头上 司.这种干部无以名之,只能称其为 窝囊干部. 这种与部属同流合污的干部,通 常在茶楼酒肆,最会把这个[能力] 发挥出来.这一型的失职干部,应当 针对下列三点,彻底自我检讨.
好干部必讀叢書 经理进一步追问: “我就是问你,到底 是哪一个客户收款特别困难呀?” “这……这……我要查一下才知道 ……‛
这样的干部,并不是在指 导或教育部属,倒成为企业 组织中的[大患]
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★不能让他有部属
换句话说,他在育才方面,采取的是 自生自灭的政策,只会从[观念论]的立 场,看培育部属的工作.
一个干部,如果被问说: “你可有磨过部属的 经验?” 那时候,他若是回想半年来的自己,发现从来 没做过这种事,那就证明了他实施的是[糖果式 的部属教育]. 会磨练部属的上司,首要条件是,无不具有强 烈的使命感与自信. 换句话说,一次也没有[磨过]部属的干部,表示 他缺乏使命感与自信,几可确定,他就是典型的 无能干部.
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第一章
★不会[育才]的无能干部★
4-----无法感动部属的 无能干部
★B警官难忘的往事
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几年前,曾经发生过一桩喧腾一时 的歹徒勒索事件. 在那次逮捕罪犯的任务中,B警官不 幸被炸断好几根手指,而身体其它地 方也被炸弹碎片击中好几处,幸亏命 大,终于从死亡边缘捡回了生命. B警官在事隔数年后,光荣退休. 在[退休那一天.他对新闻记者道出 下面这一段感人肺腑的往事.
★黄汤下肚之后……
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第三点:照说,身为干部应该比部属更有经营 、管理的理念. 然而,这一型的干部,却完全缺乏这种根本观 念. 他,不但无意协助经营者完成他的理想,反而 往低层次普通职员级的狭窄观念里猛钻.
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假若,限製了部屬的自由,也要求部屬應有怎樣的 作為, 上司本身卻無法嚴以律已,也無法接受企業要 求的嚴格度,還能奢談什么用人,帶人? 本期每月一書,特別強調[窩囊上司(無能干部)請 自動走路],意在表明: 不分中外,任何企業總是嚴格要求干部的能力與作 為,必須達到應有的某種[水準]. 美國一位棒球名教練說過: “靠球員比賽的必定是弱隊;靠教練比賽的必定是 強隊.” 法國戴高樂總統也說過: “世上本來就沒有劣弱的軍團,有的只是劣弱的指揮 官.”
如果,我们认真思考[变]的意义,光是任部属[ 变了]是不对的,应该是[使部属往好的方面有所 变化]才对.
干部必须有这样的自信、自觉、自 负,否则,他就没资格当干部.
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干部的责任分为两大类,一是工 作本身的领域,一是有关部属的领 域,后者最重要的是,[教育部属];不 是任部属去变化,而是设法[使部属 天天往好的方面有所变化],无能干 部与杰出干部的差别就在这里.
序言
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沒有[弱兵],只有[弱將]!
企業的組織本來就有[限製個人自由]的一面,缺乏 這種限製,組織就發揮不了它應有的機能. 例如,[員工規則]裡必定有一條[上班時間從上午x 時到下午x時],因此,所有的員工必須在規定的時間內, 到達公司. 打從早晨的[起跑點]開始,已經不容許隨意出勤的 個人自由----這就是企業組織必有的一種[結構].
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一个不断给部属[安全感]的上司, 必定是部属仰慕的人,这是千古不易 的道理,与其对部属说: “这件事无论 如何要给我办到!”,(高压命令式)倒 不如改口说: “这件事一定难不倒你, 我就交给你办啰!”(勉励诱导式);所 谓[一言偾事,一言成事]道理在此.
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第一章
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身為干部的你,豈能不對這個 事實深懷戒心? 看完本書的干部,若受沖擊而決定 辭職,乃典型的弱者. 本書的目的,簡言之,是要便[犯 了種種缺陷的干部],知所發奮,起 而消除不該有的弱點,早日成為肩 負大任的企來強人!
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●成功致富的經驗何 必費日損工去經歷? 本書等于給您五十 年深厚閱歷,讓您比沒讀 過這一本書的人強幾十 倍.
★在街上绕圈子到半夜
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这种磨练方式,也许,只有像他那种性格独特 的人,才能做得到,也才能见效,但是,无可否认的 是,敢于如此对部属[大喝一声]的上司,是越来越 少了. 相对地,只知一味讨好部属,或以温柔对待部 属的上司越来越多. 某图书公司经理,曾经说出他十年前的珍贵经 验: ‚我还是新人的时代,一天,在业绩挂零之下 回到营业处. 处长瞪了我一眼,说: ‚抽根烟,立刻再出去推销!‛ 已经是晚上九点了,叫我到哪儿推销?
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当部属知道了[上司严格要求 绩效,全是为了我],那时候,磨练 就不再是磨练,而是成为有血有 肉的教育,上司的整个[人格],同 时也产生了移植作用;磨练之所 以有效,决定于上司的热忱、自 信、使命感.
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第一章
★不会[育才]的无能干部★
3-----部属犯错却视若无 睹的无能干部
虽然干部不必像经营者那样整天都在挂念公司但是在比例上要做到假定经营者一天有八成的时间操心公事那么干部则少说也要用上六成的时间去操心公这样敬业的干部经营者必然对他寄与厚望认定他是自己的左右手而起了刻意栽培的念头
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如何成為稱職的
好干部
將相本無種 男兒當自強
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在这种差劲干部之下,部属只能在既 有的经验与习惯中打转,始终无法快速 成长.
好干部必讀叢書 有些公司设有专员、助理之类的职位, 其特色为:给这些人干部的待遇,但是不要 他们带部属,只严格要求[做好自己的工作]. 为什么设这种职位,定这样的规定? 第一个理由是:编制上不能设太多干部( 官多兵少是企业大忌). 第二个理由是:公司判断他们缺乏培育 部属的能力,所以不能让他有部属.
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第一点:与部属同流合污的 干部,在干部排行榜中,通常是 敬陪末座. 这些干部,对这个事实,也心 里有数. 内心自知无能,但却不肯承 认.于是,拿出所谓的[攻击心理], 把部属也拖下水.
★逢迎部属的结果
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第二点:缺乏领导能力的干部,也容易与部属同流合 污. 讲得更明白一点,就是无法掌握部属的干部,才会出 此下策. 由于无法以充裕的能力引导部属往好的方向走,只 好找出与部属的[共鸣点],站在共同战线. 越无能的干部,这种[共鸣点]的层次,也显得越低级. 尽管无能干部认为,这就是他与部属的[共鸣点],然而 ,与部属同流合污了几次以后,部属也逐渐看透他,认定 他是个[窝囊废].事实上,干部认为的[共鸣点],映在部属 眼里,却是一种[逢迎]部属的行为. 时日一久,部属就逐渐瞧不起这个干部.