金科工程管理

金科工程管理制度
工程管理部主导流程
工程管理部主导流程
一、项目工程管理流程
二、工程图设计管理流程
三、设计施工图完成后的二次设计管理流程
四、设计施工图读图及交底管理流程
五、施工组织设计（方案）审批管理流程
六、配置标准及销售图管理流程
七、工程质量管理流程
八、工程进度计划管理流程
九、工程安全、文明施工管理流程
十、客户房屋修改管理流程
十一、工程监理管理流程
十二、工程建设月/季报编制管理流程
十三、分户检验管理流程
十四、工程验收管理流程
十五、竣工物业移交及业主提前接房流程
十六、竣工物业维修管理流程
十七、室内装饰设计计划管理流程
十八、室内装饰设计管理流程
十九、装饰工程施工管理流程
二十、园林景观工程设计管理流程
二十一、智能化系统工程管理流程
二十二、园林工程施工管理流程
二十三、建设项目目标成本控制管理流程
二十四、工程招投标管理流程
二十五、合同管理流程
二十六、工程变更管理流程
二十七、现场收方签证管理流程
二十八、工程付款审批管理流程
二十九、工程结（决）算管理流程
三十、集团材料（设备）战略采购管理流程
三十一、材料设备供应商选择流程
三十二、材料设备招标管理流程
三十三、材料设备采购实施流程
其他工程管理作业指引
一、规划许可证、施工许可证、施工图审查意见书、消防审查意见、防雷审查意见书、开发报建审批文件等印发管理作业指引
二、淋水检验管理作业指引
三、智能化工程质量验收作业指引
四、分项工程（如：样板房、园林、单元大厅等）实施管理作业指引
五、销售配合实施管理作业指引
六、房屋预售、产权面积管理作业指引
七、办理并联验收的程序管理作业指引
八、竣工物业房屋维修和返修管理作业指引
九、工程会议管理作业指引
十、通知、函件管理作业指引
工程管理部流程附件
附件1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表
附件2 施工组织设计（方案）修改报审表
附件3 金科•住宅(或商业或地下车库停车位)配置标准附件4 重庆金科集团精装修房配置标准
附件5 《项目工程建设大纲》标准目录
附件6 单位工程组织与执行计划表
附件7 房屋修改申请书
附件8 建设工程监理规划（主要内容范本）
附件9 建设工程监理月报（范本）
附件10 《工程建设月/季报》标准版本
附件11 楼房屋交付相关部门完成工作的计划安排
附件12 提前接房申请书
附件13 竣工物业质保情况统计表
附件14 竣工物业维修责任审定表
附件15 竣工物业维修、整改备案表
附件16 景观设计合同
附件17 项目设计任务书
附件18 概念综合评审意见表
附件19 方案评审意见表
附件20 工程变更会签及实施结果核查表
附表21 现场收方申请
附表22挖（钻）孔桩收方记录表（正式签证审核）
附表23 一般坑（槽）收方纪录表（正式签证审核）
附表24 现场收方签证单
附表25 年月工程形象进度确认表
附表26 金科集团建设工程施工进度年月报审核确认书附表27 工程质保金支付签批表
附表28 战略采购物资情况介绍表
附表29 供应商报名登记表
附表30 报名供应商情况统计表
附表31 材料（设备）供方履约评估表
附表32 采购方式变更审批表
附表33 供应商报名及审核表
附表34 供应商考察评估表（一）
附表35 供应商考察评估表（二）
附表36 供应商考察评估表（三）
附表37 考察合格供应商名单
附表38 材料（设备）供方履约评估表
附表39 合格履约供方名单
特别说明：
本主导流程按各所属地产公司通用部门和人员配置进行设置，类似重庆金科地产设计开发部或无设计联系人等专职人员设置的，按照部门权责对应和岗位职责对应进行管理。

一、项目工程管理流程
（一）项目工程管理流程图
1. 目的
确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。

2. 适用范围
适用于开发项目建设全过程的管理和控制。

3. 术语和定义
3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。

3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。

3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。

3.4分包商：分项工程承包单位。

3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。

3.6供应商：材料设备供应商。

3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。

4. 职责
4.1所属地产公司工程部
（1）项目前期资料准备和前期场地准备；
（2）编制《项目工程建设大纲》；
（3）负责履行工程合同；
（4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控；
（5）负责项目工程进度的整体安排和协调；
（6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合；
（7）负责对施工过程中各承包方的现场协调；
（8）负责组织对承包商的考察；
（9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收；
（10）编制项目实施结果后评估报告。

4.2所属地产公司成本控制部
（1）组织场地平整单位招投标；
（2）组织监理单位招投标；
（3）组织承包单位招投标；
（4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库；（5）负责现场收方签证办理；
（6）负责办理竣工结算；
（7）编制项目建安成本评估报告。

4.3所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）
（1）负责项目全过程的相关手续办理。

4.4工程管理部
（1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务；
（2）参与重大工程技术问题的处理；
（3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。

4.5所属地产公司项目监理机构
（1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理；
（2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收；
（3）监督工程和材料设备合同的履行；
（4）编制项目监理评估报告。

4.6所属公司销售部
编制项目销售评估报告。

5. 流程说明
2.5.1项目实施准备阶段
（1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）；
（2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆金科设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通；
（3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确定地质勘测单位，工程部负责地质勘测的实施，并提供地质勘测成果报告；
（4）所属地产公司工程部组织按《工程施工组织设计（方案）审核流程》的要求对施工单位提交的施工组织设计和施工方案进行审核；
（5）所属地产公司全成本领导小组执行组长组织编制《项目目标成本》，以指导项目工程建设全过程的成本控制；
（6）所属地产公司工程部组织编制《项目工程建设大纲》，以指导项目工程建设全过程；（7）所属地产公司开发部（重庆金科设计开发部）负责办理项目建设的各种手续，为工程建设提供法律依据；
（8）集团规划设计部（重庆金科设计开发部）负责提供各专业施工图，保障工程建设顺利进行；
（9）所属地产公司成本控制部组织三通一平招标或委托，并按《项目工程管理流程》开展项目前期工作；
（10）所属地产公司工程部组织相关部门（即成本控制部、监理机构和工程部专业工程师）对施工单位进行合同交底，并形成交底记录；
（11）三通一平工程承包商按进度计划要求组织进行施工，监理机构对施工质量进行监督，施工完成后由项目监理机构组织验收；
（12）地产公司成本控制部根据完成的施工图组织完成总包、监理和分包单位招标，并签定工程合同；
（13）所属地产公司工程部组织对总包、监理和分包单位提供的《施工组织设计》和《监理实施细则》进行审核；
（14）所属地产公司工程部组织对施工图进行读图，以便提供详细和准确的图纸给成本控制
部组织招标。

开工前再次组织施工单位、监理机构、设计单位、成本控制部参加图纸会审，规划设计部随机参加，并形成会审纪要。

2.5.2项目实施阶段
（1）基础施工阶段
①所属地产公司工程部负责组织工程部设计管理人员、设计单位、监理机构、所属地产公司成本控制部对地质勘测报告进行分析，结合项目本身及周边的情况确定土方开挖护坡方式建议；
②所属地产公司工程部负责履行土方基础分项工程合同及施工监理合同。

通过施工监理机构对施工过程进行监控；
③基础工程完工后，项目监理机构组织勘察单位、质监机构、所属地产公司工程部、设计单位、承包商等对该工程进行转序验收。

（2）主体工程施工
①所属地产公司工程部负责履行施工总承包合同及施工监理合同；
②监理机构负责按照政府法律、法规要求及合同要求提供施工监理服务，对承包商、供应商进行过程以及产品的监控工作，包括：质量管理、进度管理、安全文明施工管理；
a)过程验收、材料设备验收、材料送检；
b)组织周例会、月例会、专题会和分部、分项验收；
c)法律、法规要求的签发指令、各项审批及签署文件。

③所属地产公司工程部负责组织现场图纸会审和对监理机构的监理过程的规范性进行监控；
④项目的具体工作要求如下：
a)计划管理：具体按照《工程进度计划管理流程》执行。

b)项目开工须取得施工许可证，并必须具备以下条件：
●合同已完成网上审批；
●施工图读图纪要已形成；
●施工现场具备开工条件。

c)质量管理：具体按照《工程质量管理流程》执行。

d)顾客要求及设计、工程变更管理：具体按照《工程变更管理流程》、《现场收方签证管理流程》执行。

e)成本管理：具体按照《建设项目目标成本控制与管理流程》执行。

f)施工安全和文明施工管理：具体按照《工程安全、文明施工管理流程》执行。

g)材料设备验收：具体按照《材料设备采购实施流程》执行。

⑤所属地产公司工程部负责严格按合同履行付款、奖励及索赔，所属地产公司成本控制部参与，工程部有要求时，法律顾问也应参与，向施工单位发出《工程违约索赔通知单》；（3）专项验收：具体按《工程验收管理流程》执行。

（4）施工过程销售配合
①项目开工前，所属地产公司工程部负责根据销售部门的要求，组织编制现场销售配合施工计划（包含在《项目工程进度计划》中），与工程部设计管理人员及所属地产公司销售部共同确定现场销售所需场地及通道的提交时间；
②如果存在配合销售要求，所属地产公司工程部应将已确定的销售配合计划以书面形式通知监理机构及承包商；
③销售配合计划一经确定，公司任何部门无权独自更改计划时间，如因特殊情况需更改计划应由所属地产公司总经理审批后报集团总裁批准；
（5）竣工验收
①由项目监理机构组织各参建单位对竣工工程进行预验收；
②由项目工程部组织各参建单位对竣工工程进行竣工综合验收；
③项目监理机构负责组织各相关单位（部门）对竣工工程进行分户质量检验，具体详《分户验收管理流程》。

2.5.3项目后评估阶段
（1）物业交付后，所属地产公司全成本领导小组组长组织相关部门对项目目标成本的实施情况进行评估，编制评估报告；
（2）物业交付后，所属地产公司成本控制部负责对项目目标成本进行评估，编制评估报告；（3）物业交付后，所属地产公司销售部负责对项目营销全过程进行评估，编制评估报告；（4）物业交付后，所属地产公司工程部负责对项目实施全过程进行评估，编制评估报告；（5）物业交付后，项目监理机构负责对项目监理实施全过程进行评估，编制评估报告；
上述各部门（机构）将评估报告报本公司工程总监和总经理审批，为新项目提供决策依据。

二、工程图管理流程
1. 目的
规范建设项目开发全过程图纸设计管理职责和流程，确保其有效性和保密性。

2. 适用范围
所属公司开发项目从方案设计到竣工验收全过程。

3. 术语和定义
无
4. 职责
4.1所属地产公司设计管理人员负责工程图纸的管理发放工作；
4.2集团规划设计部：在项目各阶段向所属地产公司提供工程图纸支持。

5. 工程图管理流程说明
5.1集团规划设计部和地产公司设计负责人按照以上流程中约定的图纸套数向相关部门提供签字盖章确认的图纸；
5.1.1所有图纸要标明项目、专业、图名、图号、版次及出图日期，并有完备的签字盖章手续及施工图目录；
5.1.2交项目现场用于施工管理及成本核算的施工图纸，按图纸原图幅分专业装订成册；
5.1.3工程图纸电子版本要求
①施工图和竣工图要求移交CAD电子文件，图形电子文件必须为DWG格式。

②建筑效果图应为JPG格式。

③电子版本要求分项目、类别用光盘装载，除图形文件外，还要有汉字字形库、压缩解压工具和其他保证能够完整读出再现图形的工具和软件，并要确保光盘不带病毒。

5.2规划、方案、初步设计图纸：
（1）规划设计部发放图纸给所属公司设计负责人，设计负责人收到方案图后，需要标识图纸版本号。

（2）设计联系人负责将报建图按类别送开发部（重庆设计开发部），可另附《图纸审核意见表》，注明审核人、生效日期及图纸版本号；项目报建审批后，由所属公司开发部（重庆设计开发部）将经规划局审批通过的原图移交及批文所属公司人事行政部登记存档；同时将审图中心审查通过的原图移交一份给所属公司人事行政部登记存档；并将各阶段审查意见移交
规划设计部和所属公司工程部，以便修改。

（3）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。

5.3施工图
（1）规划设计部负责参照《设计管理流程》相关规定报相关负责人审核图纸；
（2）审核通过后，需在图纸上注明审核人、生效日期；
（3）经审核后的图纸发至所属公司设计联系人处，由所属公司设计联系人接收后发放监理机构及施工单位。

（4）接收、发放图纸均要填写《文件交接登记表》，由交接双方签名确认。

5.4所属地产公司按照合同约定，督办施工单位及时绘制项目竣工图（附电子版）交监理机构审核，审核合格后报所属地产公司工程部审批；
5.5所属地产公司工程部负责专项验收前的竣工图纸的管理准备工作，向开发部（重庆设计开发部）提供验收报验所需图纸。

三、设计施工图完成后的二次设计管理流程
1. 目的
规范并明确项目工程园林、装饰二次设计职责。

2. 适用范围
适用于项目设计图纸完成后的专项和深化设计。

3. 术语和定义
设计管理部门：指负责室内装饰、园林设计管理的集团工程管理部或重庆地产公司设计开发部和营销体验中心；其它公司的设计负责人等。

4. 职责
4.1所属地产公司工程部负责园林、装饰设计图纸完成后的二次设计。

负责
5. 流程说明
5.1 园林、装饰二次设计范围
5.1.1室内装饰：
（1）除销售大厅；样板房；会所外，以及除门厅、电梯前室样板设计外的同一楼盘，相同物业形态同等档次定位的其它门厅和电梯前室的装饰施工图；室外广告牌、室内外钢结构。

5.1.2园林：
（1）植物设计由设计管理部门完成施工图，各所属公司自选设计单位进行植物施工图深化二次设计。

（2）低于3米的花架廊柱的结构、低于4米的独立景墙和低于8米的挡土墙、游泳池、生化池、堤坝、因销售需要增加的临时绿化和异地样板房周边的景观、除园林外的灯饰工程。

（3）体育运动设施、老年、儿童游乐设施由设计管理部提供参考图片，由工程部负责设计。

5.2工程部在施工图收到后一周内，组织选择有资质的专业公司进行设计（或自主设计由有资质的设计单位审核盖章），并负责设计合同的签订管理。

四、设计施工图读图及交底管理流程
1. 目的
规范并明确项目工程施工图纸读图、交底职责及流程。

2. 适用范围
适用于项目工程设计施工图完成后，工程建设实施前。

3. 术语和定义
设计管理部门：指负责设计工作的集团规划设计部、重庆地产公司设计开发部
4. 职责
4.1 所属地产公司工程部
负责组织各方进行读图和图纸交底、会审，整理、汇总各方读图纪要和完成图纸会审纪要手续。

4.2 设计管理部门
（1）负责在初设阶段将产品特点、设计意图、目的向所属地产公司工程部、设计人员、监理机构进行交底，使产品的特点深入人心；
（2）参与施工图纸交底和会审。

（3）交底前、交底时图纸上存在的的问题由工程部进行汇总交由实际管理部门负责解决；（4）交底后图纸上所有错漏和空缺责任由所属公司设计联系人负责解决。

4.3 项目监理机构
（1）招标前参与工程部组织的读图；
（2）开工前组织本机构内人员，认真、仔细读图，并将施工单位和本机构的读图纪要汇总交工程部。

5. 流程说明
5.1工程部收到施工图（包括电子版图纸）后，组织各专业工程师进行读图，并将读图纪要经设计确认后提供给成本控制部组织招标。

5.2工程部在施工单位收到施工图后，确定交底及会审时间，并负责再次收集施工单位、监理机构、工程部各现场代表、成本控制部专业工程师的读图意见，各部门于交底前三天提交工程部，工程部审核汇总后交设计管理部门审查修改传设计院准备实施设计交底及图纸会审。

5.3工程部组织施工图图纸会审和交底会议。

项目监理机构、成本控制部、施工单位参加交底及会审，设计管理部门相关人员参加交底及会审。

5.4施工单位收集整理形成交底纪要并盖章，由工程部负责经监理机构、工程部、设计管理部门、设计单位完成审核签章后，发施工单位、监理机构、成本控制部实施，并报设计管理部门备案。

5.5施工单位收到设计施工图后，十天内进行基础设计施工图交底，三十天内完成所有图纸的交底工作。

注：地产公司无设计负责人的其职责均由工程部负责。

五、施工组织设计（方案）审批管理流程
1. 目的
制定合理科学的施工组织设计（方案），确保施工进度、质量、安全，同时合理控制成本。

2. 适用范围
适用于本公司开发项目在实施阶段的工程施工组织设计（方案）管理和控制。

3. 术语和定义
项目施工组织设计（方案）审核是指通过科学的分析和论证，对整个项目各阶段施工质量、进度、安全进行全面审核管理。

4. 职责
4.1监理机构
审核《施工组织设计》和《专项施工方案》。

4.2所属地产公司工程部
（1）组织召开《施工组织设计》专家审定会，汇总并提出修订意见；
（2）审核《施工组织设计》和《专项施工方案》。

4.3所属地产公司成本控制部
负责审核《施工组织设计》和《专项施工方案》中涉及经济部分的内容。

5. 流程说明
5.1施工组织设计的编制
（1）所属地产公司工程部要求施工单位在项目实施前编制《施工组织设计》。

（2）施工单位编制《施工组织设计》报项目监理机构、所属地产公司工程部审核。

（3）《施工组织设计》的内容应包括以下内容：
①施工单位组织架构；
②施工顺序及施工方法；
③施工机具配置及其布置；
④安全施工措施；
⑤施工进度计划及保证措施；
⑥施工质量计划及保证措施；
⑦施工资源计划；
⑧施工现场平面布置（含配合销售对现场的布置要求）；
⑨施工临时用水用电措施。

5.2《施工组织设计》（方案）审核
（1）项目监理机构应在7个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），符合要求后交所
属地产公司工程部，不符合要求应退回施工单位修改完善；
（2）所属地产公司工程部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案），并根据工程情况确定是否需要相关部门进行会签或召开审定会。

重大和疑难项目的《施工组织设计》（方案）可召开外部专家参加的审定会，并在14个工作日完成审定工作；
（3）所属地产公司成本控制部在5个工作日内审核完成《施工组织设计》（方案）；
（4）所属地产公司工程部负责组织对《施工组织设计》（方案）的审核，对平面布置和销售配合等进行重点审核；
（5）施工单位对方案审定会提出的问题进行汇总并修改。

修改完毕后编制《变更报审表》再行上报发包项目的地产公司监理机构和工程部审核；
（6）所属地产公司工程部根据工程项目情况，确定参加专项施工论证会的单位、部门和人员，并组织召开重大和疑难项目的专项施工方案论证会或评审会，其中规划设计部、工程管理部、施工单位和所属地产公司监理机构必须参加，另聘请外部专家参与；涉及增加费用在5万元以上的由工程部负责人或工程总监组织召开评审会，专业工程师按在完成纸质会签后，将方案报审表、费用增加表，和评审纪要扫描上传按变更管理流程要求实施网上会签。

（7）施工单位根据论证会意见修订专项施工方案，编制《变更报审表》报所属地产公司监理机构、工程部和成本控制部审定。

（8）在《施工组织设计》中原则上就应包括所涉及承包工程范围内所有的方案、作业设计等。

对施工技术复杂、难度大，容易造成重大安全质量事故或对建筑效果和功能起决定影响因素的工程施工项目以及各所属公司当地建设主管部门要求应编制专项方案的，应编制专项方案，范围包括桩基工程、地下室围护工程、土方工程、大体积混凝土施工、预应力施工、钢结构和设备吊装、防水专项施工、外装饰专项施工、节能专项施工、门窗、栏杆专项施工屋面施工、塔吊基础及设备安拆专项施工方案、外脚手架搭设、模板和承重架施工，大跨度、超高和悬挑混凝土结构工程，转换层施工，冬、雨季施工，卸料平台专项，施工电梯专项，安全隐患排查、分户验收方案等
6. 相关纪录及主要成果
附件1 金科集团建设工程施工组织设计（方案）报审表
附件2 施工组织设计（方案）修改报审表
六、配置标准及销售图管理流程
1. 目的
统一并明确房屋交付标准和管理流程及职责。

2. 适用范围
适用于所有待销售物业。

3. 术语和定义
配置标准是房地产开发商与业主签定买卖合同时的有效附件，是对结构形式、使用功能、所用材质、具体作法的具体描述。

销售图是指所售房屋的具体形态、房间功能、位置的平面表示。

销售图仅作为销售宣传小样图等制作使用。

配置标准及销售图要求描述准确。

4. 职责。