百货零售业如何与供应商沟通

百货零售业如何与供应商沟通
第一篇：百货零售业如何与供应商沟通
零售企业如何与供应商沟通
近年来，随着零售市场的进一步对外开放，我国零售企业正面临着前所未有的激烈市场竞争。

如何提高整个供应链效率，从而提高企业竞争力，是当前我国零售企业的工作重心，搞好供应商管理无疑是其关键所在。

一零售企业与供应商关系演变过程
从改革初期至今，我国零售企业与供应商关系大致经历了三个阶段，每一个阶段都具有各自的特点，零售企业只有充分认清这一点，才能从总体上把握有效管理供应商。

1.供应商选择零售商阶段
改革开放初期，我国商品经济十分落后，商品高度匮乏，整个市场基本是卖方市场。

这一时期，供应商数量少，商品产量低、品种少，供应商基本上是以产定销，在商品流通中居于主导地位。

而零售企业则面临严重的货源不足，只能千方百计求助于供应商，在商品流通中处于被动地位。

2.零售企业选择供应商阶段
上世纪80年代中后期，特别是90年代初期，随着我国商品经济的快速发展，商品供应十分丰富，大部分商品供过于求，买方市场初步形成。

而这一时期处于商品流通下游环节的零售企业数量依然有限，由于货源丰富，零售企业开始自主选择供应商。

此时供应商必须依赖于为数不多的零售企业，只好将主动权拱手让出。

正是在零售企业高额利润诱导下，这一时间出现了大商场投资热。

3.相互选择阶段
进入20世纪90年代中后期，由于国内大商场投资过热，加之国外零售企业的进入，零售企业数量剧增。

此时，市场已完全是买方市场，绝大多数商品供过于求。

这一时期，零售企业与供应商的关系变得微妙起来，二者可以相互选择，而不再是以往的一方依赖于另一方
的状态。

零售企业与供应商不再是单纯的利益对立的竞争关系，而是一种竞争与合作并存的关系。

双方只有相互配合，相互支持，才能提高商品竞争力，从而达到双赢的目的。

二零售企业供应商管理现状及问题
1.零售企业向供应商转移竞争压力，与供应商之间是一种利益冲突关系
在激烈的市场竞争中，零售企业大多忽视了渠道管理也是提升竞争力的有效途径，只重视对流通终端消费者的争夺，忽视了与供应商建立伙伴关系。

只注意从供应商那里获取利润，将竞争压力转移给供应商，却忽视了与供应商联手创造竞争优势。

一旦二者矛盾激化，供应商往往会选择其他零售企业，这对原零售企业则意味着一种货源的长期丧失。

2.在合作方式上，零售企业代销比重过大，买断等方式比重偏低
代销经营铺底商品由供应商提供，采用固定加价率方式定价，经营产生的滞销库存全部由供应商承担，其实质是占用供应商资金运作。

这种经营方式下，经营风险几乎全部集中于供应商。

由于供应商牢牢掌握着商品定价权，且大多根据自身的发展需要安排商品，零售企业很容易与供应商产生矛盾。

3.零售企业与供应商之间的信息不对称
零售企业接近供应链的最终环节--消费者，他们可以直接准确获取消费信息，但大多数零售企业往往把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，很少与之交流。

在这种情况下，供应商更无法获得零售企业的库存信息和销售信息。

同样，供应商也把自己的信息对零售企业封锁。

零售企业与供应商在信息上互相保密，不能共享，最终结果是增加了双方获取信息的成本，进而提高了商品成本，导致商品竞争力下降。

4.库存观念落后，收货管理混乱
由于零售企业与供应商利益上的冲突，导致了商品价格的不稳定。

零售企业往往以购进大批量商品来取得价格上的主动权，这样便增大了库存。

供应商在自己产品市场前景看好时
大量生产产品，整个供应链中滞存着大量声品，无形中增大了商品成本。

在商品运送过程中，一些零售企业建立了自己的配送中心。

与此同时，由于规模问题，一些供应商为了满足零售企业的要求，也建立了自己的物流系统。

由于二者缺乏配合，常常出现收货过于集中的现象，即配送中心或卖场“后门挤塞”的问题，严重影响了整个供应链的效率。

三零售企业对供应商进行有效管理的基本思路
1.选择优秀的供应商作为合作伙伴
优秀的供应商是零售企业的重要资源，它对零售企业的成长具有重大影响。

因此，零售企业在采购前，要对供应商进行周密调查，从中选择优秀者作为合作伙伴。

调查内容包括供应商产品质量保证情况、供应商生产能力及局限性、供应商财务情况、供应商发展战略、供应商信用情况等多方面。

零售企业对供应商及其经营方法和市场策略了解得越多，越能够从中选择优秀者，对供应商的谈判能力也会越强，也就更容易达成双方都愿意接受的合作条件。

2.结合供应商特点确定合作方式
在市场竞争日趋激烈的今日，代销经营方式只适合那些采购规模大、风险大及对企业贡献不大的商品的供应商。

而对那些使用周期短、保质期及保鲜期短、利润较丰厚的食品、副食品及紧俏商品的供应商宜采用买断等方式。

这十分有利降低零售企业的采购成本，在毛利上通常能比代销方式高5~10个百分点，这对于增强零售企业的市场竞争力具有重要意义。

此外，利用供应商的生产能力，生产零售企业的自有品牌商品也是增强零售企业经营特色的有效途径。

3.定期评价供应商
市场是不断变化的，供应商也是不断变化的。

因此，零售企业要定期做好供应商的评价工作。

零售企业最基本的评价方法ABC分析法，即以供应商提供商品的销售情况、商品毛利情况、供应商配合情况等多项指标确定供应商的贡献大小，把供应商分为ABC三类。

对贡献最大、数量较少的A类供应商进行重点管理，对贡献一般、数量较多的B类供应商进行一般管理，对贡献很小、数量较少的C类供应商进行
淘汰。

通过这样一个不间断的定期评价过程，零售企业可以达到对供应商进行动态管理的目的。

4.加强与供应商之间的信息交流
在不泄露商业秘密的情况下，零售企业与供应商应尽量在存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等方面进行信息交流。

这种信息交流会使供应商根据市场需求准确安排生产和运输。

零售企业则可以在最短时间内得到市场上所需的商品，有利于赢得顾客，从而领先于竞争者。

5.同关键供应商建立产销联盟
关键供应商对零售企业具有重大影响，因而有必要在信息交流的基础上与之建立产销联盟。

目的在于通过信息共享提示供应商制定生产和销售计划、适应顾客进行产品开发、减少物流损失和机会损失。

在多品种、多式样生产的情况下，流通企业与生产企业的紧密配合会极大地节约费用，实现从生产到消费的效率化。

产销联盟有利于联合预测未来需求，有利于发现新产品的营销机会，并对消费者的需求做出快速反应。

在这种合作中，零售企业将极大地分享合作的好处，在为消费者提供更好服务的同时，零售企业的竞争力将进一步增强。

6.建立进货时间表，提高物流效率
为了解决“后门挤塞”问题，零售企业有必要设立进货时间表，将供应商每天的送货时间合理分配在不同的时段。

同时，零售企业应充分利用供应商的配送系统，提高物流效率。

总之，供应商管理是零售企业供应链管理的关键环节，零售企业只有正确认识自身与供应商的关系，积极采用科学的管理方法，才能够实现对供应商的有效管理，才能显著增强零售企业的竞争能力。

第二篇：关于发展百货零售业的新思考
关于发展百货零售业的新思考内容摘要：随着我国零售业对外开放的扩大和步伐的加快，外商零售业纷纷进入我国市场，导致我国的百货零售业面临着国内多种业态和国外零售巨头的双重竞争。

为了生存和发展，我国的百货零售业应从扩大经营规模和提高内部经营管理效率上重开新思路。

关键词：连锁经营自有品牌企业文化经营控制
我国拥有世界上规模最大、发展速度最快的零售市场。

从2003年上半年社会消费品零售额增长的势头看，整个零售市场目前仍处于良好的发展态势之中，2003年第一季度全国社会消费品零售总额为10035亿元。

据专家预测，这种趋势在未来相当长的时间内仍将成为我国零售市场的主要特征。

但由于外部环境及零售多业态竞争的影响，百货零售业的发展举步维艰，销售额和利润逐年下降。

目前我国新兴零售业态还处于起步阶段，百货商店作为城市的窗口、商业发展程度的标志，其在零售业中的地位仍无以取代，百货业在相当一个时期内仍将是零售业的主体。

为此，百货业自身应在经营管理和经营理念上都要进行一定程度的调整，以适应新的市场形势和新的零售环境。

实施连锁经营，实行强强联合连锁经营，其实质是把现代化大工业、大生产的组织原则应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的。

其特点是：规模化经营，采购成本低、管理规范化和专业化、经营方式简便和抗风险能力强，因而连锁经营具有强大的生命力，成为当代零售业发展的主流。

在西方发达国家，连锁经营几乎已为所有零售业态作为组织形式所运用。

从国外企业的发展过程来看，百货商店主要是依托超大型的百货企业集团，以强大的规模优势与超级市场等新型零售业态竞争。

对我国的百货零售企业而言，经营规模的扩大，不应以单纯追加新的投入为主，而应在保持适度投入的前提下，打破地区、部门和行业的限制，实行百货零售业的强强联合，以提高企业的组织化程度，扩大企业规模，发展百货连锁应成为百货业发展的一种重要选择。

连锁经营是我国百货零售业提高企业管理效率、降低经营成本、提高经济效益的最有效途径之一。

我国零售市场主要存在两个问题：一是商品供过于求。

二是零售企业供过于求。

在这种市场态势下，我国零售业要想在经营方面有所发展，必将面临三大困难：一是想进一步扩大市场占有率已十分困难；二是想不断扩大商品销售额已十分困难；三是想通过提高商品销售额来取得好的经济效益十分困难。

从国外大量的经验看，解决这些困难的最有效途径只有两个：一是提高零售企业的管理水平，二是提高零售企业的规模化经营水平。

连锁经营
方式是提高零售企业管理水平和规模化经营水平的最有效的零售企业组织载体。

连锁经营可以有效而迅速地提高规模化经营水平，提高市场占有率和商品销售额；可以大大提高零售企业的管理效率，降低经营成本，减少单位商品价格中的费用比例，提高企业的经济效益。

连锁经营的核心是集约，实行统购分销，对大中型百货商店搞连锁经营，当务之急要解决分散进货问题，要从分散采购到集中统一采购，从进销合一到进销分离。

对已解决店内集中进货的企业，要积极创造条件，加快实行连锁经营和集中供、配货。

作为传统的大型百货零售企业，都有着很高的信誉优势。

创立商场自有品牌
我国大型百货商场历来习惯于“为人作嫁衣”，经营的都是制造商的品牌，曾为一些制造商培育出一个个名牌商品。

但属于自己的自有品牌却几乎没有。

现代零售业的竞争非常激烈，企业要抓住顾客，就要突显自己产品与别人产品的差异性，充分利用自身的无形资产，开发自己独有的商品，创立他人所没有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对顾客的吸引力和市场竞争力。

目前，我国的百货零售店经营着大致相同的产品，提供着几乎雷同的服务，缺乏个性经营行为，使百货零售业没有经营特色，要么随波逐流，要么被动适应市场，以不变应万变，千店一面，惊人的雷同，使消费者失去了购买欲望，百货业失去了市场，难以确立起自身的竞争优势。

百货零售业竞争的个性化，一般只限于商业企业本身的服务态度、服务设施、便利设施等方面，其实这只是营销的配套条件而已，它们营造的只是一个营销氛围，缺乏最根本的实质——品牌。

品牌按传统的看法只是制造业的专利，零售企业在实际的经营活动中，更多的是侧重于两方面的动作：一是注重“名店效应”，即通过“名字号”、“老字号”所形成的对顾客的吸引力来稳定和扩大市场；二是注意进货品牌的声誉获取商业利益。

这就是商业企业所称道的“名优产品”为特色，实际上依赖于名优产品生产企业，长此以往，使商业失去了持续发展的后劲和动力。

目前，我国总资产在10亿元以上的百货零售企业有10余家，利
润5000万以上约有20余家。

许多大型零售企业不仅在当地家喻户晓，而且在全国也相当著名，如北京王府井百货大楼、上海一百等。

这些几十年老店的商誉是他们启用自有品牌最宝贵的财富和最根本的条件，因为零售企业较高的商誉可以给消费者以品质保证，极易被消费者认可。

百货商场可以先在家庭日用品、文具、内衣、针织服装等商品上推出自己的品牌。

创立以人为本的企业文化
“企业文化”是指可以对消费者及企业员工产生连续影响的一种经营文化。

企业文化包含这样几个内容：企业的形象宣传、企业的服务质量、企业商品的定位及对企业的管理。

比如上海的太平洋、百盛，杭州的杭州大厦，银泰百货等商业企业，都是典型的潮流式服装在引导消费者的穿着习惯。

在企业的形象宣传中，要避免单纯意义上的为了促销而不断搞的打折活动，每次活动也不应该是由厂商的品牌宣传占主导地位，而是企业文化的一种宣传和引导，品牌宣传和促销打折只是企业宣传和活动中重要的几个环节。

服务质量是企业的生命，由于现代百货商店有良好的购物环境，因此配备的人员应该具有较高素质。

无论是企业的管理人员、营业员或是收银员，都应该受到本企业文化的培训，清楚自己在这个岗位上应该做些什么。

商品定位也是企业文化的一种，商品定位应该面对主要消费群体。

企业决策者需要每时每刻关心消费群体对自己商场的定位，应尽量顺着顾客认同的方向去改变自己，更换商品档次的比例，使主力消费者有更大的选择度，创造更高的利润空间。

其中最关键的：一是策划好企业的形象工程；二是建立起以人为本的企业文化。

策划企业形象工程。

企业形象工程是指企业通过自己的产品和服务，将自身的文化内涵展示给公众，使社会公众和企业员工对企业得出一个整体印象和综合评价。

从企业文化的角度可将企业形象分为有形形象和无形形象两大类，有形形象包括企业的外观形象、产品形象、员工行为等，无形形象包括企业的精神风貌、信誉和社会责任心等。

建立起以人为本的企业文化。

以人为本的企业文化强调以人为中心的管理，即尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人。

通过对人的有效激励来充分发挥人的主动性、积极性和创造性，以最大限度地挖掘人的潜能，来更好地实现个人目标和组织目标的契合。

现代营销理论强调如何保留顾客，留住顾客等于拥有了企业未来的利润来源。

留住顾客的关键是使顾客满意，而要使顾客满意就必须首先使为顾客提供产品和服务的员工满意，不满意的员工是企业留住顾客的最大障碍。

因此获得顾客满意直至保留住顾客的关键是企业内部员工的满意。

而满足员工需求是获得员工满意的必由之路。

企业只有树立以人为本的企业文化，才能真正做到将人放在管理的中心地位，关注员工的需求，直至满足员工的需求。

塑造以人为本的企业文化，一是要通过企业目标管理，使员工明确奋斗目标，激发竞争的心理，产生前进的动力；二是要通过宣传教育，使员工认清自己工作的价值和自身存在的价值，从而热爱企业和本职工作，焕发更大的工作热情；三是要通过尊重、理解、关心人，使员工亲自感受到企业领导的信任，激发员工的主人翁责任感；四是要通过召开评奖颁奖会议，建立荣誉册等形式，满足员工的荣誉感，以鼓励先进，鞭策后进；五是要通过建立各种活动来满足员工的各种兴趣和需要，调动员工的积极性；六是要利用各种物质手段来满足员工的物质需求，以达到员工心理上的平衡，只有这样，才能形成团结、和谐、文明的企业心理环境和企业文化环境。

采用信息化管理，加强企业经营控制
在百货企业中，经营控制主要是进销分离、厂商的控制两个方面。

在当今我国的零售市场上，跨国商业资本的优势不仅仅是规模大、成本低，而在于其全面监控采购、储存、配货、运输、销售、服务等经营环节的高效、灵敏的信息指挥系统。

因为在日益激烈的市场竞争中，产品质量好、价格低、适销对路已不再是成功的秘诀，高效率的信息系统和组织能力才是构成现代零售商真正的核心竞争力。

只有这样，才能加强物流与销售在时间、空间上的联系，尽可能减少存货，使盈利能力得以大大提高。

作为百货零售企业，其核心竞争力不是服务，不是所谓的“豪华购物环境”，而是成本，优质低价的商品才是竞争中永恒的源动力。

现代零售业已充分市场化、透明化的商品价格使零售企业唯有更多地降低成本，才能争取尽可能大的利润空间。

降低成本并不是以牺牲产品品质和减少服务为代价的成本控制，而是要摒弃在超豪华装修上不惜血本或以打“价格战”来过渡促销的做法，而是最大限度地将资源用在实处——能创造顾客满意一切必要之处和重要之处。

跨国商业资本的另一优势是其遍布全球的采购、储运、销售系统。

依仗这一优势，跨国商业资本可在全球范围内组织原材料采购、加工订制、产品购进以及对资金、人员、设施、信息、技术、专利等商业资源的再配置，使其商业资源在最广阔的领域内，最大限度地提高使用效率。

加强企业经营控制先从采购工作做起。

沃尔玛的供货商对于沃尔玛的压价手段常常叹为观止，但实际做法却很简单，对于采购人员有一系列详细的制度规定，例如，采购人员的差旅费规定，旅费自付，不吃不拿，不要供货商的一分钱。

采购员定期轮换，甚至规定除办公室外不得约见供货商，在办公时约见供货商等具体要求。

而我国国内相当多的商场采购人员存在对供货商的吃、拿、要现象的“中国特色”。

低成本一直被认为是零售业的核心竞争力之一，因为低成本能转化为集客力，零售企业只有低成本运行，才能以低成本支撑低价位，最终给消费者带来实惠。

要实行低成本进货，低成本占用资金，低成本管理，必须要用新的理念、新的技术、新的手段达到这一目的。

迄今为止，中国零售业还未充分认识到信息、知识在零售运作中的地位，百货商场也未在货架管理等方面利用信息、技术作支持，这正是外资零售业竞争优势的主要所在。

全美最大的零售商沃尔玛公司，在利用信息技术方面堪称一流，各个商场有关顾客的购物习惯通过卫星传输到各地商场的经理那里，经理们通过电视会议对购物习惯进行分析，再及时地传达到商场的全体员工那里，这种信息技术支持的后勤管理系统使沃尔玛脱颖而出，成为世界零售业的巨头。

因此，广泛利用信息技术已成为零售业取胜的关键。

总之，百货业这一零售业态有自己的独特性，但不断创新永远是
这一业态生存的灵魂，发展的动力。

第三篇：百货零售业经营前景难以乐观
百货零售业经营前景难以乐观
从八十年代中期开始的商品流通体制改革，促使旧式百货店、粮油店、副食店、肉菜店等迅速衰落，代之而起的是处于成熟期的大型百货店。

进入买方市场以后，商业企业普遍面临市场消费需求不足、热点缺乏的问题，加上经过90年代以来的迅速扩容，社会商品零售总额基数已经很大，使百货零售企业主营业务增长空间有所压缩。

在这种情况下，企业不可能继续像过去那样单纯依靠新建和扩建商场来扩大商业经营规模。

因此，超级市场、大型综合超市、便利店(方便店)、专业店、专卖店、购物中心、仓储式商场等新型业态应运而生，并在近几年得以迅速发展，彻底改变了过去百货商店单一的经营模式。

在过去的一年，全国零售市场保持稳定增长，社会消费品零售总额比上年增长9.7%。

各类商品销售基本正常，但市场竞争日趋激烈。

虽然去年全社会消费品零售总额增幅比上年有所提高，但百货零售企业的毛利率整体呈下降态势，由上年的12.9%下滑到12%，远远低于发达国家30%左右的水平，企业的效益增长远远低于销售额的增长，减亏效果也不甚理想。

百货零售企业效益连连滑坡的原因是多方面的。

究其原因，主要是买方市场、供过于求以及商业竞争主体过多造成的商品销售价格降低是效益不佳的主要因素。

此外，商业企业自身经营管理不善，成本上升也是导致利润降低的原因之一。

从中长期发展趋势看，由于受以下因素影响，百货业零售业经营前景仍难以乐观。

1、同业过度扩张，过度竞争将会降低企业盈利水平
从近几年的发展情况看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超出了居民实际购买力的增长水平，经营必然出现困难。

据初步统计，在大中城市，年销售额在1.2亿元以上的大型商场由1992年的98家扩大到2000年的1000家以上，如果考虑到一些城市目前在建或筹建的在内，大型零售商场的数量则相当可观。

网点的增多，同业竞争的加剧，使在一定程度上容量相对稳定的消费品市场被更多商家瓜分。