生产进度与品质PPT课件
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《品质培训课程》ppt课件
预防措施的重要性
强调预防胜于治疗的理念，通过预防措施降低问题复发的风险。
预防措施的制定
针对已发生的问题和潜在风险，制定有效的预防措施。
预防措施的实施与监控
将预防措施纳入日常管理体系中，通过定期检查、审计等方式确保 其有效执行。
案例分析：成功解决复杂质量问题经验分享
案例选择标准与背景介绍
选择具有代表性的复杂质量问题案例，介绍其背景、影响和挑战。
成功解决经验分享
详细阐述案例解决过程中采用的方法、工具和团队协作等方面的成 功经验。
教训与启示
总结案例解决过程中的教训和启示，为类似问题的解决提供参考和 借鉴。
05
顾客满意度提升策略部署
顾客需求识别和满意度调查方法
顾客需求识别
通过市场调研、顾客访谈、数据分析等方式，深入了解顾客需求 和期望，为后续服务改进提供方向。
学员在培训过程中遇到的困难与挑战，以及如何解决这 些问题的经验分享。 学员对品质管理领域未来发展的看法与建议。
品质管理领域未来发展趋势预测
数字化、智能化品质管理
随着大数据、人工智能等技术的发展，品质管理将更加精准、高效。
绿色环保品质理念
环保将成为品质管理的重要考量因素，企业需要关注产品生命周期的环境影响。
《品质培训课程》ppt课件
目
CONTENCT
录
• 品质管理基本概念与原则 • 品质控制体系建立与实施 • 现场管理与操作规范培训 • 质量问题分析与解决技巧培训 • 顾客满意度提升策略部署 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
品质管理基本概念与原则
品质管理定义及重要性
品质管理定义
品质管理是指通过一系列协调活动，确保产品或服务满足既定品质 要求的过程。
强调预防胜于治疗的理念，通过预防措施降低问题复发的风险。
预防措施的制定
针对已发生的问题和潜在风险，制定有效的预防措施。
预防措施的实施与监控
将预防措施纳入日常管理体系中，通过定期检查、审计等方式确保 其有效执行。
案例分析：成功解决复杂质量问题经验分享
案例选择标准与背景介绍
选择具有代表性的复杂质量问题案例，介绍其背景、影响和挑战。
成功解决经验分享
详细阐述案例解决过程中采用的方法、工具和团队协作等方面的成 功经验。
教训与启示
总结案例解决过程中的教训和启示，为类似问题的解决提供参考和 借鉴。
05
顾客满意度提升策略部署
顾客需求识别和满意度调查方法
顾客需求识别
通过市场调研、顾客访谈、数据分析等方式，深入了解顾客需求 和期望，为后续服务改进提供方向。
学员在培训过程中遇到的困难与挑战，以及如何解决这 些问题的经验分享。 学员对品质管理领域未来发展的看法与建议。
品质管理领域未来发展趋势预测
数字化、智能化品质管理
随着大数据、人工智能等技术的发展，品质管理将更加精准、高效。
绿色环保品质理念
环保将成为品质管理的重要考量因素，企业需要关注产品生命周期的环境影响。
《品质培训课程》ppt课件
目
CONTENCT
录
• 品质管理基本概念与原则 • 品质控制体系建立与实施 • 现场管理与操作规范培训 • 质量问题分析与解决技巧培训 • 顾客满意度提升策略部署 • 总结回顾与展望未来发展趋势
01
品质管理基本概念与原则
品质管理定义及重要性
品质管理定义
品质管理是指通过一系列协调活动，确保产品或服务满足既定品质 要求的过程。
生产管理PPT课件
作为企业的最基层管理者，每天面对的就是生产
一线的员工，当生产出现差错或发生生产事故时， 某些车间领导往往第一要务就是归咎操作者的责任， 对于自己的管理责任则一句话轻描淡写的带过，久 而久之车间领导在职工心中失去威信，带来的后果 是团队人心涣散、工作执行力差、有令不行、有禁 不止。所以车间领导应正视管理中存在的问题，敢 于向职工检讨问题，诚恳地承担相应的责任，是基 层领导树立威信的基础，一旦管理者有威信就可以 认定该管理者是最适合的。
内容提要
第一讲 生产管理 第二讲 如何做好车间管理 第三讲 尊重员工 人性化管理 第四讲 PDCA循环管理法 第五讲 建设企业文化 第六讲 仓库管理
第一讲 生产管理
1.计划精神:
每月生产计划，月中还应根据需要进行修订计划，相应地 有第二版、第三版、第n版。
2. POWERPOINT的应用
开会讲座少不了的是幻灯片，用实绩文字图表说明简单明 了。
很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向）， 管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。 4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、 流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶 化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要 任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的 稳定性来达到保障管理结果的目的。
3.敢于承担责任是车间主任树立管理威信的基础
一个好的基层管理者总是应该承担责 任.承担责任意味着无论是什么原因导致了 失败,无论是谁的原因导致了失败,领导总是 第一个站出来正视失败并检讨自己的存在 的过错,在实际工作中我们看到这些勇于承 担责任的管理者反而获得了别人的尊重。 从管理角度来看管理者没有最优秀的，只 有最合适的，车间领导应如何做到最合适， 值得管理人员深思。
制定产品质量计划PPT课件
10/24/2024
8
小组组成
多功能小组 • 工程（典型的领导者） • 质保 • 采购 • 工程制造 • 原料控制 • 销售/营销
资源 可能包括顾客和供应商的参与
10/24/2024
9
确定范围
• 任命一名项目小组组长 • 确定小组成员的作用和责任 • 确认和了解顾客（内、外部）及其期望 • 评估项目可行性（设计、性能要求和制造过程） • 确定成本、时间安排和应考虑的限制条件 • 确定需要从顾客那里得到那些帮助 • 确定报告的程序和方法 • 设计开发计划（如果项目进行）
项目的输入
•
媒介的评论和分析：杂志和报刊报告等
•
顾客的信件和建议
•
运行情况良好（TGR)/不良报告(TGW)
•
经销商评价
•
政府法律/法规要求
•
现场服务报告
•
合同评审
10/24/2024
31
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
关键术语和基本概念
业务计划/营销策略
反馈、评定和纠正措施
PRODUCTION
FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION
计划和确定项目
PLAN AND DEFINE
PROGRAM
10/24/2024
25
APQP阶段1：计划和确定项目 PLAN AND DEFINE PROGRAM
第一阶段 输入
•
顾客呼声
•
业务计划/营销策略
•
产品/过程指标
•
产品/过程设想
•
产品可靠性研究
•
顾客输入
APQP培训课件ppt
SPC（统计过程控制）
总结词
通过收集和分析数据，监控生产过程，识别异常波动，并采 取措施保持过程的稳定。
详细描述
SPC是一种过程控制工具，通过收集和分析数据来监控生产 过程中的关键特性。它可以帮助识别异常波动，判断过程是 否处于受控状态，并采取相应的措施来调整过程参数，确保 过程的稳定性和产品质量的可靠性。
品质量策划方法。
发展趋势
随着数字化和智能化技术的发展 ，APQP正在向数字化、智能化 方向发展，例如通过数据分析和 人工智能技术来提高产品质量策
划的效率和准确性。
02
APQP实施流程
阶段1：产品设计和开发
总结词：明确产品需求和 目标
确定产品需求和客户期望 。
进行初步设计和工程分析 。
详细描述
制定产品设计方案和目标 。
在项目早期对需求进行确认和冻结，减少后期更改和成 本。
问题三：过程控制不足
• 总结词：过程控制不足可能导致产品质量 不稳定、生产效率低下和不符合预期目标 。
问题三：过程控制不足
详细描述 缺乏有效的过程控制机制，无法确保生产过程的稳定性和一致性。
缺乏对生产过程的监控和记录，导致问题难以追溯和解决。
问题四：供应商问题
• 总结词：供应商问题可能导致供应链不稳定、产品质量下降 和项目进度延误。
问题四：供应商问题
详细描述
供应商交货不及时，影响项目进度和生产计划。
供应商产品质量不符合要求，导致产品性能下降 或不合格率增加。
问题四：供应商问题
• 供应商价格过高或成本不可控，增加项目成本和利 润压力。
评估设计方案的可行性和 可靠性。
阶段2：产品和过程确认
总结词：验证产品和过程的可 行性
《生产专题培训》课件
制定明确的绩效考核标准 ，包括工作质量、工作效 率、工作态度等方面。
考核方式
采用多种考核方式，如目 标管理、360度评价等， 确保考核结果的客观性和 公正性。
考核结果运用
将绩效考核结果与员工的 薪酬、晋升、培训等方面 挂钩，激励员工积极工作 。
人员激励与福利
激励方式
采用多种激励方式，如奖金、晋升、荣誉等，激 发员工的工作热情和创造力。
生产人员管理
人员招聘与培训
01
02
03
招聘计划
根据生产需要，制定详细 的招聘计划，包括招聘岗 位、人数、要求等。
招聘渠道
通过多种渠道发布招聘信 息，如招聘网站、社交媒 体、招聘会等，吸引优秀 人才应聘。
培训与发展
针对不同岗位和员工需求 ，制定个性化的培训计划 ，提高员工技能和素质。
人员绩效考核
考核标准
根据生产需求和技术进步，对现有设备进行改造升级，提高设备的性能和效率 。
CHAPTER 04
生产安全管理
安全制度与培训
安全制度
制定和完善生产安全管理制度，明确各级人员安全职责，确保安全生产的规范化 和标准化。
安全培训
定期开展安全培训，提高员工的安全意识和技能水平，确保员工能够熟练掌握安 全操作规程和应急处置措施。
安全检查与隐患排查
安全检查
定期对生产现场、设备、设施进行安全检查，及时发现和消 除安全隐患，确保生产过程的安全可控。
隐患排查
建立隐患排查机制，鼓励员工积极参与隐患排查工作，及时 上报和整改各类安全隐患，防止事故的发生。
安全事故应急处理
应急预案
制定和完善安全事故应急预案，明确应急组织、救援流程和资源调配等方面的要求，提高应对突发事件的快速反 应能力。
考核方式
采用多种考核方式，如目 标管理、360度评价等， 确保考核结果的客观性和 公正性。
考核结果运用
将绩效考核结果与员工的 薪酬、晋升、培训等方面 挂钩，激励员工积极工作 。
人员激励与福利
激励方式
采用多种激励方式，如奖金、晋升、荣誉等，激 发员工的工作热情和创造力。
生产人员管理
人员招聘与培训
01
02
03
招聘计划
根据生产需要，制定详细 的招聘计划，包括招聘岗 位、人数、要求等。
招聘渠道
通过多种渠道发布招聘信 息，如招聘网站、社交媒 体、招聘会等，吸引优秀 人才应聘。
培训与发展
针对不同岗位和员工需求 ，制定个性化的培训计划 ，提高员工技能和素质。
人员绩效考核
考核标准
根据生产需求和技术进步，对现有设备进行改造升级，提高设备的性能和效率 。
CHAPTER 04
生产安全管理
安全制度与培训
安全制度
制定和完善生产安全管理制度，明确各级人员安全职责，确保安全生产的规范化 和标准化。
安全培训
定期开展安全培训，提高员工的安全意识和技能水平，确保员工能够熟练掌握安 全操作规程和应急处置措施。
安全检查与隐患排查
安全检查
定期对生产现场、设备、设施进行安全检查，及时发现和消 除安全隐患，确保生产过程的安全可控。
隐患排查
建立隐患排查机制，鼓励员工积极参与隐患排查工作，及时 上报和整改各类安全隐患，防止事故的发生。
安全事故应急处理
应急预案
制定和完善安全事故应急预案，明确应急组织、救援流程和资源调配等方面的要求，提高应对突发事件的快速反 应能力。
产品质量控制计划PPT课件
• 设计验证
• 设计评审
• 样件制造
.
14
第二阶段 产品设计开发验证
设计失效模式和后果分析 DFMEA是一种评定失效可能性及失效影响的 分析技术。DFMEA的一种形式为系统失效模 式及后果分析（SFMEA）。DFMEA是一种动 态文件，随顾客需要和期望不断更新， DFMEA的制定为小组提供了评审以前选择的 产品和过程特性和作出必要补充、改变和删 减的机会。
业务计划/营销战略
顾客业务计划和营销策略将成为产品质量计 划的设定框架。业务计划可将限制性要求施 加给小组（诸如进度、成本、投资、产品定 位、研究与开发（R&D）资源）而影响其执 行方向。营销战略将确定目标顾客、主要的 销售点和主要的竞争者。
.
11
第一阶段 计划和确定项目
设计目标 策划小组根据顾客的需要确定产品/制程设计 的内容、质量目标、生产效率、成本目标、 过程能力和进度等。
新设备、工具和设施
策划小组确定该产品生产时是否需增加新设 备、工具和设施，若需要，对它进行具体规 定，并进行评估。
量具/测试设备要求
策划小组根据该产品的生产需要，编制量具/ 试验设备检查清
单，并确认是否需要新增一些量具和试验设
备，并列入进度表
.
19
第三阶段 过程设计开发验证
• 包装标准；
• 产品/过程质量体系评审；
.
29
第四阶段 产品与过程确认
包装评价（顾客指定时） 工程部、品管部确认在正常运输情况下损伤 和不利环境下的保护试验，并记录到产品包 装评价表。
生产控制计划 生产控制计划是对控制零件和过程的体系的 书面描述。生产控制计划是一种动态文件， 应根据实际生产经验来更新控制计划的增加/ 删减（可能需要采购机.构的批准）。生产控 30
APQP培训课件ppt
同步工程
通过同步工程，各相关部门在产 品开发初期就共同参与，以减少
后期更改和优化成本。
早期发现问题
同步工程鼓励团队在产品设计阶 段就考虑生产、采购、质量等方 面的需求和限制，及早发现和解
决潜在问题。
跨部门协作
同步工程要求各相关部门紧密合 作，共同参与产品设计、工艺规 划、供应商选择等环节，确保产 品从设计到生产的一致性和高效
跨部门团队
跨部门团队
沟通与协调
APQP强调跨部门、跨职能的团队合 作，以确保产品开发过程中的有效沟 通和协作。
团队成员需定期召开会议，分享信息 ，协调工作，解决遇到的问题，确保 项目顺利进行。
团队成员
团队成员应包括来自设计、采购、生 产、质量、销售和客服等部门的人员 ，以确保各环节得到充分考虑。
同步工程
04
促进跨部门团队合作和 沟通，提高组织协同效 率。
APQP的适用范围
适用于各种行业和产品类型，特 别是那些对产品质量要求较高的 行业，如汽车、电子、医疗器械
等。
适用于产品的整个生命周期，包 括概念设计、开发、生产、维护
等阶段。
适用于各种规模的企业，从小型 创业公司到大型跨国公司均可采
用APQP进行产品质量管理。
分析试制过程中出现的问题，进行优化 和改进。
详细描述
进行小批量试制，验证产品和工艺的可 行性。
阶段五：反馈、评估和改进
总结词：持续改进产品和 流程
详细描述
收集客户反馈和产品使用 数据，分析问题和改进点 。
持续改进产品和流程，提 高产品质量和竞争力。
进行产品和流程的评估， 确定改进方向和目标。
03 APQP关键要素
监控资源使用情况，及时调整资源分 配，以确保项目不出现资源短缺。
生产ppt课件
固定流水线 移动流水线
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
外贸跟单实务-第4章-生产进度与品质跟单PPT课件
11
二、生产进度跟单的主要内容
（2）交货期变更
交货期的提前或延迟对加工单位的生产管理都有 较大的影响，跟单员必须与加工单位协商并作出 合适的对策。如果交货期提前，采取加班赶工可 以完成，并由客户支付因加班赶工的费用，可以 接受。反之，可拒绝接受提前交货的要求；如果 交货期延迟，其会增加加工单位或贸易公司的仓 储管理费，只要客户愿意承担这部分的有关费用， 应满足客户延迟交货的要求。
6
二、生产进度跟单的主要内容
1. 进度控制
• 生产计划执行情况 • 机器设备运行情况 • 原材料供应保障情况 • 次品或不合格率情况 • 临时任务或特急订单插入情况 • 各道工序进展情况 • 员工的工作状态等
7
二、生产进度跟单的主要内容
2. 生产进度异常对策
生产进度异常现象
导致后果
未按计划排产
影响生产进度及交货
未按计划生产
影响生产进度及交货
按计划进程延迟 未按计划入库
影响交货进度 影响整体交货
不合格产品增多
影响整体交货
应对措施
告知相关部门交货期并及时列入 排产计划。
通知相关部门尽快列入车间日生 产计划，向相关部门发出异常通 知，并催查落实生产情况。
发出异常通知，查清进程延迟原 因，加班加点，督促生产落实情 况。
13
三、服装生产进度跟单实例
2. 苏州服装有限公司进行产前样试制
• 苏州服装有限公司在批量投产之前，在单件样衣确认 的基础上进行产前样的试生产。产前样完成后，由跟
单员圆圆小姐填写产前样衣确认表。
链接：产前样衣确认表
14
三、服装生产进度跟单实例
3. 苏州服装有限公司编制生产计划
• 及时与服装加工企业联系，掌握生产计划的执行情况 • 确认原材料运输、送交、收取等环节的执行情况，安
二、生产进度跟单的主要内容
（2）交货期变更
交货期的提前或延迟对加工单位的生产管理都有 较大的影响，跟单员必须与加工单位协商并作出 合适的对策。如果交货期提前，采取加班赶工可 以完成，并由客户支付因加班赶工的费用，可以 接受。反之，可拒绝接受提前交货的要求；如果 交货期延迟，其会增加加工单位或贸易公司的仓 储管理费，只要客户愿意承担这部分的有关费用， 应满足客户延迟交货的要求。
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二、生产进度跟单的主要内容
1. 进度控制
• 生产计划执行情况 • 机器设备运行情况 • 原材料供应保障情况 • 次品或不合格率情况 • 临时任务或特急订单插入情况 • 各道工序进展情况 • 员工的工作状态等
7
二、生产进度跟单的主要内容
2. 生产进度异常对策
生产进度异常现象
导致后果
未按计划排产
影响生产进度及交货
未按计划生产
影响生产进度及交货
按计划进程延迟 未按计划入库
影响交货进度 影响整体交货
不合格产品增多
影响整体交货
应对措施
告知相关部门交货期并及时列入 排产计划。
通知相关部门尽快列入车间日生 产计划，向相关部门发出异常通 知，并催查落实生产情况。
发出异常通知，查清进程延迟原 因，加班加点，督促生产落实情 况。
13
三、服装生产进度跟单实例
2. 苏州服装有限公司进行产前样试制
• 苏州服装有限公司在批量投产之前，在单件样衣确认 的基础上进行产前样的试生产。产前样完成后，由跟
单员圆圆小姐填写产前样衣确认表。
链接：产前样衣确认表
14
三、服装生产进度跟单实例
3. 苏州服装有限公司编制生产计划
• 及时与服装加工企业联系，掌握生产计划的执行情况 • 确认原材料运输、送交、收取等环节的执行情况，安
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项目五 生产过程——生产进度控 制和产品品质监控
外贸跟单员监控生产企业
1
本项目技能目标
下达生产通知单的能力； 实际生产进度与计划生产进度间的差异分析能力； 处理生产进度异常的能力； 正确运用 GB2828 正常检验一次抽样方案进行抽样检验， 并对检验结果正确实施评价的能力。
2
§1 生产进度跟单
生产跟单是指跟单员在完成原材料采购工作之后，向生产加工企业 下达生产通知单，分析其生产能力，了解生产计划，跟踪生产进度。
生产通知单制定的依据是什么？重点要明确的内容又有哪些？ 产前试样的作用有哪些？ 在实施生产计划的过程中，跟单员主要从事哪些工作？ 根据教材160-164页表格提示，分析宁波服装厂能否按时完成 生产任务？如果能，完成具体情况怎样？如果不能，又该怎么办？
4
三、生产进度跟单的主要内容
1.生产进度控制 2.生产异常处理
11
（二）GB2828中的术语解 析
3、抽样次数：GB2828规定抽取样本的次数为三种，即一次、二次 和五次。
一次抽检方案最简单，也很易掌握，但它的样本n较大，所以其 总的抽检量反而大一些。
二次和五次抽捡方案较复杂些，需要有较高的管理水平才能很好 实施，每次抽取的样本大小n较小，但每次抽取样本大小都相同，并 且在产品质量很好或很差时，用不着抽满规定次数即可判定合格与 否，所以，总的抽捡量反而会小些。
又不懂质量。 经理：你可以跟他们交流啊，不知道可以学啊，跟几票单子不就会了吗？要不
让你去车间跟什么啊？ 同事：以前我又没有跟过这个产品的单子， 经理：。。。。。。。就这样两个人争执起来。 我在想：跟单员的责任到底是什么，我觉得跟单员，任务是货物能够按时完成，
包装没有差错跟客人沟通良好，能顺利的把合同执行就可以了.不知道大家是不是 同意我的看法，我觉得工厂都有自己的质量标准的啊，跟单员怎么负责质量呢？
生产计划执行情况 设备运行情况 原材料供应情况 不合格品情况 工序进展情况 员工工作状态
未按计划安排生产 未按计划实施生产 生产进程延迟 半成品不合格品增多 未按计划入库 成品不合格品增多
3.客户部分要求 临时变更
数量变更 包装要求变更
交货期变更
5
☆有关订单的更改问题
讨论：客户对已下的订单因市场变化会有更改，有数量上的（或增
加，或减少）、有包装上的、有交期的变更（或提前，或推迟），这 时跟单员该怎么办？
要点提示： 如货已生产的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。 如还没安排，问题不大。 如已安排了部份，要进行协商。 1）对于数量要减，我们已按原数量采购了材料，通用的问题不大。但如是 专用的，客户要承担部份费用。 2）对于包装，如果更改之后会引起包装成本的上升，需要及时和客户联系， 商议多出来的费用如何处理，如果仅仅是花色、规格的变更，也应该和客户 确认清楚了。 3）对于交货期：如要提前，我们要根据实际情况说。如要推迟，时间短， 问题不大，但如要延迟很长，那仓储费，损耗费要确定由客户来承担。
？讨论：以上争论你是怎么看待的？ 说说你的看法。
8
二、品质跟单的主要内容
工艺准备 质量控制
生产过程 质量控制
品质
辅助生产过程 质量控制
9
三、品质检验的方法分类
全数检验
◆按检验数量划分
抽样检验
感官检验
◆按检验手段划分 理化检验
生物检验
◆按检验数量特征值 计数检验
的表现形式划分
计量检验 破28中的术语解析
1、批（lot）：汇集在一起的一定数量的产品、材料或服务。 批量（lot size）：批中产品的数量。批量的总数用N表示。
2、检验水平（IL)：按抽样方案的判断能力而拟定的不同样本的大小。主 要作用在于明确N和n间的关系。当批量N确定时，只要明确检验水平，就 可以检索到样本量字码和样本量n。GB2828里分为一般检查水平和特殊检 查水平两类。
破坏性划分
非破坏性检验
生产检验 ◆按检验目的划分 验收检验
第三方检验 10
四、品质检验的常用方法
（一）什么是GB2828？
—— GB2828抽样检验
GB2828的完整写法是GB/T2828—2003，叫做《计数抽样 检验程序》，这部关于质量抽样检验的国家标准等同采用了国标标 准ISO2859，它是由若干部分组成的，最常用的是第1部分：按接 收质量限(AQL)检索的逐批检验抽样计划。
回复3：你们公司管理混乱，权责不分。质量问题是由质监控制监督的，关跟单员啥 事？？质监如发现质量有问题，应及时通知跟单员以便及时与高层领导和客户沟通。
回复4：跟单是要负责质量的，这并不是说工厂的质量部门可以不管了，或者是质量只 是质量部门的事。跟单要把自己对产品的质量要求传达给工厂生产，而在生产中,也要 随时监控质量，这样才能有效避免以后有可能产生的索赔。作为跟单员来说，对产品 质量了解也能了解产品的好坏，对自己以后往业务方向发展也是很有用的。
按时交货
一．生产过程跟单的基本要求 按质交货
保量交货
二、生产进度跟单流程
要求：仔细阅读135-136页生产进度跟单的流程 ◆请问每个环节主要由哪个部门进行操作，跟单员在流程中的每个环节又
处于什么样的地位； ◆能够自我复述生产进度跟单的流程。
3
生产进度跟单案例分析
讨论任务：阅读教材157—164页的内容，回答下列问题：
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§2 品质跟单
品质跟单是指在生产进度跟单的同时，跟单员与生产企业的质 量检验部门一起制定品质检验计划，实施品质检验控制，及时 解决品质异常问题，以保证订单下商品的质量符合客户的要求。
帖子内容：我（发帖人）碰到一个问题：我和跟我一起来的那个同事现在
做的是跟单，刚才我同事从车间回来。以下是刚才的一段对话： 同事：质检员问产品有什么质量要求，这个产品有什么质量要求啊？这个我们
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回复1：我觉得质量是由质检部来把关的，出了问题就找质检部的，应该是这样的。
回复2：个人认为跟单的工作是跟踪产品的生产状况，并把生产中出现的问题及时反映 给上级或相关的负责人，然后跟踪出货，知道产品顺利出货为止！质量问题呢，我认 为是客人要求的，然后跟单的只要把公司的质量要求通知厂长或是相关负责人，因此 质量问题是工厂负责的！工厂的负责人是要负相关的责任的，如果不是的话，让跟单 员来负责的话，那还不如让跟单来做厂长好了！不知道我说得对不对呢？？
外贸跟单员监控生产企业
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本项目技能目标
下达生产通知单的能力； 实际生产进度与计划生产进度间的差异分析能力； 处理生产进度异常的能力； 正确运用 GB2828 正常检验一次抽样方案进行抽样检验， 并对检验结果正确实施评价的能力。
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§1 生产进度跟单
生产跟单是指跟单员在完成原材料采购工作之后，向生产加工企业 下达生产通知单，分析其生产能力，了解生产计划，跟踪生产进度。
生产通知单制定的依据是什么？重点要明确的内容又有哪些？ 产前试样的作用有哪些？ 在实施生产计划的过程中，跟单员主要从事哪些工作？ 根据教材160-164页表格提示，分析宁波服装厂能否按时完成 生产任务？如果能，完成具体情况怎样？如果不能，又该怎么办？
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三、生产进度跟单的主要内容
1.生产进度控制 2.生产异常处理
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（二）GB2828中的术语解 析
3、抽样次数：GB2828规定抽取样本的次数为三种，即一次、二次 和五次。
一次抽检方案最简单，也很易掌握，但它的样本n较大，所以其 总的抽检量反而大一些。
二次和五次抽捡方案较复杂些，需要有较高的管理水平才能很好 实施，每次抽取的样本大小n较小，但每次抽取样本大小都相同，并 且在产品质量很好或很差时，用不着抽满规定次数即可判定合格与 否，所以，总的抽捡量反而会小些。
又不懂质量。 经理：你可以跟他们交流啊，不知道可以学啊，跟几票单子不就会了吗？要不
让你去车间跟什么啊？ 同事：以前我又没有跟过这个产品的单子， 经理：。。。。。。。就这样两个人争执起来。 我在想：跟单员的责任到底是什么，我觉得跟单员，任务是货物能够按时完成，
包装没有差错跟客人沟通良好，能顺利的把合同执行就可以了.不知道大家是不是 同意我的看法，我觉得工厂都有自己的质量标准的啊，跟单员怎么负责质量呢？
生产计划执行情况 设备运行情况 原材料供应情况 不合格品情况 工序进展情况 员工工作状态
未按计划安排生产 未按计划实施生产 生产进程延迟 半成品不合格品增多 未按计划入库 成品不合格品增多
3.客户部分要求 临时变更
数量变更 包装要求变更
交货期变更
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☆有关订单的更改问题
讨论：客户对已下的订单因市场变化会有更改，有数量上的（或增
加，或减少）、有包装上的、有交期的变更（或提前，或推迟），这 时跟单员该怎么办？
要点提示： 如货已生产的差不多了，已收尾，就不可能再更改了。 如还没安排，问题不大。 如已安排了部份，要进行协商。 1）对于数量要减，我们已按原数量采购了材料，通用的问题不大。但如是 专用的，客户要承担部份费用。 2）对于包装，如果更改之后会引起包装成本的上升，需要及时和客户联系， 商议多出来的费用如何处理，如果仅仅是花色、规格的变更，也应该和客户 确认清楚了。 3）对于交货期：如要提前，我们要根据实际情况说。如要推迟，时间短， 问题不大，但如要延迟很长，那仓储费，损耗费要确定由客户来承担。
？讨论：以上争论你是怎么看待的？ 说说你的看法。
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二、品质跟单的主要内容
工艺准备 质量控制
生产过程 质量控制
品质
辅助生产过程 质量控制
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三、品质检验的方法分类
全数检验
◆按检验数量划分
抽样检验
感官检验
◆按检验手段划分 理化检验
生物检验
◆按检验数量特征值 计数检验
的表现形式划分
计量检验 破28中的术语解析
1、批（lot）：汇集在一起的一定数量的产品、材料或服务。 批量（lot size）：批中产品的数量。批量的总数用N表示。
2、检验水平（IL)：按抽样方案的判断能力而拟定的不同样本的大小。主 要作用在于明确N和n间的关系。当批量N确定时，只要明确检验水平，就 可以检索到样本量字码和样本量n。GB2828里分为一般检查水平和特殊检 查水平两类。
破坏性划分
非破坏性检验
生产检验 ◆按检验目的划分 验收检验
第三方检验 10
四、品质检验的常用方法
（一）什么是GB2828？
—— GB2828抽样检验
GB2828的完整写法是GB/T2828—2003，叫做《计数抽样 检验程序》，这部关于质量抽样检验的国家标准等同采用了国标标 准ISO2859，它是由若干部分组成的，最常用的是第1部分：按接 收质量限(AQL)检索的逐批检验抽样计划。
回复3：你们公司管理混乱，权责不分。质量问题是由质监控制监督的，关跟单员啥 事？？质监如发现质量有问题，应及时通知跟单员以便及时与高层领导和客户沟通。
回复4：跟单是要负责质量的，这并不是说工厂的质量部门可以不管了，或者是质量只 是质量部门的事。跟单要把自己对产品的质量要求传达给工厂生产，而在生产中,也要 随时监控质量，这样才能有效避免以后有可能产生的索赔。作为跟单员来说，对产品 质量了解也能了解产品的好坏，对自己以后往业务方向发展也是很有用的。
按时交货
一．生产过程跟单的基本要求 按质交货
保量交货
二、生产进度跟单流程
要求：仔细阅读135-136页生产进度跟单的流程 ◆请问每个环节主要由哪个部门进行操作，跟单员在流程中的每个环节又
处于什么样的地位； ◆能够自我复述生产进度跟单的流程。
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生产进度跟单案例分析
讨论任务：阅读教材157—164页的内容，回答下列问题：
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§2 品质跟单
品质跟单是指在生产进度跟单的同时，跟单员与生产企业的质 量检验部门一起制定品质检验计划，实施品质检验控制，及时 解决品质异常问题，以保证订单下商品的质量符合客户的要求。
帖子内容：我（发帖人）碰到一个问题：我和跟我一起来的那个同事现在
做的是跟单，刚才我同事从车间回来。以下是刚才的一段对话： 同事：质检员问产品有什么质量要求，这个产品有什么质量要求啊？这个我们
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回复1：我觉得质量是由质检部来把关的，出了问题就找质检部的，应该是这样的。
回复2：个人认为跟单的工作是跟踪产品的生产状况，并把生产中出现的问题及时反映 给上级或相关的负责人，然后跟踪出货，知道产品顺利出货为止！质量问题呢，我认 为是客人要求的，然后跟单的只要把公司的质量要求通知厂长或是相关负责人，因此 质量问题是工厂负责的！工厂的负责人是要负相关的责任的，如果不是的话，让跟单 员来负责的话，那还不如让跟单来做厂长好了！不知道我说得对不对呢？？