打造三类市场助推区域白酒高效成长

打造三类市场助推区域白酒高效成长
朱志明
区域白酒市场竞争过程中，市场有重要程度之分，有发展阶段之分，也有发展节奏之分，区域品牌大多处于资本积累期，资源有限，针对不同的市场采用不同的竞争策略，区域品牌必须做到心中有数，那些市场必争，那些市场放手，那些市场承前启后，这就要求区域品牌的领导者对区域竞争格局的充分认识，对企业自身资源的透彻分析，只有企业的资源与市场的需求向匹配，市场才能够良性发展。

一、根据市场的重要程度，将市场分为战略型市场、战术性市场、机会型市场
1、战略型市场：一般是指市场容量大、辐射力强、与企业相关度高的市场。

这里分为制高点与大本营两大战略市场。

制高点市场往往竞争激烈，费用投入大，难攻也难守。

对于这类市场不能急功近利，只有进行中长期的计划，稳扎稳打、持续投入，才能取得竞争优势，又不会影响其它市场。

大本营市场区域品牌的本市或本县市场，这类市场区域品牌具有得天独厚的群众基础和政府资源，针对这类市场区域品牌必须高强度占有，也就是防御策略，做到全价位覆盖，核心终端掌控，传播资源高投入，核心消费者封口，不给竞品可乘之机。

如西风的西安市场，汤沟的连云港市场、洋河南京等等。

作为区域品牌没有战略型市场无法生存，如同无根之木无法实现快速发展。

区域品牌必须聚焦资源建立战略性市场，一个壮大的军队必须有欲进则进、欲退可守、自给自足的造血市场，一只没有根据地的军队充其量是导出游击的草寇，不会征战多远。

2、战术型市场：一般是指市场本身重要性不强，但市场潜力大、竞争激烈程度相对不高、开发成功率高。

这类市场考察的重要指标当地市场是否有主导品牌，主导品牌营销水平，消费者消费水平和消费习惯，渠道网络构成是否密集，这类市场区域品牌就要集中资源，速战速决，使之成为企业的利润型市场。

如，前几年，沧州市场处于十里香与御河老酒的混战中，没有绝对领导品牌，十八酒坊占据着中高档细分市场，柔和一直也没有良好变现，2010年板城烧锅酒聚焦沧州，主推盛
事普宁，实现了6000万的销售飞跃，抢夺了大块中档市场。

这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心，以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。

区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心，更考验的是企业的综合竞争能力。

3、机会型市场：一般是指企业目前没有能力开发的市场，但是，有强势经销商或者明显的市场需求机遇出现。

这时，企业可以根据区域市场采取针对性的措施，作为战略之外的独立市场开发。

采用买断、低价操作、包销等模式合作，企业基本不投入资源。

在浙江市场，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，让经销商成为市场运作的主角，将伊力特曲运作成为浙江中档酒市场第一品牌，年销售额高达3亿元。

然而目前这类市场已经越来越少，因为经销商的主动地位在加强，经销商早已不是帮你卖货的工具。

以上分类是根据企业资源最优化运用原则进行分类，随着市场的发展以及企业资源的变化，战略型市场、战术型市场和机会型市场也会出现变化，竞争的策略也会随之变化。

二、根据品牌发展阶段，将市场分为成熟型市场、成长型市场、导入型市场和衰退型市场。

企业在不同市场的不同发展阶段，由于市场占有率不同，品牌影响力和竞争强度均有较大差异。

因此，面临的市场问题、操作重心和营销目标就截然不同。

必须针对不同的区域市场，设定针对性的竞争策略。

1、成熟型市场：企业品牌处于主导地位，品牌力和通路力均较强，竞争品牌对其还构成不了强势威胁。

这时候的策略重心是做大市场规模，打击潜在竞争对手。

在做大市场规模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分发挥主导品牌对企业品牌的带动作用，延伸主导品牌或者开发企业新的产品系列，形成互补型全覆盖的产品线。

在打击竞争对手方面，主要是渠道细分，通过占领核心终端、渠道下沉、整合分销资源，扩大与优质经销商的合作，不给竞争对手可乘之机。

高覆盖的产品线并不是随意开发，产品线结构直接与品牌结构建设息息相关，涉及到区域品牌将来主导产品和成熟产品、共卖产品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市场秩序维护。

板城在承德市场确保主导产品的稳定，采取多品牌战略开发了农村宴请市场、婚宴市场、现代商务市场，板城龙印、板城和顺、板城烧锅蓝经典、盛世红、小豹子等产品完善结构，
在本地年销售额竟然高达2亿元多。

2、成长型市场：是企业的明星市场。

这个时候企业的品牌力处于上升期，消费者对品牌的新鲜感和吸引性持续向好，通路短时间内迅速上扬，产品的价格空间使得终端商获得乐观利润积极性高，产品的终端推荐和消费者自点率逐渐提高。

这时候，企业要一鼓作气，加强火力，扩大品牌的传播投入，更新品牌新鲜度和保持品牌个性的延续性演绎，进一步稳定老客户和开发新客户。

同时，拓宽渠道，提高市场占有率，做好终端的建设和维护，击溃竞争品牌，使市场成为稳定的利润型市场。

根据市场的变化和品牌在当地的发展趋势，企业要审时度势，采用偏袒策略，资源投入倾斜，抓住机会将成长性市场建设成为成熟性市场。

3、导入型市场：企业的品牌知名度低，消费群体尚没有形成，招商质量难以达到良好效果，通路基础也不扎实，企业品牌在这样的市场属于陌生者或外来者，区域强者从品牌上、渠道上、资源上、人力上都占有绝对优势，因此不与竞品正面冲突，不拼促销力度和终端费用就可以使竞品放松对你的封杀。

这个时候掌控终端、掌控消费者成为核心要务。

这时的策略重心是树立品牌形象、建立终端基础、培养消费群体，而不要片面追求销量。

产品线要求单一，品牌形象要清晰，采用公关营销或事件营销放大品牌声音，培养消费者的亲密感。

同时聚焦资源投放在有代表性的部分核心终端，建立自己的品牌体验店，形成突破口，带动市场。

4、衰退型市场，是企业的问题市场。

品牌形象固化，市场占有率下降，产品利润空间透明，终端阻截现象严重，经销商转移竞品，这时如企业没有大的思路调整，非常容易出现一边倒的局面。

这时候增加广告投入是没有用的。

要做两件事：一是如何改变消费者对品牌的固化认知，利用新的品牌概念与消费者互动，活化品牌形象。

二是开发新产品，做好替代老产品的准备，减少老产品投入，利用新品重新整合优势经销商。

只有品牌变有了魅力，只有产品有了利润，渠道有了动力，衰退型市场才能有所改观，但是渴望像新市场一样有大的飞跃很有难度，只有耐心再培育才能使其再次变为成长型市场。

三、根据市场的开发先后顺序，合理分配企业资源，把握竞争节奏，将市场分为样本市场、板块市场、战役市场。

区域品牌大多处于资本积累期，还生活在本地市场的温床上，低效率的管理模式、不健
全的组织结构、固化的营销水平已经使区域品牌岌岌可危。

而中国白酒市场区域品牌有错综复杂，依靠地方资源基本保持着“一县一厂”的竞争水平，面对第三轮洗牌的袭来，区域品牌如何保持竞争优势呢？
1、攘外必先安内（大本营样本市场）
衡水老白干成为河北王，当西凤成为陕西王，当牛栏山成为北京王，当这些区域地头蛇成为区域霸主时，战略样本市场是为其进一步扩张奠定了发展基础，远必带出散胡椒面盲目招商的无序扩张模式更加有效。

很多区域品牌都曾有过占领省会市场、扩展省外市场的野心，但是由于资源、队伍、品牌、资金的严重不足而导致优势全无失败而归。

有些区域品牌总结经验开始探索理性的市场建设之路。

阵地战是区域品牌必须要经历的首场战争，样本市场既是企业所在地，又是战略性造血市场；既是资源最具有优势，又是易守难攻的市场。

样本市场必须要寸土必争，因此区域品牌必须集中资源和兵力步步为营，以优势兵力歼敌，从传播资源、渠道资源、产品覆盖、终端掌控、政府保护全面构建竞争壁垒，样本市场固不可摧，只有根据地稳定，才能为出征外阜保证必要持续的供给，哪怕进攻失败也有休整疗伤的温床。

同时也为企业积累成功经验、锻炼执行队伍，也为招商起到榜样和信赖的作用。

区域样本市场集中突破的竞争模式是中小型企业发展的必由之路，也是区域品牌腾飞具有战略意义的一步。

2、星星之火可以燎原（打造板块市场）
市场板块化发展是企业的一种市场战略布局，目的是形成攻守兼备的竞争格局。

格局的形成必须依靠样板市场集中突破与联动。

围绕样本市场发挥辐射能量，大区域布点，连点成线，连线成面，构建战术型市场保护战略型市场的攻防系统。

从样板市场到板块市场，寻求区域市场联动的发展格局，是区域品牌提升企业综合竞争能力和品牌抗风险能力的必经之路。

洋河蓝色的“屁股和拳头”策略，洋河蓝色经典成功应该得益于区域市场布局的成功。

洋河在市场扩张上采取的是建设样板市场、板块市场、连片开发的“快三步”策略，立足江苏市场，开启南京，并选择江苏沿江八市（镇江、无锡、常州等地）集中资源拓展区域市场，先做稳“屁股”，然后把“拳头”伸向能够得着、抓得住的战术型市场，外拓河南、安徽、山东等市场，步步为营，逐步形成板块市场，意图构建华东大板块市场，同时依托华东市场基础，进军全国市场。

区域品牌必须树立战略眼光，将战火辐射的更远，并不是要处处树敌，选择战术型市场进行导入，耐心耕耘等待时机，大板块市场形成共卖产品，聚焦品牌力量，将传播资源拉高并有效利用，随时准备发起战役性进攻。

3、战役性市场竞争
众所周知，区域品牌脱离本地市场之后的品牌辐射力不足，一些阜外市场都是出于半生存状态，也许企业的投入与产出还是负数，企业都是针对每个市场的发展情况或者经销商要求小打小闹，战术上的游击战打法。

企业对这些市场又期盼又有无奈，这是需要企业审时度势，要有魄力的决策，这些市场往往就在起落的关键点上。

发动一场集中性的战役，用最优的武器、可靠的后勤，才能将战术性市场打造成为战略性市场，真正的形成大区域板块联动。

当然这考验着老板的决心和资源跟进的协同性。

从军略上说保障军事上的战略转变和快速发展往往取决于大型战役的成功，所谓战役就是通过规模性目标市场整合布局主动出击的胜利，能够获得绝对量的增加，从而形成质的改变。

解放战争中的三大战役，1948年通过时机和力量的对比，解放军主动发动了著名的辽沈战役，结果敌我形成了实质性的战略转变，解放军完成了从战略防御向战略反攻的转变。

于是乘胜前进，发动了著名的淮海战役和平津战役。

解放军利用三大战役的互动效应，在全国范围内对敌人的其他非规模势力进行全面清剿，取得了全国性的胜利。

因此，假如一个白酒企业拥有坚不可摧的后方根据地，又能大气地选择相当多的能使企业成为区域强势品牌的战役市场，再加上有意识、有计划地进行能产生战略互动的布局，我坚信你的发展不仅很快，而且能稳健合理地向纵深发展和全面覆盖，同时还会使你的白酒品牌的发展拥有令同行羡慕的可持续性。

板城于2009年推出板城和顺中高档产品，力求扭转品牌形象，提高经销商质量与利润，2010年同时在唐山、保定、沧州、石家庄进行强势战役，总共投入一亿多的大手笔在品牌塑造和渠道维护上，系统开展万店工程，不仅品牌树立了中高档品牌形象，而且还带动了其他板城烧系列产品销量提高。

实现4亿以上的突破。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。