第8章工资的设计方法与技术

级差多大合适
＞10%：＜10%对人没有激励作用 ＜60%：＞60%是一种浪费 经验值：20%—35%之间 (1.2)10=6.19 (1.35)10=20.11
14.03.2024
级差的影响因素
公司的组织结构：控制幅度越小，级差越小；控制 幅度越大，级差越大 社会和组织对公平的认识
14.03.2024
行政系列 6个系列：决策系列、事务系列、技术系列、计件工人
系列、非计件工人系列、营销系列
14.03.2024
应注意的问题：
系列的定义 各系列之间的兼顾，即横向比较问题
(链接)
14.03.2024
2、最低工资的确定
第一种方法：最低工资+X 第二种方法：k ×最低工资 第三种方法：百分位数的最低岗位工资 例如：公司的政策是把工资定在60分位，最低的
不同的工资给付基础有各自的缺点:
岗位基础： 客观准确评价岗位的价值是不容易的 按照岗位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势 过于僵化，不利于工作的多样性
技能基础 同岗位的人可能收入不一样，导致内部不公平 成本上升压力大
年资基础 强化论资排辈观念 与贡献脱节，不公平
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讨论
－
级别 8 7 6 5 4 3 2 1
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等比法示例
工资 3820 3050 2440 1950 1560 1250 1000 800
级差 770 610 490 390 310 250 200 －
变动比率 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% －
14.03.2024
带宽的经验值 – 高层：60 - 120% – 中层：35 - 60% – 低层：10-25%
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重叠度：上一级工资与下一级工资重叠的程度，公式： Y = （MAX （X2）－ MAX （X1））/ （MAX（X2）－ MIN （X2））
$
高重叠度
$ 无重叠
$ 中等重叠
14.03.2024
14.03.2024
现代工资给付基础
Lawler(1987)： ✓ 岗位基础（job-based） ✓ 绩效基础（performance-based） ✓ 技能基础（skill-based）
Mahoney(1989)： ✓ 岗位基础（job-based） ✓ 绩效基础（performance-based） ✓ 个人基础（person-based） ——技能、年资、教育水平等
职级 A15 A14 A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3
I 8000 6000 4500 3500 2900 2400 2040 1700 1440 1200 1000 860 740
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台湾学者诸承明、戚树诚、李长贵（1996）： ✓ 岗位基础 ✓ 绩效基础 ✓ 技能基础 ✓ 保健基础 其中保健基础是指员工所能接受的最低水平的薪酬，主
要考虑最低生活标准所需
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最常用的四种工资给付基础
✓ 岗位基础（job-based） ✓ 绩效基础（performance-based） ✓ 技能基础（skill-based） ✓ 年资基础（experience-based）
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柱形图 1
课堂业
确定管理学院的工资结构 提示：
– 几个工资系列 – 最低最高工资为多少 – 多少职级 – 每一职级的差别 – 给出设计的理由
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7、复合工资的设计
复合工资的提出 复合工资的优点 复合工资涉及的概念 复合工资的设计 复合工资的应用
岗位是收发员，则最低工资定为9600/12 = 800
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3、最高工资的确定
第一种方法：股东确定法 第二种方法：累加法 例如：最低工资为800元，每一级工资差300元，
最高级别为9级，则工资为800 + 300×8 = 3200元
14.03.2024
4、级差的确定 等差法 等比法 加速法
• 基于内部公平性考虑，以 各岗位的相对价值为基础付 酬。 • 满足员工“公平感”需要。
• 基于激励员工，使员工的 努力与薪酬密切相连，以员 工符合组织任务的绩效产出 成果（个人绩效、团队绩效、 组织绩效）为基础付酬。 • 满足员工“回报”的需要
• 为确保基层劳动力，以员工 受教育程度和年资为基础付 酬。也叫年功工资。 • 满足员工工作安全的需要。
部长 1850 2050 2300 2600 2900 3200 37%
副总 2600 2900 3200 3600 4000 4500 41%
总经理 4000 5000 6000 7000 8000 9000 54%
14.0低3.2职02级4 按50分位设计，高职级按75分位设计
QS模式（管理系列）
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复合工资的提出
复合工资：两维工资，宽幅薪酬，宽带工资带 宽带薪酬
14.03.2024
两维等级工资的示例
A6 总经理 4000
A5 副总 2600
A4 部长 1850
A3 副部 1350
A2 主管 A1 科员
1070 800
1
5000 2900 2050 1500 1180 880
主要内容：
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工资给付基础 工资的决定 固定工资设计 绩效工资设计 工资套级定档 实例讲解与练习
一、工资给付基础
14.03.2024
工资给付的基础 为什么要有不同的工资给付基础 工资给付基础失效的原因
14.03.2024
工资给付的基础
工资给付基础是指，组织在核定与给付员工基本 薪酬，以及进行基薪调整时，所依据的主要因素 或准则。 传统的工资给付比较注重职务、服务和年资；现 代的工资给付则看重技能、能力和知识
以绩效为基础付酬通常有什么缺点，如何规避？
14.03.2024
缺点：
绩效评价易流于主观（带有主观判断）且耗时 现实中更多的是依据努力而非工作绩效付酬。 容易削弱员工的内在动机（挤出效应） 按照谁的绩效付酬，工作团队还是个人？如果过分强调 个人绩效，容易造成不良竞争；如果过份强调团队绩效， 公司将失去最优秀的员工 如果对一般绩效和出色绩效所支付的薪酬差距不合理， 绩效工资将是失败的；如果保持差距，另一个问题又产 生了，怎样为有效的工资差距提供充足的资金来源？ 有些绩效根本无法衡量 工资的稳定性太小 可能忽略长期贡献
14.03.2024
根据权变观点，选择适用场合： 产出能明确定义，较不需要组织协调及监督的环境 员工工作投入与工作执行的结果有明确合理的逻辑关 系存在（员工有能力提升绩效） 绩效能够衡量
14.03.2024
工资给付基础失效的原因
设计偏差
设计偏差是指抛开组织环境孤立地来看，工资给付 基础方案本身就存在明显不合理的地方，导致员工 对该工资给付基础的不认可，无法起到有效的激励 作用。 如绩效基础，绩效考核指标的选取偏差、绩效考核 主体的设计偏差、绩效结果归因导致的设计偏差
14.03.2024
二、工资的决定
14.03.2024
薪酬调查：设计有竞争力的薪酬方案 岗位评价 ：内部公平性和岗位的工资基础 绩效评价：绩效工资的基础 胜任力评价：技能工资的基础 薪酬结构：最高和最低的差距，等级数量和等级差距 管理与调整：如何判断一个企业的工资制度好坏？用
什么方法来调整坏的工资制度？如何实施新的工资制 度？
级别 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
加速法示例
工资 4267 3245 2404 1849 1479 1232 1027 893 777 706 642 600
级差 0.50 0.35 0.30 0.25 0.20 0.20 0.15 0.15 0.10 0.10 0.07 －
14.03.2024
• 以员工所拥有的特殊技能和知识 的数目、 类型和深度为基础付酬。 • 目的是促进员工学习，藉以获取 竞争优势。 • 满足员工成长/发展的需要。
工资给付基础权变模型
典型岗位：
•一线直接人员 （含行政人员和现 场人员）
典型岗位： •研发人员
岗 位高
岗位基础
技能基础
价
（job-based）
（skill-based）
值
典型岗位：
明
•营销人员
确低 性
年资基础
•高层管理者
绩效基础 •工作团队成员
（experience-based） （performance-based）
典型岗位： •间接基层人员
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低
高
人力资源竞争优势性
图 工资给付基础权变模型
为什么要有不同的工资给付基础
14.03.2024
三、固定工资设计
14.03.2024
内容：
工资系列（职系）的选择 最低工资的确定 最高工资的确定 级差的确定 职级的确定 单维工资的设计 复合工资的设计
14.03.2024
1、工资系列（职系）的选择
1 个系列：无差异系列 2个系列：管理系列，工人系列 3个系列：管理系列，工人系列，技术系列 4个系列：管理系列，工人系列，技术系列，营销系列 5个系列：管理系列，工人系列，技术系列，营销系列，
2
6000 3200 2300 1650 1200 970
3
7000 3600 2600 1850 1350 1070
4
8000 9000
4000 4500
2900 3200
2050 2300
1500 1180
5
1650 1200
6
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两维工资的图例
11 6 3.5
14.03.2024
14.03.2024
匹配偏差
匹配偏差是指工资给付基础方案本身是合理的，但是 与环境不匹配，导致无法起到应有的激励作用。
✓工资给付基础与企业战略不匹配。 ✓工资给付基础与工作特性不匹配。根据工作特性
的相关理论，由于岗位绩效可察性、工作复杂性 的不同决定了应该采用不同的基薪给付基础，如 果薪酬的给付基础与工作特性不匹配就可能导致 匹配偏差。 ✓工资给付基础与人力资本不匹配。教育、经验、 年龄、资历等。
5、职级的确定
纯数学方法： A1 ×（Q）N = AN 组织结构方法：根据组织结构确定职级数 注意：四个变量，三个约束条件，没有唯一解，
需要试算。
14.03.2024
6、单维工资的设计
确定工资系列（职系） 确定职级数 确定每一个职级的条件 确定最低工资 确定最高工资 按比例确定中位值的工资 进行微调
Grade
Grade
Grade
讨论
重叠度高好还是低好？
14.03.2024
复合工资的设计
纵向：岗位的重要性 横向：任职者的资格 纵向的级别数：职级数 横向的级别数：职档数 纵向的级别差异 横向的级别差异 低一职级高档与高一职级低档的交叉
14.03.2024
两维工资的设计案例 武汉LA集团的两维工资体系 福建QS纸业的两维工资体系
14.03.2024
级别 8 7 6 5 4 3 2 1
14.03.2024
等差法示例
工资 2200
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
级差 200
200 200 200 200 200 200 －
变动比率 10.0%
11.1% 12.5% 14.3% 16.7% 20.0% 25.0%
14.03.2024
等级 8 7 6 5 4 3 2 1
14.03.2024
单维等级工资示例
工资标准 2500 2100 1800 1600 1400 1200 1000 800
备注 总经理
门卫
QS案例分析
14000 12000 10000
8000 6000 4000 2000
0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
14.03.2024
职级数按 组织结构 确定
6级6档
重叠度：77.6%
LA 模式（管理系列） 级差 档差
1
2
3
4
5
6
起薪级 差
科员 800 880 970 1070 1180 1200 －
主管 1070 1180 1200 1350 1500 1650 34%
副部 1350 1500 1650 1850 2050 2300 26%
复合工资的优点
单维工资太简单 – 没有反映同一级别不同岗位的重要性 – 没有反映不同资历人工作质量的不同
没有激励作用 – 十几年都没有长工资了
扁平化的工资
14.03.2024
复合工资涉及的新概念
带宽：同一等级工资最高工资与最低工资的变化幅度， 用公式 Y = MAX （X ）/ MIN （X）－ 1