销售易,社交化

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公司，很快随着Salesforce 的发展，其“on demand ”，即按需售卖模式引发了业内模仿，包括SAP 等大型软件企业，都推出了类似业务。

为什么Salesforce 能领业界之先？Salesforce 是互联网软件，这是它跟当时SAP 这类企业软件最大的区别。

Salesforce 是在web1.0时代背景下创办的，当时创始人出发点是把互联网与软件结合起来，不用到每一家企业安装部署。

《云攻略》一书曾提及，Salesforce 创始人销售软件时，常要解释自家产品与传统安装软件的区别，为此创造了“Cloud”云的概念，客户按需开通就可以使用。

以上是我在北美市场的观察，后来回到SAP 中国工作，我发现中国CRM 市场要比北美的成熟度低很多，很多企业并不对客户进行精细化管理。

当时中国的市场环境，处于供不应求状态，企业通常是把产品做出来，推到渠道里，再打广告做营销，都会有不错的收益。

中国成长为“世界工厂”后，企业服务领域，先是制造业对ERP（企业资源计划）需求扩大了，大型制造企业想把生产供应链过程做得更好。

对照美国市场的发展路径，中国的CRM 市场也
深耕CRM（客户关系管理）赛道的销售易，迎来了好时候。

后疫情时期，不管是街边餐馆，还是上市公司，都在想方设法“连接”客户，越来越多企业意识到了客户精细化管理的重要性。

9年前，微信刚诞生，移动互联网方兴未艾，从跨国公司离职的史彦泽，笃定了“移动社交”将会是CRM 新的发展方向，创办了销售易。

其间，史彦泽经历了创业两年拿不到融资、急速扩张导致资金紧张两次生死困境后，销售易终于等来了产业互联网的兴起。

2019年，销售易揽获腾讯1.2亿美元的战略融资，并与腾讯在产品层面进行了紧密合作，基于企业微信，开发了CRM 企业微信版，以及针对汽车经销、家装家居、教育培训三大行业的解决方案。

销售易的主要目标客户为中大型企业，截至目前，拥有近5000家付费客户，包括联想集团、中国工商银行等世界500强企业，公司年营收达数亿元，2019年增长超过40%。

回顾一路走来的经历，“创业者”史彦泽告诉《21CBR》记者，感受最深的是曾经大平台资源没了，新环境面临问题实在太多，没有抱怨的对象，只能保持乐观心态。

面对创业压力，史彦泽喜欢冥想和跑步，在他看来，创业就像长跑，“是一件喜欢且具有挑战的事情，但只要坚持，就能一路跑得很远”。

离职创业
2011年创业之前，我一直在企业服务领域，曾在SAP 等跨国公司工作多年。

在海外工作那段时间，我看到北美软件行业发生了一个很大变化——Salesforce 的崛起，刚开始大家都没有注意到这家
销售易，社交化
记者 杨松
做移动社交的CRM 软件，销售易不走寻常路。

编辑 韩璐
2020年7月刊
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将会慢慢壮大。

2011年，我选择从大公司出来创业，当时主要考虑到，距离Salesforce 成立已过去10多年，互联网从web1.0到社交网络再到移动互联网，进行了数次更迭。

中国用户开始大规模使用智能手机，如果将移动、社交技术与CRM 相结合，就能够做出与Salesforce 不一样的产品。

因为移动社交本身就是“连接”，所以我认为这个结合，能帮助企业与其客户连接起来。

比如一家生产汽车的厂商，把车生产好，品牌打造好，产品推到4S 店等经销渠道，但最终用户是谁，厂商并不清楚。

如果基于社交和移动互联网概念，打造新的CRM 软件，将经销商、用户与厂商建立连接，有点像当前的“企业微信”，不过彼时微信才刚刚起步。

这是一个全新的改变，CRM 市场一定会走到这一步。

因为企业会关心自己的终端客户，用我的设备和服务是否满意，去形成一个互动型客户关系，而不只是简单记录。

只有深度地连接客户，企业才能持续创新、增长。

刚创业时，公司取名“仁科互动”，即人与科技进行互动，体现我们对行业趋势的判断，要做互动型的CRM 产品。

在设计产品的时候，我认为新的CRM 产品底层架构是社交网络，而非传统软件中的“流程”，在CRM 中，应当还原从企业到经销商再到客户的角色。

对于产品设定，我们很有信心，因为中国乃至海外市场都没有类似产品。

不过，知易行难，这意味着根本没有人干过这事，组建团队时发现缺乏相应人才。

懂社交网络的人才，压根就不懂企业服务软件；懂企业服务软件，又不懂社交网络。

当时，我们挖来搜狐“白社会”的产品架构师，出任技术合伙人，为销售易产品搭建架构；另一个技术合伙人，在一家日资CRM 企业工作多年，有传统CRM 行业经验。

初期研发，技术和产品的两拨人就是在一起摸索研发，作为公司创始人、产品经理，我的职责就是考虑如何将这两者糅合得更好。

融资遇阻
CRM 涉及销售、营销、服务等多个环节，创业初期，我们没有精力全都涉及，只能单点切入。

我们选择了销售环节，因为销售与“移动”有很大相关性，销售人员经常在外面跑，移动化的CRM 产品，销售人员拿着智能手机就能使用，符合他们在路上工作的特点。

我是一个CRM
深度用户，又在企业服务领域摸爬
滚打多年，岗位也是“销售”。

所以，在设计产品的时候，基于对传统CRM痛点的了解，以及个人经验，7个月时间就做出第一版产品。

不过，早期由于资本对B2B企业服务项目表现冷清，销售易融资很困难，前两年基本靠自己和朋友的资金，维系着12个人的创业团队。

那段时间，对第一次创业的我来说，挑战还挺大，迟迟拿不到投资，有点绝望。

之前我在大公司上班，是挣钱的，现在每个月给员工发工资，要把积蓄拿出去。

人到中年有家庭要照料，还不停地砸钱在创业项目上，当时再做几个月可能就撑不住，如果资金链断裂了，过去几年投入也就打水漂了。

身边好多人劝我别干了，自己不甘心，觉得创业方向是对的，还是应该咬牙坚持。

2013年年中，事情有了转机。

红杉资本找上门来，当时没报太大希望，因为之前跟红杉资本联系过一次，也找了许多天使投资人，彼时最火的是消费级互联网，2B领域投资者寥寥。

红杉资本正在看2B赛道，在这个行业里，销售易已积累上百家付费客户，商业模式上有了验证；与Salesforce相比，我们也有创新的地方；创始团队做软件出身，又懂销售。

红杉资本很快敲定了200万美元的投资，金额不算多，但对我们来说
是很重要的一次“补给”，团队开始大规模扩张，招研发、销售等人员。

到了2014年、2015年，O2O模式最为火爆的时候，一批2B领域的创业公司在资本助力下，猛推免费模式，期望可以迅速占领市场。

这是一件很可怕的事情，别人免费你收费，怎么做？投资方会给压力，说别家企业打广告、拿融资，又招了一大批销售到处铺产品，按照2C领域经验，规模小的企业很快会被淘汰。

销售易内部有过讨论，产品要不要免费，但最后还是没有跟风，我们觉得CRM软件，即便免费，很多企业也用不起来，不同行业的客户业务流程还不相同，不能拿一个标准产品塞给所有公司。

CRM本质是一款管理产品，需要老板“逼着”员工用。

即使是免费产品，如果在老板层面不使用，员工更不会自觉到使用一个软件来管理自己。

尽管因为市面上免费产品的冲击，销售易流失了一批客户，但业内对是否在2B领域采用2C 烧钱换市场的打法，一直存疑。

2017年，我们获得了腾讯的投资，算从投资方层面认可了销售易的发展模式。

“联姻”腾讯
2014年，腾讯开始关注2B赛道，与包括销售易在内的相关公司都聊了一遍，业内有传腾讯要投资销售易。

由于早期我们不想站队，腾讯投资部门也在评估，双方实际上并没有合作。

后来我了解到，腾讯内部有个投资原则，当看不清楚一个领域，或意见有
小
庞
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很大分歧时，他们不会立即出手，等看明白了，再去押注能赢的一方。

2016年底，2C打法在2B赛道验证失败，烧钱获客的2B创业公司，最终发现客户难留存，没能实现收入，而付费模式，虽然尚未盈利，但有正向现金流。

观察行业两年多的腾讯，在决定投资销售易时，微信已是国民级应用，我非常看重微信B2C的连接能力。

我们在说服老投资人“站队”腾讯时，就强调未来腾讯这些能力一定会与销售易结合在一起，将公司内部流程与外部消费者的连接全部打通，这样的结合，比Salesforce的理念更超前。

与腾讯的合作，刚好与我们对CRM 的技术愿景相匹配，腾讯对创始团队的控制力没那么强，对销售易仅是单纯财务投资。

2018年9月，腾讯进行第三次组织架构调整，推出新的CSIG（云与智慧产业事业群），加大在产业互联网上的投资力度，腾讯专门成立2B团队，思考在该领域如何布局。

在这个过程中，产业互联网业务越往前推进，企业就越能意识到与CRM的联系紧密。

腾讯的C2B战略，是用微信把C（顾客）跟B（企业）连起来，但问题是，B端最终要去沉淀、分析客户，这离不开CRM。

腾讯随即对销售易加大投资，以1.2亿美元E轮投资，支持我们把CRM做好。

在过去一年间，我们在与腾讯业务条线交流沟通，期待双方能建立从营销获客到保客精细化运营的一体化解决方案。

除了资金外，腾讯也带来了更多客户。

销售易以前主战场在B2B大企业上，腾讯平台积累的众多2C企业，成了销售易的新客源。

回望过去两年，尽管有腾讯加持，但销售易发展也并非一帆风顺，比如犯过很多创业公司的通病——迅速扩张。

2017年销售易上线了更多产品线，在销售云的基础上陆续发布了基于 PaaS 平台的客服云等三款新品，同时，销售易开始大规模招聘人才。

2B领域发展并不像2C，砸钱能快速扩大规模。

推进多个产品线，既会占据大量研发资金，商业化也是难题，新产品线如何卖出去。

可销售易又不得不进行多产品线布局。

中国企业服务软件市场与美国不一样，美国市场每个业务线都有一大批公司占位，中国的行业生态实在太贫瘠了，客户需要单个企业能提供一整套服务体系。

公司战略没问题，只是节奏没把握对。

两年时间内，公司员工从两三百人增长到五六百人，很多新人都不认识，企业文化、价值观受到冲击，管理的复杂度提高。

我与美国同行沟通发现，SaaS（软件即服务）公司每走过一个节点都会掉层皮，而销售易想同时做好几件难事，压力可想而知。

对公司内部来说，员工士气受到影响，投资人方面，看到公司成本大幅度上涨，收入增幅有限，觉得公司效率不高。

恰逢当时资本寒冬，问题被放大，继创业难融资后，销售易成长中面临第二次困境。

幸而腾讯加注投资，解决了资金问题，其他的坑，我们再一点点去填补。

比如管理方面，建立起一套新的敏捷组织体系，把过去两三年一团乱麻的状况捋顺。

销售易过去很长一段时间的发展，都是在给未来做准备，一旦市场机会来临，能够快速抓住。

2019年，公司营收实现40%的增长，随着“内循环”概念的兴起，国产企业服务软件迎来新机遇，有些企业出于数据安全考虑，在考虑替换成国产品牌，在与世界级软件企业竞争中，销售易也收获了新的大企业客户。

国内企业家越来越重视对组织进行数字化改造，连接客户的能力已是重要竞争力，未来5年，企业一定会加大在CRM领域的投入。

我和团队都相信，只要把产品和服务打磨好，每蹚过一个坑，壁垒就会高一层，后续企业收益自然越滚越多。

2020年7月刊23。