关键岗位梯队一览表
制定人才梯队明细表,
制定人才梯队明细表，
制定人才梯队明细表可以帮助组织更好地了解其人才储备和未来发展需求。
以下是一个人才梯队明细表的示例，供您参考：
人才梯队明细表
一、高层管理人才
1.职位：CEO、CFO、COO等
2.关键职责：制定和执行公司战略、领导和管理公司运营、为公司创造长期价值等
3.所需技能：战略规划、领导力、团队协作、决策能力、财务管理等
4.未来需求：根据公司业务发展需求，预测未来高层管理人才的需求和缺口
二、中层管理人才
1.职位：部门经理、项目经理等
2.关键职责：领导和管理部门或项目运营、协调内外部资源、达成目标等
3.所需技能：领导力、团队协作、沟通能力、组织协调能力等
4.未来需求：根据公司业务发展需求，预测未来中层管理人才的需求和缺口
三、基层员工人才
1.职位：一般员工、技术员工等
2.关键职责：完成工作任务、提供专业服务、支持公司运营等
3.所需技能：专业技能、沟通能力、团队协作能力等
4.未来需求：根据公司业务发展需求，预测未来基层员工人才的需求和缺口
四、潜在人才
1.定义：具备一定潜力和发展潜力的人才，需要进一步培养和发展
2.培养计划：制定针对潜在人才的培训计划和发展计划，为其提供更多的发展机会和资源，帮助其快速成长
3.评估机制：建立潜在人才的评估机制，定期评估其表现和发展情况，及时调整培养计划和发展计划。
1。
干部梯队建设
填补后备干 部人选
出现空缺岗位 时选拔/晋升
各部进行 针对性的 培养
6.1后备人才的选择
后备人才的核心素质
其他：
1、性格特征 2、职业倾向 3、健康状况
过去业绩
决定个人绩效成绩的关键所在
1。素质的冰山模型
1、素质的冰山模型
技能知识 技能知识 社会角色、价值观 社会角自色我、形价象值观 自我品形质象
A38 NLP水性领导力的八项修炼 C02 如何创建学习型组织 C13 战略决定成败
A20A 中国式管理--管理VS领导
C06培育核心竞争力的成功模式
C09 企业文化建设
A27 成功总裁的三大法宝
A32 提升语言表达艺术 D07组织结构设计与部门职能划分 B26 中层管理者完成目标的五步十九法
B09 如何提升执行力
个人书面申 请/演讲
上机 测试
√
结构 化面 试
360度 调查
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
6.2评估方式
一级梯队
二级梯队
1.个人申请/演讲； 2.上机测试； 3.结构化面试； 4.360度调查
领导小组
三级梯队
1.个人业绩 2.能力评估 3.综合素质
车间/部门
6.3干部培养
达到职位等级 晋升标准
人才储备
保障人才资源是优质 的，适用的。
6.6人才培养责任
1）将人才梯队建设的结果作为管理者年度综合评价 的一项指标。
2）梯队建设任务未达标者，不能得到晋升。 3）设定单项奖，例如“育才奖”和“伯乐奖”等。
7.0总结评估
人才梯队管理表格
人才梯队管理表格最新文档(可以直接使用，可编辑最新文档，欢迎下载）后备人选推荐表年月日培训学习记录表面谈记录表后备人才月度工作报告美的集团人才培养与人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出"的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合"的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排.第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。
(二)关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
岗位等级分布图
第四档
2100
2100
630
50400
0.8
40320
90720
第三档
2000
2000
600
48000
0.8
38400
86400
第二档
1900
1900
570
45600
0.8
36480
82080
第一档
1800
1800
540
43200
0.8
34560
77760
3级
第五档
1900
1900
570
425
规划研究岗、计划管理岗、管理会计岗
天线研发工程师、无源器件研发工程师
E2
356
390
市场策划岗、客户经理、售后服务岗、市场推广岗、企业管理岗、计划管理岗、招聘与培训管理岗、知识产权管理岗、薪酬与绩效管理岗、总帐和报表会计岗、成本会计岗、材料会计岗、销售会计岗
来料质量保证工程师、产品质量保证工程师、产品鉴定及计量工程师、质量体系工程师、天线工艺工程师、无源器件工艺工程师
第三档
3900
3900
1170
93600
1.2
第二档
3700
3700
1110
88800
1.2
第一档
3500
3500
1050
84000
1.2
8级
第五档
3700
3700
1110
88800
200
1.2
工艺及可靠性部部长、市场管理部部长、质量部部长、人事行政部部长、客户服务部部长、生产部部长、天线研发项目经理、无源器件研发项目经理
干部管理部架构职责分工关键岗位
3、岗位工作说明及其编制
岗位名
主要职责
经理
干部梯队规划 指导实施储备干部招募、培训与管理 干部考评体系规划 干部培训体系规划与指导实施 组织召开人评会 培养部门员工
培训专 员
厂训/干部派外培训组织实施 OJT查核 内部讲师队伍开发与管理 培训行为转换跟进与评估
干部关 系管理 员
企业文化宣传 储备干部管理：招募、培训与跟进 干部代理人实习计划、实习效果跟进 干部访谈与改善计划提出（按月有计划 与各干部沟通，找出公司需要改善的地 方，组织召开公司级评审会进行答疑或 讨论解决方案）
序号
职责
权重 序号
组织架构审查（架构
1
合理性、人员匹配 10%
1
性）
KPI 品质成熟度
2
干部培训
10%
3
内部讲师队伍建立
10%
干部梯队建设（代理
4
人、储备干部）
20%
5
企业文化宣传
15%
6
干部沟通管理
20%
7
组织召开人评会
15%
2
干部流失率
3 干部人均培训时数
4
企业文化宣传满意 度
5
公司级核心岗位人 员断层次数
干部管理部组织架构、职责分工、关键岗位
1、部门组织架构
软件工程师 网络工程师
总经办主任
成本核查组 系统管理 系统管理部 系统管理 干部发展部
IT组 TQM推行组
TQM工程师
培训专员 督查组长
干部关系管理员 KPI数据专员/文件管理员
ERP系统工程师
2、干部发展部职责
使命
建立并实施干部选拨、考核、培养、任用机制，确保干部队伍 整体业务素质始终能跟上企业发展的速度。
关于开展关键岗位界定工作的通知
关于开展关键岗位界定工作的通知集团各单位：为明确公司战略目标实现中起关键作用的岗位，激励、发展关键岗位人员，搭建关键岗位人才梯队，以促进公司业务持续稳定发展。
根据《干部管理办法》6.3条规定，现组织开展关键岗位界定工作，具体如下：一、关键岗位定义：“高价值、难替代”的岗位。
“高价值”主要体现为与公司战略目标实现高度相关、承担核心职责及考核指标、掌握公司关键技术或资源。
“难替代”表现为在公司内部调配、外部人才市场上均高度稀缺。
二、流程及要求注解1：①各人资部门根据关键岗位定义，结合美世IPE岗位价值评估结果及人才市场招聘情况，內视单位内的潜在关键岗位，将相关基本信息填入附件；②各一级部门负责人及以上为当然关键岗位，不需要列入评估范围。
注解2：人资部门协同各级部门负责人，审核梳理的潜在关键岗位，并对潜在关键岗位的价值性进行评价。
注解3：各人资部门将评鉴结果≥7的潜在关键岗位清单，提交至集团人资行政部，经复核后提报人资与变革委员会校准。
注解4：根据委员会校准结果，集团人资行政部形成全集团关键岗位清单，定期组织复盘更新。
注解5：各人资部门协同用人部门，确定本单位关键岗位的继任者及其发展计划并组织落实，继任者及发展计划提报至集团人资行政部备案。
三、工作分工1、人资与变革委员会：审核集团各单位关键岗位及其继任者名单；2、集团人资行政部：提报集团总部、供应链事业部关键岗位及继任者名单，组织各单位人资部门开展梳理工作；3、各单位人资部门：组织评审、提报所在事业部的关键岗位及继任者名单；4、一级/二级部门：配合人资部门确定关键岗位及继任者名单，制定、落实继任者发展计划。
四、资料提交要求附件：《关键岗位评审表》集团人资行政部。
【方案】人才梯队建设方案 (完整)
6.1.3.1考核目的：增强各部门、车间人才培养意识，促使各中心、各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
6.1.3.2考核对象：以职能部门为考核单位。
6.1.3.3考核周期：考核周期为一年。
6.1.3.4考核内容：主要包括：后备人才的选拔、后备/后进人员的培训计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式见培养考核相关条款。
6.1.1人才培养组织体系
建立“统分结合”的人才培养体系，各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为各单位人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
6.1.2后进/后备人才的培养
培养方式可以是内部兼职、在职辅导等。
通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：
考核类别
梯队
培养导师激励
备注
A类
考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升
奖励3000元
奖励是在梯队晋升后，处罚是在考核后
B类
考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升
8名
资格条件
大专毕业
本科毕业
公司中层岗位工作1年（含）以上
考核
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、其他关键岗位考核优异者后补之
1、阶段考核，取消不合格者梯队资格
2、公司其他中层人员考核优异者后补之
晋升/晋级
公司中层岗位空缺时优先替补权
公司高层岗位空缺时优先替补权
后备人才梯队建设培养实施：
关键岗位人才盘点表
关键岗位人才盘点表全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：关键岗位人才盘点表是企业在人才管理方面的重要工具，旨在对关键岗位的员工进行全面、系统地评估，以确保公司业务的顺利运转。
在当今激烈的市场竞争环境下，企业要想立于不败之地，必须拥有一支高素质的关键岗位人才队伍。
建立一份完善的关键岗位人才盘点表对于企业来说至关重要。
关键岗位人才盘点表一般包括以下几个方面内容：1.员工基本信息：包括员工姓名、性别、年龄、学历、工作经验、职称等基本信息，为公司对员工进行评估提供基本依据。
2.工作业绩考核：通过设定标准化的工作业绩评估指标，对员工在工作中表现的优缺点进行评估，确定其在岗位上的实际表现。
3.专业技能评估：根据员工所属关键岗位的专业要求，评估员工所具备的专业技能水平，包括技术能力、行业知识、专业技术资质等。
4.领导能力评估：对员工在团队协作、领导管理、决策执行等方面的能力进行评估，评定员工的领导潜力和发展空间。
5.潜力挖掘：通过盘点表的分析，发现员工的潜力和不足之处，为员工的职业发展制定相应的培训和发展计划。
6.薪酬福利体系：根据员工的工作表现和绩效评估结果，合理制定员工的薪酬福利体系，激励员工积极工作。
1.建立标准化评估体系：企业应该建立标准化的员工评估体系，确保每位员工都能够按照相同的标准进行评估，做到公平公正。
2.重点关注关键岗位：企业在制定盘点表时，应该重点关注公司关键岗位的员工，对其进行重点评估和培训，确保关键岗位人才的稳定。
3.及时调整盘点表：企业应该根据员工的实际表现和市场需求变化，及时调整关键岗位人才盘点表，确保其具有针对性和实用性。
4.绩效管理与激励机制：企业在使用关键岗位人才盘点表时，应该将绩效管理和激励机制与盘点表相结合，使员工在工作中有所成就时能够获得相应的激励。
关键岗位人才盘点表对企业人才管理具有重要意义，能够帮助企业全面评估员工的能力和表现，有效提升员工的绩效和职业发展，为企业长期发展提供有力支持。
大型企业股份公司薪酬 职级序列岗位层级对应表
职等 行政职务
管理类
技术类
8
（副）总 经理
总经理、副总经理
研发中心总监、总工程师、副总工程师
7
部长
财务部部长、采购部部长、总经部部长、质 工程部部长、质检部部长、研发中心主
量部部长、子公司总经理
任、各高级工程师
6
副部长
财务部副部长、采购部副部长、总经部副部 工程部副部长、质检部副部长、研发中
划分表
营销类
项目管理类
市场部总监、海外事业部总监
项目总经理、项目副总经理
市场部部长、海外事业部部长
项目大区经理
销售区ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ经理、海外事业部副部长
项目区域经理
销售片区经理、海外事业部经理
项目经理
销售部主管 市场部专员、海外事业部翻译 市场部助理、销售中级文员
现场电气工程师、现场机械工 程师、现场自动化工程师
现场助理电气工程师、现场助 理机械工程师、现场助理自动
化工程师
项目部助理、项目中级文员
、保洁、门卫、普工
个职等。 管理类。
长、质量部副部长
心副主任、各高级工程师
5
经理
采购部经理、质量管理部经理
中级电气工程师、中级机械工程师、中 级自动化工程师、各高级技师
4
主管
采购部主管、财务部主管会计、总经部主管
初级电气工程师、初级机械工程师、初 级自动化工程师、各中级技师
3
专员
采购专员、财务部会计、总经部各专员、文 助理电气工程师、助理机械工程师、助
控专员、统计专员
理自动化工程师、质检员、各初级技师
2
职员
采购中级文员、财务部中级出纳、总经部各 中级文员、文控中级文员、统计中级文员
人才梯队建设三部曲(上)
文/何欣人才梯队建设三部曲（上）那么，人才梯队建设有哪些步骤呢？第一步，入库，即挑选人才。
挑选一定数量的好苗子进入人才库，这就涉及挑选标准的问题，我们一定会选那些能力强、有潜力的苗子，因为这符合两个要素：一是人才过去的业绩比较好，二是人才未来成长的潜力高。
因此我们得出结论：人才入库在于标准，一看能力，二看潜力。
第二步，在库。
人才入库后，组织要为其创造良好的学习氛围和成长环境，让人才快速成长。
因此我们得出第二个结论：人才在库在于培养，既要培养人的能力，也要培养人的意愿。
千万别一边培养人，一边让人才流失（忠诚度不够）。
第三步，出库。
人才经过一段时间的培养，是否能“出必战，战必胜”？这就需要对其能力进行评估。
因此我们可以得出第三愚公移山的故事众所周知。
面对莽莽大山，愚公放言：“虽我之死，有子存焉；子又生孙，孙又生子；子又有子，子又有孙；子子孙孙无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”从人才培养的角度看，愚公称得上是我国古代一位具有“人才梯队建设”意识的创业者。
在一次高管大会上，一位高管展示了一张图（见表1），呈现了四种组合，这四种组合生动地反映了项目与人才之间相互成就的关系。
无论是人才成就了企业，还是企业造就了人才，不可否认的是，这种相辅相成的关系需要建立在一套完善的体系上，才能实现良性的可持续发展。
个结论：人才的出库在于评估，我们需要一些评估手段来检验人才培养水平。
如果一部分人的能力暂时不达标，那也不用着急，这部分人才与新进人员相比具有先发优势，会比下一批次的人才成长得更快。
换句话说，梯队人才一旦入库就不要轻易放弃，即便暂时不达标或迫于现状暂时没有发展机会，也可以成为下一批次的第一梯队——先向内看，再向外看，永远为入库的人才保留机会，这样梯队的培养才有意义。
综合来说，人才梯队建设可以分为三步，即入库、在库、出库。
入库在于标准，在库着重培养，出库重在评估。
入库中的人才标准建设建立人才梯队首先得建立人才库。
集团管理职位族划分表
管理类职位主要公司高管职位以及部门综合性领导职位
职位族
职层职位Biblioteka 称备注说明管理职位族
A
总裁
集团总裁
副总裁
副总裁（企发/人力）、副总裁（成本）、副总裁（公共关系）、集团副总裁（财务）
总裁助理
总裁助理
总经理
物业总经理、酒店总经理、福州地产总经理、副总经理
以规模进行职位评估
总监
企业发展部总监、人力行政总监、财务管理部总监
成本管理部总监、研发部总监
B
集团经理
审计部经理、融资部经理、财务经理、公共关系部经理、成本管理部经理、研发部经理
副经理
C
区域公司/子公司经理
外联部经理、工程部经理、项目经理、策划部经理、客户服务部经理、财务部经理、人力行政经理
区域公司/子公司副经理
客户服务部副经理、外联部副经理、工程部副经理
业务驱动型人才梯队建设(通用)
第五部分关键人才梯队的培养与管理
一、关键人才发展策略与计划
1、关键人才梯队发展策略一览表
2、关键人才发展计划制定
3、案例：“蓝领工匠”人才队伍建设规划（融合选拔、培养、储备、使用和管理全流程人才培养模式）、“精鹰计划”（以7年为周期的青年人才“高速路式”开发培养模式）。
三、关键人才梯队盘点实战
1、如何活用胜任力模型，进行关键岗位匹配
2、案例：关键岗位与胜任力匹配一览表
3、如何确定人员分工及组织实施
4、如何选择与匹配测评工具
6、工具/练习：如何进行评分计算
5、案例：关键人才梯队盘点案例
四、根据盘点结果建立关键人才梯队和人才库
1、九宫格与关键人才盘点
2、关键人才梯队与人才库的建立：红绿灯工具
如何建立强有力的人才梯队，支撑业务和组织的快速发展？
如何调整原有人才结构，构架有层次，有梯度的人才队伍？
在没有发现完全合适的人才时，潜力明显的就必须先用起来，但如何进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置？
如何建立以胜任力及人才测评为核心，以机制和流程为保障的企业人才梯队建设系统？
课程特色
以实践和实效为原料，只分享干货
掌握关键人才评估的常用方法与工具
掌握关键人才发展的常用方法，掌握典型梯队人才培养与发展方法
掌握关键人才梯队继任管理的方法与工具，掌握关键人才动态管理方法，进行持续性的培养、跟踪、考评以及退出安置
课程须知
适合对象：企业中高层管理人员、组织发展与学习发展工作者、人力资源管理者等
培训时长：标准课程为2天12小时，可灵活定制
1、什么是人才梯队
2、什么是关键人才梯队
3、典型的关键人才梯队分类
奇瑞汽车-人才梯队建设与关键岗位管理
汽车股份有限公司人力梯队建设与关键岗位管理课程收益点1、正确理解人才梯队建设2、掌握人才梯队建设的技巧3、掌握关键岗位管理的技巧课程进程进一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧销售区域华东华南华北西南西北销售总监70％销售经理销售主管30％销售代表思考：销售总监离职对公司有何影响？人才梯队建设的定义人才梯队建设：指的是企业的人才备份系统，当企：指的是企业的人才备份系统当企业的人力资源配置发生变化的时候，能够提供具有合适能力和数量的人员。
职位名称姓名备份人姓名销售总监A AA AAA销售经理B BB BBB销售主管C CC CCC人才梯队建设的目的组织方面：提供智力资本支持，确保组织可持续发展提供职业发展平台，建立有效激励机制个人方面：清晰职业发展方向个人素质得到提升案例：SNE人才梯队建设2020年的核电需求2015年2000名专业维修人才目前仅有500名1500名如何获得建立人才梯队系统人才梯队建设系统1、人力资源规划2、岗位素质分析2岗位素质分析3、素质系统开发4、生涯路径规划课程进程进一、正确理解人才梯队建设二、人才梯队建设技巧三、关键岗位管理技巧技巧：人力资源规划技巧一：人力资源规划发展战略：在2003年底实现新增33家分公司的目标2003年底实现新增财×人才2003年2001年需要什么人才？怎么获得？提前规划：如何获取？根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织人力资源规划的概念任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。
年度业务和战略规划流程年度人力资源规划流程企业战略 组织结构在合适的时间提供具有合适能力和数量的人员业务拓展 新产品引进 人员数量人员素质…“Right Number of Peopleat the Right Timewith the Right Competencies”新市场进入 销售/市场推广策略业绩目标 …人力资源规划的目的1、适应组织发展趋势，保障人力资源供给2、挖掘组织潜能，合理运用人力资源2挖掘组织潜能合理运用人力资源3、统筹规划，实现有针对性的人才资源储备4、查找系统弊端，实现人力资源系统的低成本高效率的运作年度人力规划的表现方式部职现07年需求内部外部外到位时间门位人数编制人数选拔招聘包1月2月3月12月人招聘363٧12力资源专员部人力资源规划的内容人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。
公司岗位层级关系表
一级专员
一级专员
12
二级专员
二级专员
二级专员
二级专员
13
三级专员
三级专员
三级专员
三级专员
14
一级职员
一级职员
一级职员
一ห้องสมุดไป่ตู้职员
15
二级职员
二级职员
二级职员
二级职员
16
三级职员
三级职员
三级职员
三级职员
注：薪酬等级对应不同的岗位等级，岗位等级依据岗位评价结果，岗位评价推荐采用IPE（国际职位评估法）岗位价值评估工具。
公司岗位层级关系表
表号：编号：
薪酬等级
管理职系
工程职系
专业职系
财会职系
行政职系
1
一级高管
2
二级高管
3
三级高管
4
四级高管
5
五级高管
一级部门经理
6
二级部门经理
7
三级部门经理
8
部门副经理
一级主管
一级主管
一级主管
一级主管
9
部门副经理
二级主管
二级主管
二级主管
二级主管
10
三级主管
三级主管
三级主管
三级主管
11
一级专员
HR-13 公司职类职级一览表
4、协调部门内外部关系以保证及时准确地完成公司下达的任务。
5、全面主持负责领域的日常运行规划和管理；
6、管理、指导并培育所负责领域的管理人员和专业骨干，落实公司储备人才计划；
7、参与并推动公司整体企业文化规划，作为表率贯彻落实文化建设。
2、在专业领域内有所建树与创新，能为高层决策提供建设性建议；
3、主导本领域内各项工作开展，并对最终结果负责；
4、本领域内专业队伍建设及日常工作指导。
总工
总设
计师
资深
秘书
总会计师
总审计师/资深注册审计师
总人力资源管理师/资深人力资源管理师
五-
六级
顾问
级
高级
XX
师、XX
顾问
1、专业经验丰富，能够独立负责某一块专业领域的工作，运用专业知识提供专业支持；
高级审计师
高级人力
资源管理
师
公司职类职级管理
制度
文件编号
生效日期
编制
批准
1、
具备相当的专业工作经验，运
用专业知识提供专业支持；
七级
主任级
XX
师、XX主任
2、
3、
4、
能够比较独立地从事某个专业领域内的工作，或对低阶员工的日常工作进行较为简单的指导；
能够对本专业领域的工作或流程提出优化和改善建议，并能够处理业务领域的重大问题或完成系统分析；
副总经理、职能总监（财务总监、人力资源总监、技术总监、运营总监、企划总监等）
3
经理级
XX部经
理
1、某一独立部门内专业领域的责任人，对部门经营结果负责；
集团经营团队、关键岗位及层级定义表
控股集团层级定义
层级
岗位
备注
集团
开发公S2
副总裁/董办主任
（执行）总经理
S3
副总经理
（执行）总经理
中层（M）
M1
总监
M2
副总监
总监
副总经理/三总师
M3
部门经理
副总监
总监
M4
部门副经理
部门经理
副总监/部门经理/项目经理
（含副经理主持工作）
基层（B）
B1
专业经理/主管
部门副经理/专业经理
部门副经理
主管：主管+师（工程师、设计师、策划师）
B2
主管
主管
B3
专员/助理
专员/助理
专员/助理
专员/助理：专员+助理+出纳+前台+司机
控股集团经营团队及关键岗位定义
层级
经营团队
关键岗位
L1：集团
执行总裁+副总裁+董办主任
L1-1
总部各职能中心、部门总监级负责人
L2：项目公司
项目执行总经理+副总经理+总监
L2-1
各职能部门经理级负责人（含副职主持工作）
L3：产业公司
（建设公司、物业公司及其他下属公司）
执行总经理+副总经理
L3-1
各职能部门经理级负责人
关键岗位人才梯队建设初步方案
关键岗位人才梯队建设初步方案一、说明有一个同心同德、积极向上、能力符合岗位要求的人才梯队,是企业经营成功之根本;是否需要人才和需要何种人才,必须从合理的组织架构开始,它决定了我们要做什么“事”,要什么岗位,用多少人,怎么分工;然后决定用什么样的“人”来匹配;为此,人才梯队建设是部门负责人必须要做好的事情,将在总经办的统筹下,着手开展以下工作：1、团队规划：组织架构规划,要知道哪些是关键岗位2、绩效面谈：要建立人才梯队,每月对下属绩效面谈,一级谈一级;3、工作代理制：一是有计划的安排一些难题、专案去练兵,二是上级不在岗时委托工作代理人;二、团队规划1、部门组织架构说明：部门架构变动必须经总经办审批、同意;生产部门成员众多,只需写到班组干部；其他单位人数较少,宜写到具体岗位,但不需在这里列出每个人的名字;任何时候组织架构发生变化,均应经过审批后通过邮件公布于众;2、部门使命职责使命序号职责权重序号KPI说明：使命：是指部门存在的价值,通过以“为了……,通过……工作,达到什么目的”来描述;职责：是指为完成命命而必须要做的事;是日常工作的高度概括,各项职责“相对独立”;一般记录“要事”,不要超过8项;KPI指标：完成这些职责,需要进行结果检验,这些KPI是透过所有职责分析得出,本表中不用跟职责一一对应;3、岗位工作说明及其编制岗位名称主要职责人员编制说明：职责描述方法同部门描述方法;人员编制：指本岗位上正常状态下需要多少人;通过本表详细思考,列出人员编制,看看有没有可能ECRS,优化人员结构;4、关键岗位及其人才梯队关键岗位现任职者第1代理人第2代理人姓名优点缺点下一步方向姓名优点缺点下一步方向姓名优点缺点下一步方向说明：所有管理岗位成员均属关键岗位；要求每月结合人事变动,核心成员绩效面谈,不断更新此内容,并于每月5号前将本表报告给分管总监、干部管理部葛文广;优点缺点评价方向：思维高度、思考系统性、换位思考、顾客意识、行动力、表达力、解决问题能力、团队影响力、主动付出精神、是否有激情、性格稳重或毛燥、情绪控制力、稳定性,等等,选择比较突出的项目描述;三、核心人员绩效面谈表部门：面谈时间：面谈双方：列席人员：个人总结上月核心工作完成情况差异说明经验说明下月改进方向需要资源领导面谈优秀表现不良表现本综合评价岗位适任能力：□非常好□较好□一般□不符合期许签名说明：面谈对象包括：部门核心成员、人才梯队之储备人员;面谈对象：逐级面谈,如总监谈经理、经理谈课长、课长谈工程师领班;需要时,上级应列席旁听指导;各干部每月需制订面谈计划,有计划地面谈：由被谈者填写好面谈表纸质档部分,交领导过目并面谈,面谈完后应由双方签字,于每月5号前将上月面谈结果汇总并复印二份,原件自留,复印件分别交分管总监和干部发展部;优秀表现、不良表现需要针对具体事件;综合评价包括：计划能力、组织调能力、执行能力、团队建设能力、冲突化解能力、抗压能力、主动沟通,等等;四、工作代理制为了培养人才,不能光是心里有要求,而是要实实在在放手让他们去做事,去做项目;1、有计划的项目见习A、针对重点培养人员,要有计划的安排一些课题或专案,让他们提交工作计划、思考改进方法,带着项目去练兵;比如解决某技术难题、思考一个新流程、培养员工某项技能、个人学习某知识,等等;B、这些历练项目必须制订行动计划表,严格按行动计划要求执行;行动计划应交分管总监、干部管理部备案、跟进;C、每个课题或专案结束后,当事人必须主动填写项目专案报告,提交给上级审核、点评、面谈;2、临时工作代理A、如果上级不在岗,必须委托工作代理人,并通过邮件告知大家代理时间、代理事项;B、在委托代理工作时,必须将当前手上的重要工作、注意事项告知;C、上级返岗后,代理人应第一时间汇报工作进展、面临的问题,以及代理工作的心得;上级也应就此进行指导和点评;。
人才梯队管理表格常用
人才梯队管理表格(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）后备人选推荐表年月日培训学习记录表面谈记录表后备人才月度工作报告《老年服务与管理》专业人才需求调研报告一、调研基本情况（一)调研背景：我国自1999年开始步入老龄社会,养老产业需求旺盛，潜力巨大。
根据联合国公布的数据，目前我国老年人口2.2亿，是世界上老年人口最多的国家。
我国人口老龄化基数之大、速度之快、高领人口之多更属世界前茅，它带来的一系列重大社会问题，必将对社会经济的发展产生深远的影响。
我国目前千人养老床位为26张,考虑到年龄、健康状况和个人意愿等因素，到2025年养老机构床位需求将净增470万以上。
面对银发浪潮,解决老年社会保障和服务的问题已刻不容缓。
（二)调研对象：1、长期从事一线养老机构的行业专家。
2、广元市民政局、利州区福利院、我校校企合作等多家机构的负责人。
3、我校14级老年服务与管理专业毕业生。
(三)调研内容：1、以《国家“十三五”健康老龄化规划重点任务分工》为依据，了解我国老年健康服务人员队伍建设规划要求。
2、老年服务与管理从业人员性别;学历分布；人员素质要求；老年服务与管理专业人才需求情况；3、对三年制高职老年服务与管理专业课程设置的意见和建议。
(四)调研方法：1、进行资料收集，深入了解广元市内及其他市康复治疗技术岗位需求情况。
2、采取调查问卷方式.二、调研情况分析1、专业养老人才发展现状及趋势：《2021年中国养老服务业发展年报（人才篇）》显示，目前我国持证养老护理人员不足2万人，而需求量至少为15万人。
年报透露,第四次中国城乡老年人生活状况抽样调查结果显示，2021年我国失能半失能老年人口总数大致为4063万，占老年人口比例的18。
3%；按照国际标准每3个失能老人配备一名护理员推算，我国至少需要1300多万护理员。
2、三年制高职老年服务与管理专业人才需求分析我国养老护理员队伍建设以及培养模式还存在着诸多问题,表现为:文化素质不高、专业技能水平不够、年龄偏大、流动性强,不稳定、缺乏系统培训等。