M公司员工绩效考核项目精
员工绩效考核方案五篇(精选)
员工绩效考核方案五篇（精选）员工绩效考核方案篇1一、考核原则1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2、销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
(5)其他。
其中：当月行为表现合格者为06分以上，行为表现良好者为0、8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到1、2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1、考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%。
在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%。
在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法2分：有一定的说服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1。
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
≤ ９ ％（ ） ０ ８
员工绩效考核完成情况 （ ％ １） Ｏ
９％ ８
９ ％ ８ （２ ０ ～９ ％ １）
≥９ ８％（ ） １５
学 习与 成 长
销售人员培训次数（％ ５） 提高员工满意度
４ 次
＜４次 （） ３ ≥４次 （） ５
（０ ） １％
≤ｌ ％ ３ Ｏ （）
采纳员工的有效建议率 （ ） ５ ％
▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲
（）通过关键事件法和访谈法等收集和记录绩效考核信息。 ２ （）进行绩效考核和持续的绩效 沟通 。 ３
２
表 ４ 销售经理 Ｂ Ｃ Ｓ
部 门 岗 位
姓名
考核起止期：
总得分
“ ▲”表示该部 门是该考核指标 的主要承担者） ，从而确 定与销
学 习 与 成 长 （５） １％
提高员工 满意度
员工满意度 （％ ５） 人 员流 失率（％ ５）
评价标准 说 明：１ ０分——创造 性 的、完全 超乎 预期 的 目标 ； ０ ８ ——分 明显 超 过 基 准 值 ；６ Ｏ Ｏ分——达 到 基 准 值 并有 所 超 越 ； ４——基本达 到基准值 ，但有所 不足；２ Ｏ ０分——与基准值存 在明显 差距 ；０分未进行此项 工作。
网络营销 所 占比 率 （％ ４） 产品配送时间 缩 短 率 （％ ４） 提高员工素质 人均培训次数 （％ ５）
３％ Ｏ
１％ ５
４次 ９％ Ｏ ≤３％ ０
Ｂ Ｃ时 ，主要分 为以下 步骤 ：① 通过 召开指 标分解 的沟 通会 Ｓ 议 ，分析 每个部 门 与公 司总 体考 核指 标 的相关 度 （ 表 ２ 见 ，
员工通用项目考核表(1页)
员工通用项目考核表（1页）考核项目一：工作态度在工作中展现出的态度和态度对团队和工作环境的影响。
分数范围：1-10分评分标准： - 10分：工作积极主动，对工作充满热情，乐于助人，以身作则。
- 5分：工作态度一般，对工作任务完成，但缺乏主动性和积极性。
- 1分：工作态度消极，对工作无热情，影响团队氛围。
考核项目二：工作能力员工在完成工作任务时所展现出的技能和能力。
分数范围：1-10分评分标准：- 10分：工作能力强，熟练掌握工作内容，高效完成任务。
- 5分：工作能力一般，能够完成工作任务，但需要提升技能。
- 1分：工作能力较弱，不能独立完成工作任务，需要他人帮助。
考核项目三：团队合作员工在团队中展现出的合作精神和团队意识。
分数范围：1-10分评分标准： - 10分：团队合作能力强，能够有效地与团队成员合作，共同完成任务。
- 5分：团队合作能力一般，能够与团队成员合作，但缺乏有效沟通。
- 1分：团队合作能力较差，缺乏团队合作意识，影响团队效率。
考核项目四：创新能力员工在工作中展现出的创新意识和创新能力。
分数范围：1-10分评分标准： - 10分：创新意识强，能够提出创新想法，为团队带来新思路。
-5分：具有一定的创新意识，能够尝试新方法，但创新水平有限。
- 1分：缺乏创新意识，对于新颖想法缺乏接受和尝试。
总结通过对以上考核项目的评分，可以全面了解员工在工作中的表现和能力，为员工的进一步培训和发展提供参考。
希望员工在日后的工作中能够不断提升自身能力，为团队和公司的发展做出更大的贡献。
员工绩效考核管理制度(精选7篇)
员工绩效考核管理制度(精选7篇)员工绩效考核管理制度【篇1】为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动工的工作积极性，使本公司之奖惩有所依循，并使广大员工能全面遵守厂规，秉公平、公开、公正原则、赏罚分明，依据国家有关法规而制定此考核制度。
绩效考核针对员的在厂表现。
本制度适用于本公司全体干部职工包括试用期内的员工和临时工。
考核方法公告：奖惩之公布于每月一次评级考核办法〈一〉分为主管干部和一般人员两种考核，主管干部依据该主管部门绩效衡量其1.部门工作专业能力。
2.对工作的计划推动能力。
3.对工作的组织能力。
4.对工作上团队运用之协调能力。
5.对工作问题上的改善能力。
6.对平日工作主动积极，负责尽职的责任感7.自我开发能力〈二〉一般从业人员考核其1.作业效率。
2.作业品质。
3.作业配合性。
4.服从管理度。
5.出勤状态6.行为状态〈三〉考核等级通常分a.b.c.d.四等，原则上依比率分配〈四〉考核结果再并入出勤状况，作最后核定考核等级。
〈五〉考勤扣分：1.有下列情形。
不得为a等a.旷工记录。
b.除公假外有其他请假记录者c.警告三次以上者(含)2.有下列情形。
不得为a.b等a.请假两日(含)以上的或迟到.早退两次(含)以上，b.记小过一次(含)3.有下列情形。
不得为a.b.c等a.旷工一天以上三天内的，b.记小过三次者。
底分为50分奖励种类区分如下：评分项目及分数如下：项目嘉奖小功大功工资上调晋级10分20分30分.在以下情况中，可以加10分：a.能按时完成领导交办的各项任务，且没有差错b.良品率指标稳步达标以上c.拾金不昧呈转交公司d.积极参与公司各项活动，表现突出的e.爱护公司财物，并有具体事迹者。
f.积极主动维护公司制度并有具体事迹者g.主动参与各项援助工作，精神可嘉者，在以下情况中，可以加20分：a.对于主办业务有重大进展或改革绩效者b.执行临时紧急任务能按时完成，表现优秀者c.检举重大违反规定或损害公司权益事项者d.参与紧急救援工作，主动承担，并处置得宜者职工有下列情况之一者，可以加30分：a.对主办业务有重革新，提出方案，经采用后成绩卓越者b.对于舞弊或有危害本公司权益事情，能事先举报或防止，使公司避免重大损失者c.遇意外事件或急变，能随机应变，措施得当，不顾自身安危，勇敢救护而保全人身及公物而减少损害者。
绩效考核等级需要强制分布
绩效考核等级需要强制分布谢谢主席、，各位评委，各位同事，大家下午好：我们说,对于每一个企业，他都有一个成长的过程,而在这个过程中，我们的企业都有一个发展的方向，当我们需要监控这个方向、而不是放任自流的时候，我们就需要一种制度，这种制度就是绩效考核。
绩效考核是当前众多企业考核员工和分支机构的一种重要管理方法。
企业为了实现生产经营目的,利用诸如：目标考核法，360度考核法，BSC(平衡计分卡法）等等方法得出一个相对公平的考核结果，来如实评价我们每个员工在工作中的业绩、能力、态度，及个人品德等方面。
【首先,我们来看两个例子吧.M公司对员工进行了绩效考核，考核结果中有10%的人优秀,85%的人合格，而5％的人不合格，优秀的人员将多发50％的奖金,合格人员仅有20％,不合格人员则没有奖金。
王某是该公司的管理人员，周某是普通员工，但他们两关系比较好，此次考评中周某由于在该公司表现平平，所以为合格人员，但是某天和王某在一起吃饭的时候，周某说能不能把我评到优秀中去啊，你看公司优秀的人员有100多人，多我一个也没什么事嘛。
结果在100人中多了1个。
另一个，N公司每年都进行绩效考核，每年的考核结果等级比例都不一样，但公司的奖金每年基本上都一样，变动不大。
某日，外单位小李和该公司的小刘聊天，“今年你的年终奖多少啊？”；“还不那样，每年都差不多，每年考核都是B，就那么几千块吧”小刘不感冒的回答；“那你怎么不评个A啊，这样奖金也多点啊？”，小李继续问道;“公司奖金就那么多,公司为了照顾大多数人的利益，基本上都平摊了,所以A比B多不了多少”……上述是我们大多数企业都会存在的一些问题情况,由于对考核结果等级没有一个明确的要求，经常会出现这样或那样的情况，同时员工的心态严重受到了影响。
】而我们说的强制分布,就是对考核结果进行一种相对固定的等级分布,这就好比把一个苹果分给8个人，这8个人年龄、性别、胖瘦不一,我们如何才能分好这个苹果,从而使8个人都没有意见呢?假如没有分苹果的人的话，谁想吃都行，恐怕会造成那个最壮的人拿到苹果，看心情分给其他人吃；但如果有个分苹果的人的话，我们只有根据长幼先分、女士优先、胖少瘦多的原则进行分苹果，大家才没有意见,这就是我们的强制分布。
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究
基于平衡计分卡的M公司绩效考核研究摘要本文重点探讨了平衡计分卡在企业实施绩效管理的应用，在m公司实行绩效管理的过程中如何运用平衡计分卡来提高企业管理水平，帮助m公司实现全面绩效管理。
希望通过本文基于平衡计分卡的m公司绩效考核研究，使得我们对平衡计分卡的应用具有更深层次的了解。
关键词平衡计分卡绩效考核研究中图分类号：f830 文献标识码：a一、m公司概况m公司是集团旗下一家集研发、生产、营销为一体的现代化企业，主要生产微波炉及其零配件。
公司成立于1999年，拥有两大生产基地，厂房占地21万平方米，员工1万多人。
现新工业园拥有40条全自动装配生产线，并分别从日本、德国引进世界上最先进的喷涂生产线、全自动冲压生产线，年生产能力达2500万台，是全球两大微波炉生产基地之一。
公司坚持“客户的认可决定公司的存在，员工的成长决定公司的未来”的经营理念，重视客户价值和员工发展。
二、平衡计分卡理论溯源与作用平衡计分卡（balanced score card，bsc）理论是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（robert kaplan）和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（david norton）共同提出的，是当今世界最前沿的战略管理工具。
该理论通过财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的平衡设计，将战略实施与绩效管理相结合，不再像传统的绩效管理和评价过程中，人们过分关注财务指标，一味追求经济效益，而忽略了其他重要的内容（如社会责任等）最终导致企业的发展方向与战略目标相违背。
因此，平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效工具。
平衡计分卡评估的四个方面是财务、客户、内部业务流程、学习和创新。
平衡积分卡在企业绩效管理体系中常用的衡量指标如下表1所示。
三、m集团绩效考核平衡计分卡的应用m集团的使命是成为从善助业、善业相济、基业长青的企业，未来五年的总体发展思路是：以技术创新为动力，以市场为导向，以规模和质量效益为主线，继续深化产业结构调整，不断提升基础产业的核心竞争力；加快推进高新技术项目产业化进程，为集团的可持续发展培育新的经济增长点。
员工绩效考核管理制度标准
员工绩效考核管理制度标准为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。
下面是由作者给大家带来的员工绩效考核管理制度标准5篇，让我们一起来看看！员工绩效考核管理制度标准篇1一、绩效考核的目的1、不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。
2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。
4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。
5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。
绩效考核部是本制度执行的管理部。
（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。
（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。
绩效部门负责不断对制度修订和完善。
3、分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。
4、灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。
定量考核：A、管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。
B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。
定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。
三、组织领导公司成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导公司员工的考核工作工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。
2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施3、负责各部门“定量考核”的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果，工资等级的调整四、考核标准：根据公司经营情况，公司各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据公司经营及管理情况确定。
华为员工绩效考核标准
★机密员工考核管理办法目录第一章总则 (2)第二章考核组织和管理 (2)第三章考核程序 (4)第四章季度考核 (8)第五章年度考核 (10)第六章申诉及其处理 (12)第七章附则 (13)附件一季度考核流程图 (14)附件二考核评分表及填表说明 (14)附件三考核指标评定表 (25)附件四考核统计表 (32)附件五考核申诉流程图和表格 (40)第一章总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条适用范围XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。
总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条考核目的员工考核的目的在于评价和开发。
评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。
开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。
第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；（三）岗位调动；（四）员工培训。
第二章考核组织和管理第六条考核周期考核分为季度考核和年度考核。
其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条考核职责划分（一）考核管理委员会职责由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、中层管理人员考核等级的综合评定；3、员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：1、制定考核原则、方针和政策；2、拟定考核制度和考核工作计划；3、组织协调各部门的考核工作；4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；5、对各部门考核过程进行监督与检查；6、汇总统计考核评分结果；7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；10、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；（三）各部门经理/主任的职责在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。
公司员工绩效考核指标
公司员工绩效考核指标
1. 目标达成情况，评估员工在设定的目标和任务方面的完成情况，包括工作质量、效率和成果。
2. 工作态度和团队合作，考察员工的工作态度、对工作的热情和积极性，以及与团队成员合作的能力和贡献。
3. 专业知识和技能，评估员工在岗位所需的专业知识和技能的掌握程度，包括技术能力、沟通能力和解决问题的能力。
4. 创新能力和学习能力，考察员工的创新思维和能力，以及对新知识和新技能的学习和应用能力。
5. 自我管理和发展，评估员工的自我管理能力、自我激励和自我发展的能力，包括目标设定、时间管理和个人成长规划。
6. 绩效改进和成长，考察员工在过去一段时间内的绩效改进和成长情况，包括面对挑战和困难时的应对能力和成长经历。
以上指标可以作为公司员工绩效考核的参考，通过综合评估员工在各个方面的表现，来确定员工的绩效水平并制定相应的激励措施和发展计划。
生产一线员工绩效考核指标设定问题浅析与改进对策——以M医疗器械制造企业为例
生产一线员工绩效考核指标设定问题浅析与改进对策——以M医疗器械制造企业为例韦向飞（广西大学 广西南宁 530004）摘要：任何企业要想做好绩效管理，必须有一套有行之有效并且符合企业实际的绩效考核指标，特别是医疗器械行业，它是众多制造业中相对比较专业、比较独特的制造门类，因此，本文以M医疗器械制造企业为例，从内部分析了其生产一线员工当前存在的绩效考核指标问题并提出了相应改进对策。
关键词：生产员工；绩效管理；绩效考核；医疗器械行业涉及医药、机械、电子、塑料等多个产业，是一个多学科交叉、知识密集、资金密集的高技术行业，虽然行业介入门槛高，但利润也高，因此是众多发达国家及大型生物科技公司相互竞争的“制高点”。
然而，现代企业之间的竞争除了以往的品牌、质量、服务和技术创新之外，在医疗器械行业中还有一种企业实力也是市场竞争的关键，那就是生产制造能力。
生产制造也是体现医疗器械企业实力的重要一环，而在人、机、料、法、环这5个生产要素中，人既是最关键的，也是最不可控的，因此在医疗器械生产制造环节，除了依靠严格的SOP（标准作业流程）和精密的环境控制之外，对生产一线人员的管理也关乎着企业核心竞争水平和产品质量，由此可知，医疗器械制造企业中，生产一线员工的绩效管理尤为重要。
因为，绩效管理不仅可以帮助企业实现战略目标，还可以将员工和企业发展目标有机相结合，促进员工成长，优化业务流程，而良好的绩效管理需要一套有效的绩效考核手段作为依托，绩效考核的可行性、有效性又需要一系列科学的绩效考核指标作为导向，因此，合理制定生产一线员工的绩效考核指标对帮助企业提升绩效管理能力、提高企业竞争水平具有重要意义。
M医疗器公司属外资全资控股企业，自成立以来一直深耕医疗器械的生产制造行业，至今已经有十余年发展历程。
多年来随着M公司规模的不断扩大，已经从起初的数十人，发展为如今的数百人，年产值也由几千万元攀升至30多亿元。
这样的企业中，单单生产一线员工就超过300人，占所有员工人数的比例超过70%，是企业内部一只庞大的工人队伍。
公司年度管理人员绩效考核实施细则
公司年度管理人员绩效考核实施细则为严格落实集团公司“三项制度”改革工作要求，本着压力传导、正向激励原则，更好的依法依规组织开展年度管理人员年度绩效考核工作，特制定本细则。
根据公司管理人员层级不同，考核分为中层管理人员考核与一般管理人员考核，具体如下：一、中层管理人员年度绩效考核中层管理人员考核范围包括：部门经理、副经理、派出外包项目相应岗级人员，基层班组长、副组长参照中层管理人员考核规则进行年度绩效考核。
中层管理人员年度绩效考核由公司高管综评、中层管理人员互评及直属下级评价三个维度组成，三个维度的考核权重与实施流程如下：1.公司高管综评：本维度所占总考核权重为60%。
此项考核由员工自我评价（自评，本维度所占权重30%）、直属领导评价（直评，本维度所占权重30%）、高管考核评分（本维度所占权重40%，《中层管理人员高管考核评分表》见附件1）三部分，并辅以党建考核、督办考核两系数加成及专项加减分项组成，具体评价方式及实施流程详见《中层管理人员绩效考核评定表》（见附件2）中的填表说明，表中涉及的考核指标与被考核- 1 -人签订的考核年度工作业绩责任书指标内容原则上应保持一致，其中，效益指标中的吞吐量、利润及风险防控指标和重点工作指标中的安全环保工作为共性考核项，吞吐量、利润指标由计划财务部出具相应指标数据和完成分值，安全环保工作由安全监察部出具完成分值，各被评价人直接采用且均相同。
班组长级员工的考核指标，由其所属管理部门结合其岗位职责及实际工作内容选取，并经班组长所属部门直属上级（公司分管领导）审定并最终确认考核项。
2.中层管理人员互评：本维度所占总考核权重为20%。
所有中层管理人员（班组长层级同时参与此项评价）根据《中层管理人员绩效考核互评表》（见附件3）分别针对工作绩效、工作能力、工作态度三项因素按照“优、良、中、差”四个等级据实进行互评，其对应测算分值分别为100、80、60、0。
互评采取不记名方式进行，为保证考核工作的严肃性、客观性、实用性，凡选择“中、差”等级的，评价人须在相应选项空白处注明具体原因，以便考核结果能够应用于后续绩效改进和工作提高，未注明具体原因的则该项评价视为无效。
中小型民营企业团队考核指标体系设计——以M公司为例
１ ０
罄门所有成员 能１ 办调配合好其他越门工作及总经理和蛰门经 理的任务分鼠．瞧工作得以颐利眭晨，得 １ ０分．个人不■从 工作任务分雹．一人ｉ扣 ２ 虫 分－蛰门之闻’ ｛、扯良，影岣正 垂曩 常工作的．—汝扣 ３ 分
个部门的绩效并未提高甚至下降了。 因此在 绩效考核时应当注重部门考核 ． 将个人绩效 与部门绩效直接挂 钩。 挂钩的途径是将部门 的考核结果直接纳＾个人绩效考核中去。 这 有利于部门人员把注］ 力放在努力完成企业 薛 下达给部门的 目标 在 做好 本职工作的同
性 、准确性、］时 ４ 台计 科ｒ能拽时欢睁内审］ 怍，及时发现 题．能保 萱 ０ Ｅ Ｉ 失误、违细黛柞或工忭不殛时。扣 ｓ舟 对晷●业辞射彝工 督促各部门制定匿收张款回欺计划． 落实回获责任人． 监
督不力母丧扣 舟 。 配音生一业鳕敝蚌每个项目帕收入、
时， 是 部门整体 工作 ， 注意协请配台， 提 高部门整体绩敬，从而增强团队意识。
１ ０
替门成员精洄 结，共同为鲺织目标而奋斗．得 ｌ Ｏ舟．杜绝 打ｆ 殴一件发生，不发生刑●治安寮件．发生—故滚项 得 髓斗 －
制度、 团结、 ● 献、互助
分；计划生育不霞标．ｊ 反一人放谈项不得分；个人违反公司 童 规章矗 —｝扣 ２ 腰 史 分
六个月内 六个 月 内 六 个 胄 内 六 个 月内 六 个 月内 回孜 率 的回致率 的回 数 罩 的 回 款 率 的 回孜 率 的回 数 率
二、 一家中小型民营企业部门考核案例
Ｍ 公司成立于２０ 年 ９ ， ０ ］ 月 是一家以 生产和施工为主的小型高科技民营企业。 公
‘ ０ 超过 ９％ ，％．９ ５ ％． ％ ｌ） ０ ０ ８％ ０ ５ ３％４％ 低 于 ３ ９ Ｏ －９ 慨 回骏 及项 目完 ｃｏ １） （） ８ （） ６ （） ４ （） ２ 工后 量务曲 ） 客户 礴 客户礴纛度大干 ８％． ５ 雯 ５ 得 分． 与客户发生口角、 争执簪冲突． 时性 、准蒲性、 纛 度 每— 扣 １ 分－置—技客户投诉扣 １ 分 客户獭艇 低于 ６％ ０ 完整性 ｔ０ ２） （） ５ 谖项不得分 施 工安 全 性 没有出现安全—故褥 ５ 分．出觋一ｉ 施工安全●故，扣 １ 尖 分 （） Ｓ 出理—拨Ｉ大安全—故菠项不霉分
M_公司绩效管理体系优化设计
2024年3月第27卷第5期中国管理信息化China Management InformationizationMar.,2024Vol.27,No.5 M公司绩效管理体系优化设计郭 婧（同济大学建筑设计研究院（集团）有限公司，上海 200092）［摘 要］绩效管理是现代企业管理的一种手段，是公司人力资源管理的核心。
绩效管理以公司价值创造为核心，以创建绩效导向的执行力为目标，通过实施科学的绩效管理，促进公司运营目标的分解、落实，保证公司经营管理总目标的实现。
［关键词］企业；绩效管理；人力资源；优化设计doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2024.05.038［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］A ［文章编号］1673-0194（2024）05-0128-040 引 言当前，市场经济体制快速发展，越来越多的企业开始重视人力资源管理，通过建立科学的绩效考核体系为薪酬分配和人才发展提供依据，同时促使员工改善行为和绩效，从而提升公司整体绩效水平。
绩效管理是公司充分利用资源优势，培养与提高核心竞争力的重要途径，对公司的持续发展起到关键性的作用。
但在具体实践中，不少企业存在较大的误区，严重阻碍了绩效管理作用的发挥。
本文以M公司为对象，针对目前绩效管理体系存在的问题以及解决途径进行探讨，以期优化M公司绩效管理模式,促进绩效管理目标的实现。
1 研究背景创新和发展是当前企业生存的必要法则［1］，随着经济全球化的到来，以及社会主义市场经济体制的进一步完善与发展，企业面临的内外部竞争日益加剧。
如何在激烈的市场竞争中取胜，不仅是公司高层管理者在组织、经营、战略上的谋篇布局，更重要的是在企业内部充分调动员工的积极性和协作性，自上而下统一步伐，达成目标。
绩效管理工作的创新可以使企业的人力资源管理质量得到大幅度提升，保证现有人力资源的价值得到更加完整的开发，使企业能够在灵活调配人力资源的同时，具备更强的市场竞争力［2］。
“五维绩效管理”中行政类绩效管理案例分析
“五维绩效管理”中行政类绩效管理案例分析一、“五维绩效管理法”及M公司行政类绩效管理M公司是一家IT业生产厂商，主要产品为电脑、电信设备等，成立于1992年，民营企业，现有员工750人。
属于比较典型的IT业高科技企业。
由于企业发展尚处在初级阶段，截至2001年尚未确立系统的绩效管理体系。
我所在的人力资源部门根据企业的实际情况，从员工实际的工作内容出发，经过反复分析、制定、修正，最终确立了“五维绩效管理法”。
所谓“五维绩效管理法”是把企业的所有岗位划分为五类，分别从不同的角度进行绩效管理，也就是从五个维度对整个企业进行划分和管理。
作者在案例中对行政类岗位的绩效管理分析如下：作者认为，这类人员工作内容无法绝对量化，可以尝试使用相对量化的方法。
行政类岗位的工作是按照一定的制度和流程进行的，工作结果的好坏同两个因素有关：制度和流程制定的好坏以及是否能严格执行。
制定如下规定：由各部门负责人在定期的例会上对行政类部门或岗位提出投诉、建议，在例会上分析其中的原因，如果是“制定”完善与否的问题，或者根本就没有制定，那么就将“制定”或者“改进”立为一个项目，有了项目就有项目完成的时间和标准(都在会议上讨论通过)，这样，这些部门及员工的工作就被相对量化了。
当项目时间截止时将结果予以公示即可。
如果结论并非“制定”而是“执行”的问题，就将它记录下来，同样公之于众，并要求问题的出现者公开承诺不再出现类似问题，如出现将自愿接受怎样的处罚。
奖惩措施规定：按照本月项目完成情况平均分的相应比例发放绩效工资，其中还规定：(1)项目的改进必须有向全体员工或相关部门征求意见的过程。
否则分数最高只能打60分。
(2)如果由于对改进的制度宣传不够而导致执行中出现纰漏，分数最高只能打70分。
(3)如有问题按规定扣减相应分数，无问题则打满分。
二、案例分析我们就案例中对行政类岗位绩效管理进行分析，提出几点质疑：1.如何评价“制定”的好坏？规定中“如果是‘制定’完善与否的问题，或者根本就没有制定，那么就将‘制定’或者‘改进’立为一个项目，有了项目就有项目完成的时间和标准(都在会议上讨论通过)，这样，这些部门及员工的工作就被相对量化了。
m公司绩效管理案例研究
m公司绩效管理案例研究M公司绩效管理案例研究绩效管理是企业管理中的关键环节之一，通过对员工的绩效表现进行量化、评价、调整和激励，实现企业目标的有效实现。
而M公司正是一个成功实践绩效管理的案例。
本文将围绕着M公司的绩效管理进行一步步分析和介绍。
第一步：制定绩效目标M公司在制定绩效目标时，以公司整体的战略目标为基础，然后再根据各个部门的功能和特点，将目标量化为具体的指标。
所有工作任务、成果必须与公司目标紧密相连，这样才能保证绩效管理的有效实施。
第二步：设计评价体系在评价体系的设计上，公司采用了多维度绩效评价的方法，对员工的贡献、成果、准确率、绩效评级、发展潜力等方面进行考核，避免单纯以业绩优劣作为评价标准。
此外，公司还将员工进行了分层管理，制定了不同的绩效评价标准和激励机制。
第三步：制定激励机制M公司的激励机制包括直接的薪资奖励、福利、培训和提拔等多种形式。
其中，薪资奖励是最直接的形式，但没有指针对性，福利制度则可以从保障员工的基本生活需求角度出发，提高员工的归属感和忠诚度。
不断的培训和提拔机制则可以激励员工的自我提升和发展潜力的释放。
第四步：落实具体措施为了更好地实施绩效管理，M公司上下端口贯通，做到制度落地。
在员工的绩效考核、薪资奖励、培训提升等各个环节，都进行了详细的制度设计和流程安排。
特别是在员工绩效考核这一环节，公司采用了除了向上反馈之外，还加入了“向下评价”和“互评”等多种方式，保证了员工绩效的客观性和公正性。
综上所述，M公司的绩效管理通过四个步骤的详细实施，实现了以目标为导向、多维度评价和个性化奖励的目标。
这样不仅提高了员工积极性和企业竞争力，而且提高了公司整体的效率和生产力。
《M公司基层员工薪酬管理优化研究》范文
《M公司基层员工薪酬管理优化研究》篇一一、引言随着企业竞争的日益激烈，人力资源作为企业发展的核心驱动力，其管理尤其是薪酬管理的重要性日益凸显。
M公司作为业内领军企业，其基层员工的薪酬管理水平直接关系到员工的积极性和企业整体的竞争力。
本文旨在通过对M公司基层员工薪酬管理现状的分析，探讨其存在的问题及优化策略，以期为企业的人力资源管理提供有益的参考。
二、M公司基层员工薪酬管理现状M公司目前的薪酬管理体系相对完善，主要包括基本工资、绩效工资、福利补贴等部分。
在薪酬的设定上，公司会根据员工的岗位、能力、工作经验等因素进行综合评估。
然而，在实际的薪酬管理中，仍存在一些问题。
首先，薪酬体系缺乏灵活性。
目前，M公司的薪酬体系主要采用固定的薪酬结构，对于市场变化的反应较为迟钝，无法及时调整以适应市场竞争和企业发展的需要。
其次，绩效评估机制不完善。
虽然M公司设有绩效工资部分，但绩效评估标准不够明确，评估过程主观性较强，导致绩效工资的发放存在不公平现象，影响了员工的工作积极性。
再次，福利政策缺乏差异化。
M公司的福利政策主要针对全体员工，缺乏针对不同岗位、不同层次员工的差异化政策，导致部分员工对福利政策的满意度不高。
三、M公司基层员工薪酬管理存在的问题根据现状分析，M公司基层员工薪酬管理主要存在以下问题：1. 薪酬体系缺乏市场竞争力，无法吸引和留住优秀人才；2. 绩效评估机制不完善，导致员工绩效工资发放不公平；3. 福利政策缺乏差异化，无法满足员工的个性化需求；4. 薪酬管理与企业文化、企业战略脱节，难以支持企业的长远发展。
四、M公司基层员工薪酬管理优化策略针对M公司基层员工薪酬管理存在的问题，本文提出以下优化策略：四、M公司基层员工薪酬管理优化策略（续）针对《M公司基层员工薪酬管理优化研究》篇二一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业对于人力资源的管理显得尤为重要。
其中，薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，直接关系到企业基层员工的积极性和工作满意度。
M集团公司员工绩效考核办法
物业管理，是指业主通过选聘物业服务企业，由业主和物业服务企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。
居住物业是指具备居住功能、供人们生活居住的建筑，包括住宅小区、单体住宅楼、公寓、别墅、度假村等；当然也包括与之相配套的共用设施、设备和公共场地。
物权法规定，业主可以自行管理物业，也可以委托物业服务企业或者其它管理者进行管理。
下面一起看下为大家整理的精选物业管理制度文章。
M集团公司员工绩效考核办法第一章总则第一条目的为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。
第二条原则严格遵循"客观、公正、公开、科学"的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条指导思想建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。
第四条适用范围本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核)。
第二章考核体系第五条考核对象Ⅰ类员工：工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：考核内容1、业绩考核：Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核;Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。
2、能力考核：通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。
3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。
考核内容权重综合考核得分业绩考核70%业绩×70%+能力×20%+态度×10%能力考核20%态度考核10%第七条：考核方式考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。
百度绩效考核体系m+
百度绩效考核体系m+一、绩效考核的背景和意义随着百度的发展，为了确保企业的可持续发展，绩效考核作为一种评估员工工作表现的重要手段应运而生。
百度绩效考核体系m+用于评估员工的工作绩效，旨在提高员工的工作效率、激发员工的工作动力，并为公司的人才选拔、晋升和薪酬激励提供依据。
二、绩效考核体系的核心要素1. 目标设定员工在绩效考核开始之前，需与上级确定可量化的工作目标。
目标设定应该具有可衡量性、具体性和可达性，有利于员工明确工作方向并努力实现目标。
2. 绩效评估绩效评估是衡量员工工作表现的关键环节。
具体评估内容可以包括员工的工作态度、工作成果、团队合作等方面，以期客观而全面地评价每位员工的绩效表现。
3. 反馈与改进针对员工在绩效评估中的表现，上级应进行及时的反馈和指导。
通过正面的激励和反馈，激发员工的工作动力，帮助员工改进不足之处，从而提高整体的工作绩效。
4. 奖惩机制绩效考核体系m+建立了奖惩机制来激励员工积极工作和惩罚表现不佳的员工。
通过公平公正的奖惩机制，能够让员工意识到付出与回报的关系，并推动员工持续提高工作表现。
三、绩效考核体系的优势和作用1. 促进员工发展绩效考核体系m+能够帮助员工不断学习和提升自身能力。
通过设定目标、评估表现和改进反馈，员工能够更好地认知自己的优势和不足，并有针对性地进行自我提升和发展。
2. 推动企业发展通过绩效考核体系m+，企业可以全面了解员工的工作表现，进而对企业的人力资源进行优化配置和合理规划。
优秀员工的发现和激励有助于企业的快速发展和持续竞争优势的保持。
3. 提高工作效率绩效考核体系m+能够激励员工保持高效的工作状态。
在绩效考核的压力下，员工意识到工作表现对自身发展和企业发展的重要性，从而提高工作效率，增强企业的竞争力。
四、总结百度绩效考核体系m+在确保员工个人发展和企业可持续发展方面起到了重要作用。
通过设定目标、评估表现、反馈改进和激励奖惩等环节，提高了员工的工作效率和工作质量，推动了企业的创新与发展。
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M公司员工绩效考核项目
一、项目名称
M公司员工绩效考核项目
二、项目背景描述
M公司计划在从2008年1月1日至2月18日对公司的全部人员进行2007年的绩效考核工作。
该绩效考核项目属于公司内部项目。
项目的内容包括：人力资源主管、绩效考核工作组和人力资源管理助理审阅前一个绩效考核周期的经验教训并且评估现有绩效考核/规划标准和范围、评估新的绩效考核/规划行执行人员任命。
绩效考核工作组编档审阅结果和建议的修改并向雇员和主管分发前一个周期的业绩计划和当前周期的业绩计划。
雇员就前一个周期的目标和价值撰写自我评估并向主管提交自我评估，各主管准备书面审核，确定最终的书面考核，各主管向人力资源部提交书面考核。
雇员和各自主管开会讨论将来的目标，并向人力资源部门提交下一个审核阶段的目标。
绩效考核工作组讨论从当前周期的实践中获取的经验教训、编档并存储经验教训。
三、项目目标
1．时间
从2008年1月1日项目启动开始至2008年2月18日，为期35个工作日。
2．成本
粗略估计人工费用7000元。
（详见project软件成本表）
3．里程碑
完成周期规划是进行周期规划的里程碑，完成审阅和修改业绩规划工具和过程是进行审阅和修改业绩规划工具和过程的里程碑，此外，还有雇员进行自我评估审核的里程碑，主管准备书面审核并最终确定书面考核的里程碑，雇员和主管制定下一个考核阶段目标的里程碑，以及最后完成绩效考核是完成项目的里程碑。
4．可交付成果
绩效考核周期文档、审阅和修改业绩规划工具和过程文档、雇员自我评估文档、绩效考核文档等都是阶段性可交付成果，最终对公司的全体人员进行绩效考核的结果是项目的最终可交付成果。
四、项目干系人
五、M公司员工绩效考核项目组织结构
项目经理：人力资源主管
团队成员：绩效考核工作组、人力资源管理助理、各级主管、雇员、行政工作组。
六、项目WBS工作分解结构
1 进行考核周期规划
1.1 审阅和修改绩效考核项目计划
1.2 组织新的绩效考核工作组
1.3 周期启动会议
1.4 完成周期规划
2 审阅和修改业绩规划工具和过程
2.1 审阅工具和过程
2.1.1 审阅前一个周期的经验教训
2.1.2 评估现有绩效考核/规划标准和范围
2.1.3 评估新的绩效考核/规划行执行人员任命
2.1.4 评估新的绩效考核/规划的行业最佳做法
2.1.5 编档审阅结果和建议的修改
2.1.6 行政审阅和决定
2.1.7 完成工具和过程审阅
2.2 修改工具和过程
2.2.1 起草对工具和过程的更改
2.2.2 领导审阅和批准
2.2.3 最终确定对工具和过程的更改
2.2.4 完成工具和过程修改
2.3 交流规划
2.3.1 起草绩效考核/规划过程的说明
2.3.2 领导审阅和批准
2.3.3 最终确定对交流的更改
2.3.4 完成交流规划
2.4 完成审阅和修改业绩规划工具和过程
3 更新报告关系模式
3.1 审阅和修改报告关系模式
3.2 新报告关系模式的审阅和批准
3.3 完成报告关系模式更新
4 就过程和时间表与所有雇员交流
5 组织和分发业绩计划
5.1 组织前一个周期的业绩计划
5.2 复制当前周期的业绩计划
5.3 向雇员和主管分发前一个周期的业绩计划和当前周期的业绩计划
5.4 完成组织和分发业绩计划
6 雇员进行自我评估审核
6.1 雇员审核前一个周期的业绩计划目标
6.2 雇员就前一个周期的目标和价值撰写自我评估
6.3 雇员向主管提交自我评估
6.4 完成雇员进行自我评估审核
7 主管准备书面审核
7.1 主管审核前一个周期的雇员目标
7.2 主管准备书面审核
7.3 完成主管准备书面审核
8 绩效考核讨论
8.1 雇员和主管讨论过去的业绩
8.2 完成绩效考核讨论/最终确定书面考核
9 最终确定书面考核
9.1 准备好最终书面考核
9.2 雇员和主管开会讨论并签署最终考核
9.3 向人力资源部提交书面考核
9.4 完成最终确定书面考核
10 制定下一个考核阶段的目标
10.1 雇员和主管开会讨论将来的目标
10.2 向人力资源部门提交目标
10.3 完成制定下一个审核阶段的目标
11 数据分析
11.1 在Microsoft Excel 中输入评定数据以供分析
11.2 各个部门和主管分析评定数据
11.3 与行政人员讨论评定数据结果
11.4 完成数据分析
12 经验教训
12.1 绩效考核工作组讨论从当前周期的实践中获取的经验教训
12.2 编档并存储经验教训
13 完成绩效考核周期。